物流公司风险把控

（一）风险分析及相关防范措施

一、公司业务流程1，销售流程：

收集企业信息—筛选客户—确定潜在目标客户—调研潜在目标客户的经营特点、物流需求及现状、信用等—填写客户开发分析表—部门主管审核—通过后制定开发计划—拟写物流建议表--与客户进一步磋商—合同价格及相关条款的协商（合同条款由文控室负责落实审核）--合同的签订、执行。

2，作业流程：

客户-下单-受理-收货（提货）-货单交接-入库-发运配载-运输（在途跟踪）-到货分理-结算-自提（送货）。

二、物流风险主要包含人、财、物相关风险因素，先就以下几类风险管理措施作出说明：

（一）合同责任风险：

1．合同责任风险：

主要指公司与客户所签合同的责任风险，请就长期重大合同责任进行整理、分析与归档；

2．第三方物流企业与其分包商所签合同的责任风险；

3．合同责任范围加大的风险；（承担合同约定外责任或承担合同约定不明的损失）

4.单一分包商风险；(容易受到牵制等)

5.保险合约风险。

（如出现货运事故后，购买保险是否生效问题）公司措施：

公司要有专职部门，对文件、合同进行管控，规范了合同评审的流程。

就销售合同（第1种）而言，中长期大合同的主动权一般掌握在客户手中，对责任风险降低，我们要做到的是评估此客户的毛利率及此项目操作的风险率（专职部门推动，运作部落实），包括在合作过程中尽量维护好客户的关系；对于短期小型客户，我公司有固定的合同版本，有利于在责任方面明确及降低一定风险。

再有财务部要对应收账款进行把关，对月结可以进行合理评估，设定最低营业额的限定，加大对此类客户财务资信方面的调查，实时监督月结客户信誉变动。

要建立一套完整的月结客户调查分析流程，业务部要对客户开发前进行流程内的调查，并对调查结果负责，运作部要对自己给出的结果负责，财务部也要对自己给出的结果负责，落实责任。

就转包合同（第2种）而言，对于长期分包及社会车辆承运，合同的主动权掌握在我们手中，能够明确责任，降低和转移风险；对于短期零散转包，公司外部车辆采购办理办法应有明确的采购流程，能严格执行可以规避一定的风险，但专线公司因为采用的是其他公司合同版本，对我们在责任方面始终是处于弱势，这是无法规避的，只有尽量找寻信用较好，安全度高的公司合作。

需要加强的工作：

在分包商的收集及储备是必然的，不会因一家分包商的问题影响整个区域的瘫痪，设定相应的应急机制，做到临危不乱。

货物保险，与保险公司合同，保险条例往往有利于保险公司，为尽量保护公司的利益，在与保险公司合作时，应明确除外责任，以及确认订单成立的程序及时效（因为物流公司绝大部分是晚上发车），明确各自事故需要我公司提供的材料。

（二）运作风险：

1．货物运输风险：

货物在运输途中受控制的机会较小，存在着不可预计的风险，如失窃、挤压、雨淋、车祸、塞车都会给物流公司带来损失。

如果数量差异、规格不符等，导致货物交接失败，甚至赔偿由此产生的损失，即直接造成了经济损失又间接给客户造成不良影响。

公司措施：

公司有类似营运手册之类的作业流程，对于外部车辆出现雨淋、失窃在合同里面会有责任明确，对于外部车源的采购也应有具体的管理办法来降低风险。

自有车辆，也将加大随车配件的检查，货物责任落实到人，对于车祸的发生，我们在事故处理流程里有体现，会第一时间处理，控制损失，并且我们对货物进行投保，将货物、车辆的损失转嫁保险公司。

对于部门没有购买保险的货物，我们开会议讨论相关货物的操作及对相关货源的取舍来控制风险。

对于塞车的处理，在跟踪方面我们可以做到第一时间了解塞车情况，由运作部牵头做应急预案的处理，在跟踪流程里面应有说明。

最主要的是要建立一套比较完善的应急事故处理预案（包括处理涉及的部门，处理的流程，需要收集的材料、需要掌握的信息等等），有必要的话可以预演，做好准备工作，做好前期培训工作。

