第七章 物流项目风险管理
物流企业经营风险及防范措施
物流企业经营风险及防范措施标签: 方法物流企业经营风险物流企业风险防范物流风险物流商面临的风险摘要：现代物流的风险涉及的范围很广，风险的各种类型差别也很大。
我们可将风险的大小量化为发生频率或概率，即很少发生、经常发生或者频繁发生;也可以根据结果量化为轻微的、严重的和灾难性的。
目前，社会已进入了一个风险管理的时代，要求企业必须了解风险、识别风险和学会控制风险。
同样，对于从事现代物流（第三方物流）的企业来讲，风险的评估与管理是使其健康发展和高效运作的保证。
谁能将风险降到最小范围、最低程度，且能事先将风险予以转移，谁就能获得最大的利润。
一、物流商面临的风险1、与客户合同的责任风险物流商与客户之间的法律责任主要体现于双方所签的合同，目前在签署这类合同中，人们发现某些大客户凭借自己雄厚的经济实力，在谈判中往往处于有利的地位，提出一些特别的要求与条件，而物流商常常迫于商业上的压力而接受某些苛刻甚至是“无理”的条款。
合同中订立此类极不合理的条款，一旦产生纠纷，后果可想而知，有可能会导致物流商破产。
2、与分包商合同的责任风险物流商是所有“供应链”的组织者，其中有的“供应链”由自己负责，有的“供应链”需要委托分包商来具体实施。
但实践中物流商常常期与资信好的分包商合作，不仅能降低物流经营的成本，也可使物流商的责任风险降到最低点。
反之，如遇到一个资信差的分包商，甚至分包商突然宣布破产或倒闭，物流商的损失更无法得到弥补。
在与分包商合作中即物流运作的全程中，当客户发生损失时，无论是物流商的过失还是分包商的过失，都要由物流商先承担对外赔偿责任。
尽管物流商在赔付后，尚可向负有责任的分包商进行追偿，但由于物流商与客户和分包商所签合同分别是背对背的合同，因此所适用的法律往往是不一样的，其豁免条款、赔偿责任限额及诉讼时效也是不一样的，致使物流商常常得不到全部赔偿。
3、与信息系统提供商合同的责任风险物流商要想开展物流服务离不开信息技术，而物流商在利用信息技术时面临着以下两个问题：一是信息系统出现故障;二是商业秘密受到侵犯。
物流企业的财务风险及内部管理控制
ACCOUNTING LEARNING255物流企业的财务风险及内部管理控制文／费望羔摘要：本篇文章主要对风险管理的基本含义进行阐述，从资金统筹风险、资金使用风险两个方面入手，解析目前我国物流企业存在的财务风险，并在此基础之上，从建立企业财务风险预警体系、筹资风险的控制措施、投资风险的控制措施三个方面，提出物流企业财务风险的控制管理措施。
希望通过本文的阐述，可以给相关领域提供些许的参考。
关键词：物流企业；财务风险；内部管理；控制一、风险管理的概述风险管理是一种新兴的学科，风险管理主要是指，企业内部设立了相应的财务风险管理部门，并将工作结果直接上报给企业的领导部门，针对工作结果进行全面的解析和评估，对企业中存在的财务风险进行预测，并采取相应的管理措施，从而保证企业的财务安全，推动企业稳定的发展。
企业的风险管理涉及的工作内容存在一定的繁琐性，因此，需要企业各个部门的权利配合风险管理的对象不仅包含于市场因素，同时还包含于企业的自身因素。
在进行企业风险管理时，不仅要将市场因素进行全面的考虑，同时还要将企业内部生产、人力资源以及财务控制等因素进行考虑，确保企业经济效益的最大化，从而提升企业的经济效益。
二、目前我国物流企业存在的财务风险(一)资金统筹风险针对大部分的物流企业来讲，物流企业的融资渠道存在着多远化的特点，不论是自有资金，还是债务资金，或是股权融资资金，都能够应用到物流企业的融资渠道中。
随着金融市场的飞速发展，物流企业也开始逐渐步入正轨，市场中的竞争逐渐激烈，为了获得一定的经济利益，筹集资金开始偏离物流企业的发展方向，使得融资时机和融资后的资金结构面临着全面的挑战。
此外，由于物流企业自身存在着一定的特殊性，企业的交通工具以及存储设备上需要消耗大量的资金，因此在进行资金统筹时，还要受到宏观因素的限制，一旦物流企业没有对资本结构优化情况进行妥善的处理，就会导致资金统筹方面存在风险，进而使得物流企业的财务情况出现风险。
EPC模式下工程物流的风险管理要点
EPC模式下工程物流的风险管理要点摘要：我国的工程建设当中，EPC模式是一种非常重要的模式，并且在整个建筑工程承包当中占据了相当的比例，尤其是我国工程企业在国外承包的工程大多数都是采用这种模式。
EPC模式当中工程物流是非常重要的内容，其中针对工程物流的风险管理更是重中之重，需要给予足够的关注。
基于此，本文主要对EPC模式下工程物流的风险管理进行分析和研究，在对EPC模式下工程物流的特点进行总结的基础上，从四个方面分析了工程物流风险管理的方法。
关键词：EPC模式；工程物流；风险管理引言工程总承包在我国的工程行业当中占据着非常重要的地位，尤其是对于大量承包海外工程的企业来说，更是其在全球经济一体化的趋势下逐渐形成的一种承包模式。
EPC总承包模式可以在工程体量较大、专业性较强以及使用技术复杂的工程当中应用，并且由于其采取的是交钥匙的方式，在包括生产建设工程项目、基础性施工项目等领域当中得到了较为广泛的认可。
在EPC总承包工程当中，物流活动的策划以及实施在整个成本以及工程进度方面的影响都是非常大的，尤其是在关注运价的同时需要对物流风险给予重点关注，在EPC总承包模式下，很少有将物流风险作为专门的工作重心来制定相关方案，物流管理中运价以及其他相关费用才是定标的手段，但是对于其中存在的工程物流风险并没有关注，所以说，针对EPC模式下下的工程物流的风险管理非常有必要，。
1EPC模式下工程物流的特点对于采购管理系统来说，整个项目的工程物流管理实际上就是对货物的整个过程管理，从货物出厂到运送到现场的整个过程中，对其运输的手续、状态进行有效的管理，其中包括报关、运输、发货、清关等等环节都是需要各个方面的资源进行整合和合作。
在EPC总承包模式下，工程物流更加变得具有针对性和实效性，并且在整个管理的过程中，涉及到的环节比较多，对于技术、安全以及服务的要求也很高，EPC模式下工程物流的特点就是整个过程都是一次性的，并且在整个实施的过程中具有整体性，包括实施技术也是非常复杂的，并且整个实施的过程具有一定的风险。
国际物流保险概述
❖ 装货港、卸货港及中转港的装卸条件和装卸工具不同，运送 能力、装卸设备、安全设施、管理水平及治安状况等方面存在的 差异，也会影响到货物在装卸及存放时发生货损、货差的可能性。 运输季节的不同，也会对运输货物带来不同的风险和损失。 12
❖ 4．有利于防灾防损工作的开展。防灾防损是减少国际物流 成本、提高国际物流效率的有效途径，也是企业与保险公司的共 同任务。保险公司从自身利益出发，一般都愿意参与这项工作， 因为防灾防损工作做得好，灾害事故就容易减少，经济补偿也随 之减少。同时，保险公司在处理为数众多的赔偿案件中，可以找 出灾害产生的原因和发生的规律，从而更有能力对国际物流中的 风险加以管理，并提出改进的建议。此外，有的保险合同还规定， 保险人有权对货物的安全情况进行检查，如发现有不安全因素， 投保人应及时采取措施消除灾害隐患，否则后果由投保人自行负 责，这种做法客观上也能促进防灾防损工作。
❖ 国际货物运输保险的投保业务主要包括以下几个作业环节。
❖ 1．投保险别的选择
❖ 保险公司承担的保险责任是以险别为依据的，不同的险别所 承保的责任范围并不相同，其保险费率也不相同。因此，投保人 在选择保险险别时，应根据货物运输的实际情况予以全面衡量， 既要考虑使货物得到充分保障，又要尽量节约保险费的支出，降 低贸易成本，提高经济效益。国际货物运输保险应考虑的因素：