2．货物保管风险：

货物保管主要包括在库管理和在途管理，一般情况在库时间较长，货物在库保管过程中存在着许多潜在的风险，如失窃、作业破损、虫害鼠咬、火灾等，只有将损失降到最低。

公司措施：

公司应有专门管理仓库管理的制度，包括账、物等方面的管理，根据货物的特性合理安排库位及优化库存环境。

根据需要及仓储量的增加，细化仓库管理流程，加固仓库硬件，增加监控等方式控制存货风险，合理安排库位、严禁烟火、加强排查，杜绝火灾、湿损、霉变、虫害的发生。

加强作业环节的管控，严重执行装卸标准，降低破损率。

建立仓储管理应急预案，出现诸如火灾、水灾、被盗等等一些事故的处理流程及反馈机制。

3．货物交接风险：

货物的移交包括第三方物流公司或分包商与货主之间的移交，与货主的客户之间的移交，第三方物流公司与分包商的移交。

在移交过程中双方要依据送货清单核对货物的数量、品名、规格、完好程度等，有时甚至没有送货清单，只是在交接时现拟清单，都存在着潜在的风险。

如数量的差异，规格不符等，导致货物交接失败，甚至赔偿由此产生的损失，即直接造成了经济损失又间接给客户造成不良影响。

公司措施：

严格按照公司营运流程中货物交接的要求执行，落实运用《货物运单》，与货主方交接做到大件交接（不管内包装数量及情况），交接以件数相符、包装完好的交接方式完成。

对于货物清单的交接，首先我们要在责任上明确关系，如果是合同客户需要按清单交接的，必须规定交接的程序及提供单据的规范性；在与承包方交接时，以包装完好，双方清点确认，明确责任，将风险转嫁；与货主的客户之间的移交，同样以外包装无破损，清点件数交接，如出现破损的，当场按装箱清单进行确认，落实责任方。

不管哪种交接，必须有货物交接单在（或货物运单、或送货清单），要杜绝无单交接的情况发生，规避此类风险。

进一步规范交接流程的要求及控制。

4，单证传递安全：

物流离不开信息流，单证传递是信息流的一种重要表现形式，单证在传递过程中也会存在许多意想不到的风险，最基本的是单证本身的安全，在单证传递过程中有可能会出现改单的现象，尤其是货物交接时货单不符的情况最容易出现纰漏。

公司措施：

公司应有详细管理办法，在操作环节严格把控，对每个环节的记录要保持完好，责任明确，在与客户交接单证时规范交接程序，尤其涉及多次送货在一张送货单上签收的，要做好最终签收确认，明确货物签收情况。

在单证的交接过程中，尽量减少交接环节，环节越多丢失的可能性越大，而且单证交接要求严密施封，明确责任。

在找快递传递单证时，要将原始单证备份留存。

5．操作人员工作失误：

物流的操作离不开工作人员，工作中出现失误是在所难免的，工作人员的工作失误可能发生在任何一个工作环节，最令人头痛的问题是出现失误后还找不出责任人，同样的失误重复出现。