❖ 纯粹风险是指只有损失可能而无获利机会的风险。例如，国 际物流运输中航行的海轮发生触礁、货物遭受火灾的风险，船东 和货主只会遭受经济损失，而不会有利益可得。
❖ 投机风险是指既可能遭受损失，也可能产生收益的风险。这 种风险带有一定的诱惑性，可能会使某些人为了获利而甘冒这种 可能损失的风险。
物流项目管理物流项目管理(第7章)7.1 第一节 物流项目组织结构
7.2.2物流项目团队的组建 （1）物流项目团队的组建原则
确定团队规模
完善成员技能
合理分配角色
物流项目团 队建设原则
树立共同目标 明确领导与结构
建立绩效评估与激励体系
培养相互信任精神
2019/11/22
江西财经大学工商管理学院
7.2 物流项目团队管理
7.2.2物流项目团队的组建
（2）物流项目团队的组成
物流项目团队 常用决策方法
头脑风暴法 德尔菲法 名义小组法 电子会议法 标准日程法 点式计划法 解决问题九步法
2019/11/22
7.2 物流项目团队管理
补充：物流项目经理 1、物流项目经理的责任
• 矩阵型组织结构缺点 项目管理权力平衡困难，信息回路比较复杂，项目成 员往往处于多头领导状态。
2019/11/22
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7.1物流项目组织结构
7.1.2物流项目组织结构的类型 （4）混合型组织结构 将职能型组织、项目型组织和矩阵型组织进行混合。 先将刚启动且尚未成熟的项目放在某个职能部门中，当其 逐渐成熟并具一定地位后，再将其作为一个独立的项目。
11 物流项目质量管理 12 物流项目风险管理
2019/11/22
江西财经大学工商管理学院
第七章 物流项目组织管理
7.1 物流项目组织结构
掌握要点：物流项目组织结构的定义与特点，物流项目组织结构的 类型，物流项目组织结构的选择
7.2 物流项目团队管理 掌握要点：物流项目团队的定义和特征，物流项目团队的组建，物 流项目团队的发展，物流项目团队建设管理
职能型组织的缺点：
• 缺乏整体观念 • 项目组成员责任淡化 • 协调难度高
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物流企业经营风险及防范措施
物流企业经营风险及防范措施现代物流离不开信息系统的支持，而与信息系统提供商的合作也存在着责任风险。
物流企业在选择信息系统提供商时，需要考虑其技术实力、服务水平、售后支持等方面，以免出现系统故障或数据泄露等问题。
同时，在合同中应明确双方的责任和义务，包括数据安全保障、故障处理、违约责任等方面。
如果信息系统提供商无法履行合同，物流企业可能会面临数据丢失、业务中断等重大损失。
二、防范措施1、合同审查物流企业在与客户、分包商、信息系统提供商等签订合同前，应认真审查合同条款，尤其是风险责任方面的条款，避免接受不合理的要求和条件。
如果发现合同中存在不利于自己的条款，应及时与对方商谈修改或者寻求其他解决方案。
2、风险评估物流企业需要对自身运营过程中存在的风险进行评估，并制定相应的风险管理措施。
例如，建立完善的安全保障体系，加强对分包商的资信调查和监管，定期检查信息系统的安全性等。
通过有效的风险评估和管理，物流企业可以及时发现并避免潜在的风险，保证企业的持续稳定发展。
3、保险投保物流企业可以通过保险投保的方式来转移一部分风险。
例如，货物运输保险、责任保险等，可以在发生损失时得到一定程度的赔偿，减轻企业的经济损失。
但是，在选择保险产品时，物流企业需要认真审查保险合同，了解保险责任、免赔额、赔偿限额等条款，以避免在理赔过程中出现纠纷。
总之，物流企业需要认识到运营过程中存在的风险，并采取相应的措施进行管理和防范。
只有通过有效的风险管理，才能保证企业的健康发展和长期稳定运营。
采取严格的供应商审核制度，确保物流商所使用的产品和服务的质量和安全性。
2）建立完善的信息系统备份和恢复机制，确保数据安全和业务连续性。
3）加强员工培训和教育，提高员工的法律意识和风险防范意识，降低人为因素导致的风险。
4）购买适当的保险，对可能发生的风险进行合理的预防和应对。
5）制定完善的风险管理计划，及时发现和解决潜在的风险，降低风险的发生概率和影响程度。
物流项目管理
项目控制是指在项目按事先制定的计划朝着最终目标挺进的过程中，由于前期工作的不确定性和实施过程中多种因素的干扰，项目的实施进展必然回偏离预期的轨迹。为此，项目管理者应根据项目跟踪提供的信息，对比原计划（或既定目标），找出偏差，分析成因，研究纠偏对策，实现纠偏措施的全过程。所以项目控制是一种特定的、有选择的、能动的动态作用过程。 原理如下： 寻找偏差； 原因和趋势分析； 采取纠偏行动。
项目采购管理的原则
凡是为项目所采购的设备和服务，应注意节约和效率，充分体现成本效益原则。 采购的设备和服务质量良好，适合项目要求。 所采购的设备应及时到达，服务应及时提供，采购时间与整个项目实施进度相适应。 公平竞争，应给符合条件的供应商提供均等的机会。
采购的信息收集机制
建立重要的采购对象记录，以便需要时就能随时提供不同的供应商所能供应的设备或服务的规格、性能极其可靠性的相关信息。 建立同一类型的采购对象的价格目录，以便采购者能利用竞争性价格得到好处。 对市场情况进行分析研究，作出预测，使采购者在制定采购计划、决定如何捆包及采取何种采购方式时，能有比较可靠的依据作为参考。
项目计划的原则
目的性：任何物流项目都有一个或几个确定的目标，以实现特定的功能、作用和任务，而任何项目计划的制定正是围绕项目目标的实现而展开的； 系统性：项目计划本身是个系统，由一系列子计划组成，各个子计划不是孤立存在的，彼此之间相对独立，又紧密联系，项目计划具有系统的目的性、相关性、层次性、适应性、整体性等基本特征； 动态性：一个项目周期有长有短，项目环境常处于变化之中，造成项目的实施偏离项目的基准计划，因此项目的计划因根据环境和条件的变化而不断调整和修改，以保证完成项目目标； 相关性：项目计划是一个整体，任何子计划的变化都可能影响到整个项目计划，制定项目计划时要充分考虑各子计划间的相关性； 职能性：项目计划的制定不是以某个组织或部门内的机构设置为依据，也不是以自身的利益及要求为出发点，而是以项目和项目管理的总体职能为出发点，涉及到项目管理的各个部门和机构。
物流项目方案建议书
物流项目方案建议书一、项目背景随着市场竞争的日益激烈，企业对于物流效率和成本的控制要求越来越高。
为了满足客户的需求，提高企业的竞争力，我们提出了本次物流项目方案。
目前，企业在物流方面面临着诸多问题，如物流配送不及时、库存管理混乱、物流成本过高、信息跟踪不及时等。
这些问题不仅影响了客户的满意度，也增加了企业的运营成本，制约了企业的发展。
二、项目目标本次物流项目的主要目标是优化物流流程，提高物流效率，降低物流成本，提升客户满意度。
具体目标包括：1、实现物流配送的准时率达到 95%以上。
2、降低库存水平 20%以上。
3、减少物流成本 15%以上。
4、建立完善的物流信息跟踪系统，实现货物实时跟踪。
三、项目范围本次物流项目涵盖了从原材料采购、生产加工、仓储管理、运输配送、到客户交付的整个物流链。
包括对现有物流设施的评估与改进，物流流程的优化，信息系统的建设与整合，以及人员的培训与管理。
四、项目实施计划1、第一阶段（1-2 个月）成立项目团队，明确团队成员的职责和分工。
对现有物流状况进行全面的调研和评估，收集相关数据和信息。
制定详细的项目计划和时间表。
2、第二阶段（3-5 个月）优化物流流程，去除不必要的环节，提高物流效率。
对仓库进行重新规划和布局，提高仓储空间利用率。
建立物流信息跟踪系统，实现货物的实时跟踪和监控。
3、第三阶段（6-8 个月）与供应商和合作伙伴进行沟通和协调，优化采购和配送流程。