公司措施：

严格按照公司营运制度操作规范作业，进一步落实各项操作的具体实施细则，加大监管力度，控制失误率，降低失误损失程度，提早发现，提早更正，明确责任。

加大执行力度，部门专管，职责分明，责任到人。

落实各项操作工作指引（细则），制定项目操作方案。

对《货物运单》的执行力度加大，减少公司所承担责任，使用物流软件，将所有数据串通。

严格要求操作人员在发货后第一时间录入系统（货物运单填写、合同号填写），并确认是否保险情况，对于不及时上报的，在上报前发生的一切责任由

当时人承担（系统故障的可以邮件、传真、电话、短信等方式回报实时情况），通过此举来控制运作过程中的不安全因素。

在事故发生的第一时间填报货运事故（通过系统），明确事故责任，建立责任追查机制，要求发运网点每天发运明细记录并归档。

6．商品特性的风险：

商品的特性与第三方物流企业承担的责任有着密切的关系，其特性直接关系到商品损坏的风险程度及导致的索赔事故。

商品的特性主要包括6个方面：

易损坏性、易腐烂性、易自燃性、易爆炸性，以及每公斤价值和财产对货运损坏的责任等。

公司措施：

首先要明确公司货物承运范围。

在公司对物流项目接触时肯定会接触到承运商品，对商品特性的了解也是必然，在运作过程中，可定要考虑商品特性的操作要求，也是我们能否承接此类商品仓储、运输的必然条件。

因此在最初的接触相关单位物流需求时就必须要有对商品特性的考虑。

在实际操作中，按照指定的操作方案进行操作，控制风险。

8.车辆安全风险：

公司只有车辆运行安全，驾驶员驾驶技术不过关，违规驾驶等情况。

公司措施：

应有车管部管理文件，明确了车辆管理要求，驾驶员驾驶要求等，落实车辆检查及保养，严格约束驾驶员，管理人员落实责任，明确管理职责，防范车辆运行安全，建立车辆事故处理机制，减少事故损失，完善车辆管理。

9.资源采购的规范管理，作为第三方物流，资源采购是运作的主要方式，控制好资源采购就控制好了运作成本。

而采购的重任往往落到少数人的头上，要降低隐形成本（回扣），就必须制定一套完整的管理机制，而不是依靠某几个人。

要更多的通过公司行为去做，如专线确认，通过公司间的合同进行规范，司机方面，通过长期合同，不定期的市场价格调研等等方式来确定定价的合理性。

这个成本控制需要进一步细化。

以上风险及防范的办法，还需要落实、细化以及修订，需要有部门对口管理：

进行方案设计、项目调研、流程建设、监管、车辆管理、风险评估、人员培训方面的工作，来防范物流运作中的种种风险。

包括加强网络建设，实行作业现代化，物流软件的应用等，来减化作业过程及降低风险等。

（二）制度执行的具体方案公司的壮大靠的是完善的管理机制，良性的发展方向。

那么在公司的管理过程中，执行力显得尤为重要。

执行的重要性：

如果执行不到位，公司的管理机制形同虚设，管理漏洞百出。

公司谈不上发展。

执行的必要性：

只有严格按照公司管理制度执行，才能规避风险，公司才能良性壮大。

执行的分类性：

我们应当需要执行的指令按照重要紧急-紧急不重要-重要不紧急-不重要不紧急的分类来逐步推进流程的执行。

要想制定的流程制度落实到位，首先要从公司管理层明确，统一思想。

明确制度落实的必要性，虽然是营运制度，但还是和每个部门都是有关系的。

在执行过程中，需要财务部，人事部的协同。

我的落实方案：

流程制度落实顺序的选择：

原则上将流程制度分为（重要紧急，紧急不重要，重要不紧急，不重要不紧急）四类，分批推进，这里避免很多制度盲目的一起上，员工抓不到重点，达不到预期的效果。

公司人员落实的顺序：

BOSS-部门负责人及管理人员-基层员工，首先总经理要有执行的坚决态度；其次对管理人员的要求要严厉些，如对相应部门和相关部门对流程制度的考试，或考核，不达标的给予经济处分或晋升限制。

俗话说：

三军易得，一将难求，其说明了公司每个部门的管理人员对公司发展的重要性。

再次对于基础员工，应采取奖惩机制，对于执行到位的，给予奖励，对于执行不到为的给予处罚。

甚至可以淘到个别人员来达到执行力提升的效果。

一项制度的落实，不是某个部门，某个人能做到的。

而是需要整个公司说有部门的共同配合完成。

我一直认为，企业想提升，财务很重要，把好财务关，制约各项活动的进行，促使流程制度的有力执行。

很多时候，流程制度的执行，不是监管督促不到位，而是每一个作业活动都和财务有关，采购需要钱，加油需要钱，跑业务需要钱，调研需要钱等等，如果当资金的管控不能按照流程设置的来执行，出现很多特批，特例。

这样制度就得不到实施，这也是很多小公司说遇到的通病。

至于更为具体的实施方案，得了解到公司目前的管理状况，结合制度本身的完善性，员工的文化层级，进行细化方案设计。

总的路线是部门负责人抓执行，相关部门抓督促，监管部门抓监察。

营运制度的执行，需要改变操作人员的思想观念，司机的思想观念，初级管理人员的思想观念、管理层的思想观念。

彻底改善需要半年甚至更长的时间，我们作为服务型公司，服务很重要，那么对员工的素质要求也就很重要，一味的通过现有人员的改善提供可定是不够的，还需要有一定的新鲜血液的注入，和一些落后思想的淘汰。

形成良性竞争的循环机制。