对物流人员进行培训，提高其业务水平和服务意识。
进行系统测试和试运行，及时发现并解决问题。
4、第四阶段（9-10 个月）项目正式上线运行，对项目进行跟踪和评估。
根据运行情况，对项目进行调整和优化。
五、物流流程优化1、采购流程优化建立与供应商的长期合作关系，签订框架协议，实现批量采购，降低采购成本。
采用 JIT（准时制）采购模式，减少库存积压。
2、生产流程优化加强生产计划的准确性和灵活性，根据订单需求合理安排生产。
实现生产过程的可视化管理，及时发现和解决生产中的问题。
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教案首页第讲第七章物流项目风险管理第一节物项目风险管理概述风险管理起源于第一次世界大战中战败的德国，20 世纪30 年代在美国兴起，50 年代以来发展成为一门独立的学科。
任何项目都存在着不能达到预期效果的风险，因此，项目的风险管理非常重要。
为了更好的理解项目风险管理，首先要了解风险的定义。
一、项目风险管理概述1.风险的定义风险是指不希望事件发生的可能性和所有可能的后果。
风险涉及两个方面的因素：事件发生的可能性和事件发生的后果。
因此，风险可以抽象的表述为一个关于可能性和后果的函数：风险=f（可能性，后果）风险与可能性和后果呈正相关关系，即可能性和后果的严重性越大，风险就越大。
2.项目风险的定义及特点项目风险是指由于项目所处环境和条件的不确定性，项目的最终结果与项目干系人的期望产生背离，并给项目干系人带来损失的可能性。
差异越大则风险越大。
项目风险是所有影响项目目标实现的不确定性因素的集合。
一般有以下几项：（1）有不希望的事件发生；（2）事件的发生具有不确定性；（3）事件会对项目产生一定影响；（4）风险（事件）发生具有一定成因。
项目风险产生的原因主要是项目的不确定性造成的。
而不确定性是项目团队无法充分认识项目未来的发展和变化造成的，这种不确定性不能通过主观努力来消除，而只能通过努力来降低。
3.项目风险的类别（1）纯粹风险与投机风险。
①不能带来机会、无获得利益可能的风险，叫纯粹风险。
纯粹风险一般是由外部的不确定性因素引起的，如战乱、财产损失、连带责任等都属于纯粹风险，纯粹风险只有两种可能的后果：造成损失或不造成损失。
纯粹风险造成的损失是绝对的损失。
活动主体和全社会都要蒙受损失。
纯粹风险总是和威胁、损失和不幸相联系，没有人从中获得好处。
②极可能带来机会，获得利益，又隐含威胁、造成损失的风险，叫投机风险。
如市场状况的变化，天气情况的变化。
投机风险有三种可能的结果：造成损失、不造成损失和获得利益。
投机风险如果使活动主体蒙受了损失，但全社会不一定也跟着受损失。
相反，其他人有可能因此而获得利益。
虽然损失和获利的可能性是一样的，但是可能的损失总是要比可能的获利大得多。
如在施工中，好天气和坏天气出现的可能性是一样的，但是坏天气可能会使项目停工，而好天气却不能使项目完成双倍的工作。
（2）可接受风险与不可接受风险。
可接受风险指虽然出现一些意外情况或事件，但其影响程度还是可以接受的，或者说还不至于对项目的进度与质量等产生不可忍受的结果。
如某个普通成员的离职，可很快找到替代人员。
不可接受风险指其风险的发生会直接造成项目的较大的损失或对项目进度产生严重的影响。
如关键路径上工作的延误，团队核心成员的离职等。
（3）积极的风险与消极的风险。
积极的风险能促进项目。
如项目进度控制中，某一时段集中人力和资源加快完成关键路径工作，虽然延误了非关键路径工作，但关键工作的进度得以保证，使得整个项目工期计划得以实现，此类的风险具有积极意义。
消极的风险会对项目产生阻碍作用，纯粹风险都是消极风险，项目风险管理主要对象是消极风险。
（4）内部风险与外部风险。
内部风险是源于项目内部的固有的风险，即项目领导人可以通过采取直接措施控制并减少的风险。
内部风险表现为项目目标所设定的项目限制条件，如时间、资金、人力资源等的一部分。
如项目团队成员委派的风险，可以通过人力资源管理来进行人员配备，从而减少人员不胜任的风险。
外部风险是指在项目领导人控制能力之外的那些风险。
如项目资源的市场价格波动和国家政策的变化等。
对于外部风险，团队不能对此类风险进行直接控制，故外部风险的预防以及妥善处理的难度很大。
项目团队只能尽力去识别它们，以便采取应对措施。
这些风险受项目上层领导、客户或业主以及项目各干系人所签订的协议、合同和他们在项目实施中的配合程度的影响，由于自然力的作用，造成财产毁损或人员伤亡的风险也属于外部风险。
4．项目风险的特点：（1）客观性。
指风险的存在是不以人的意志为转移的，不管风险主体是否意识到风险的存在，风险在一定情况下都会发生。
（2）不确定性。
（3）相对性。
相对不同的风险管理主体，其承受能力、项目的期望收益、投入资源的大小等因素都会对项目风险的大小和后果产生影响。
（4）可变性。
项目本身和环境的变化，项目风险也会变化，项目风险的可变性包括：项目风险的性质发生变化、项目风险的后果发生变化和新风险的出现。
（5）阶段性。
项目风险是分阶段发展的，并且各个阶段都有明显的界限。
项目风险的阶段性主要包括三个阶段。
✧风险潜在阶段——无危害，但会逐步发展成现实的风险。
✧风险发生阶段——已发生，还未产生后果，必须及时采取措施。
✧造成后果阶段——风险造成的后果已无法挽回，只能采取措施尽量减少它对项目的危害。
（6）项目风险同收益的对称性。
收益是以一定的风险为代价。
5.物流项目风险的特点1) 过程性。
在整个过程中都存在风险。
启动、计划、实施、收尾阶段2) 多样性。
财产损害、人员伤亡、进度延误、成本超支等。
3) 通用性。
一般项目风险管理方法，如概率分析法、仿真法、专家咨询法同样适用于物流项目，但要根据具体项目风险特点合理选择。
如服务型项目，在对物流配送中心的数量、位置和配送方案进行设计时，可运用仿真的方法。
对不同配送方案可根据实施效果进行模拟分析，确定各方案在实现客户满意的目标时的差异及实现的难度，从而对选定的方案制定出有效的保障措施。
4) 全局性。
风险的影响往往是全局的。
物流项目实施中，一些意外事件，如物流中心建设项目的工程建筑材料的临时短缺、订购设备未及时交付等，都会造成项目的局部停滞，从而对项目继续记号的执行产生不利影响，造成项目延期，费用增加，甚至危及项目质量。
二、项目风险管理1．项目风险管理的定义根据美国项目管理协会的报告，项目风险管理（Project Risk Management）有三种表述：➢项目风险管理是系统识别和评估风险因素的形式化过程➢项目风险管理是识别和控制能够引起不希望的变化的潜在领域和事件的形式、系统的方法➢项目风险管理是在项目期间识别、分析风险因素，采取必要对策的决策科学和决策艺术的结合综上：项目风险管理就是通过风险识别、风险评估去认识项目的风险，并以此为基础合理的使用各种管理方法、技术和手段对项目风险实行有效的控制，妥善处理风险事件所造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标实现的过程。
项目风险管理主要过程有项目风险识别、项目风险评估、项目风险应对、项目风险控制四个阶段组成。
（1）项目风险识别：识别哪些风险可能影响项目并记录每个风险的属性。
（2）项目风险评估：评估风险以及风险之间的相互关系，以评定风险可能产生的后果极其影响范围。
（3）项目风险应对：制定增加成功机会和应对威胁的计划。
（4）项目风险控制：跟踪已经识别的风险，识别剩余风险和未出现的风险，保证风险应对计划的执行。
风险事件发生的可能性在项目的概念、计划和开始阶段最大，因此，在项目的早期阶段应尽可能使风险的影响最小或避开风险。
项目风险事件发生得越晚，风险造成的处理成本也就越大。
因此，尽早发现风险事件的苗头，是实现项目风险有效管理的重要内容。
2.项目风险管理的意义（1）通过风险分析，可加深对项目和风险的认识与理解，合理地拟定风险应对方案，减少或分散风险。
（2）通过检查和考虑所收集的信息、数据和资料，以明确项目的各有关前提和假设条件情况或发生的变化，为项目应急计划方案的制定提供依据。
（3）通过风险分析不仅可提高项目各种计划的可信度，还有利于改善项目团队内部和外部之间的沟通。
（4）编制应急计划时更有针对性。
风险管理规划会对每一个确定的风险做一个风险评估，对每个风险发生的可能性和征兆、对费用和进度计划的影响以及引发的意外情况等有详细说明。
为项目经理编项目风险管理责任者应向涉及本物流项目的各部门、各专业技术人员、各位经理或管理人员甚至有丰富的施工经验的工人广泛征询他们对本项目风险的看法。
可采用头脑风暴法或德尔菲法。
（2）核查表法基于类似项目的历史信息，积累了一定信息和知识，通过分析本项目的情况，发现未来风险。
如通过财务报表分析，发现资金运用的风险。
（3）工作分解结构法利用WBS 现成工具，分析项目各组成部分之间的关系，项目同环境之间的关系等，在此基础上进行风险识别。
（4）敏感性分析法通过分析项目指标影响因素的变化对指标的影响，识别出那些风险隐藏在哪些项目参数和环境假设条件下。
（5）事故树分析法系统风险分析的常用方法。
可查明项目的风险因素，求出风险事故发生的概率，而且还能对各种风险控制方案做定性或定量分析。
例ppt（6）现场视察法。
风险管理者进行现场勘查，以直接观察项目潜在风险。
（7）相关部门配合法。
风险管理者与其他相关部门（如合同管理部门、采购部门、财务部门等）密切配合沟通，一起识别可能的风险。
（8）索赔统计记录法查阅本企业或其他企业已完成项目的索赔记录，识别风险。
如承包商信誉、投资商支付能力等。
风险识别的结果将形成一份书面报告，其核心为“风险清单”，它包括不确定事件清单、各事件风险触发器，即风险来源或征兆以及对其他过程或领域需要进一步采取的行动。
某物流项目的风险识别见表：ppt第三节物流项目风险评估项目风险评估是在风险识别的基础上，运用概率论和数理统计的方法对项目风险发生的概率、项目风险的影响范围、项目风险后果的严重程度和项目风险的发生时间进行估计和评价。
一、项目风险定性评估方法风险定性评估，是按风险对项目目标可能的影响来对风险事件进行排序，以明确特定风险的重要程度，从而指导风险应对计划的制定，并帮助人们修正项目计划中经常出现的偏差。
风险定性评估需要分别列出那些需要强有力地加以控制与管理的风险，描述某风险事件发生的可能性和风险事件如果发生对项目目标将产生的影响程度。
主观预测法是定性评估最常用的技术。
它根据专家或项目小组成员的经验来对风险发生的可能性进行估计打分，该法准确程度取决于预测人员参与类似项目的经验。
采用此方法时，对可能性的等级描述尽可能以具体文字加以说明，便于参与预测的人员对判别可能性有一个统一的尺度。
如表7-4 是关于物流信息平台建设项目对风险可能性的描述。
Ppt项目风险定性评估的成果有：①项目总体风险等级。
通过比较风险值、风险等级，对该项目的整体风险程度作出评价。
风险后果可以用高、中、低或0-1 之间的数值等定性尺度来描述。
项目经理可根据项目不同的风险等级，对其分配相应的人力和其他资源，制定项目收益成本分析决策，对项目的启动、实施或撤消提供决策支持。
分析每一风险的概率及其对项目目标造成的②主要风险清单。
主要风险清单可以按照风险等级（高、中、低类别）的方式对风险和风险状况作出详细的表述。
还可以按照项目风险的紧迫程度、项目的费用风险、进度风险、功能风险和质量风险等类别单独做出风险排序和评估。