国内机场的经营管理模式
机场管理模式
1.2跨省机场集团模式
这是一种超越省机场管理集团的运营管理架构，是 由几个省的机场管理集团通过资产重组，组建为一 个跨省的机场集团。目前，首都机场集团收购、托 管、参股的机场，分布于10个省（市、区），成员 机场达到35家；西部机场集团管理了4个省（自治 区）的11家机场。 跨省收购的主要目的是要在资源配置、航线网络、 人力资源等方面发挥超省机场集团的更大规模效应。 这种模式体现出得优势表现在以下几个方面：一是 集团公司将成员机场的地面服务、商贸、广告等非 航空性质业务实行了一体化经营和管理，发挥了专 业化公司的规模优势；二是在人员使用和资金运作 方面，统一调配，统一运作，提高了运营效率
我国国内机场的经营管 理模式
以所有者和管理机构相结合作为我 国机场管理模式划分的依据：
1.1中央政府直接管理 属地化改革时，国家保留了首都机场、西藏自治 区机场的所有权，由民航局、中国民用航空西藏 自治区管理局管理。这种管理模式体现了机场对 于国家政治稳定的重要意义，经营管理过程更多 反映了国家政府的意志。 1.2地方政府直接管理
1.5航空公司管理模式
目前，有14家机场分别由4家航空公司直接或间 接管理，海航集团管理了甘肃机场集团（兰州、 敦煌、嘉峪关、庆阳机场，不包括天水机场)和海 口、三亚、东营、宜昌、安庆、满洲里、潍坊等 11个机场，深圳航空公司管理常州机场，南方航 空公司管理南阳机场，厦门航空公司管理武夷山 机场。这14个机场中，除海口、三亚和兰州机场 外，其他11个都是小型机场。
这种模式的代表为海航集团管理的机场。
从这4家航空公司管理机场的情况看，航空公司管 理机场，有利于小型机场利用航空公司的优势来 增加航线航班，培育市场，提高机场的业务量， 促进小型机场发展。对于大中型机场，这种优势 就不太明显。相对而言，把机场交给航空公司管 理，不利的方面较多，主要有：一是机场交给航 空公司，机场所在地政府容易产生“但求所在， 不求所有”的思想，投资建设机场的积极性受到 削弱；二是对于航空公司投资管理机场，法规规 定航空公司的股权不得超过25%，这是法律形式 的限制。
机场运营管理ppt第9章 机场管理模式+2008年上海机场集团宣传片
第9章 机场管理模式
9.3.4我国机场民营化改革的实质
（1）经营权参与：即通过签订各类承包合同，形成公共部 门与私营部门共同担负某项服务的责任，如经营业绩协议、 管理合同、服务合同和特许经营。 （2）所有权参与：即通过将现有企业实行股份化的形式， 将部分或全部资产的所有权转移给私营部门，或者私营部门 通过参股的方式参与新建的项目。 在实践中，一个项目也可以采用经营权参与和所有权参与 的混合形式。
第9章 机场管理模式
上海 机场 集团 2008 年宣 传片
第9章 机场管理模式
1 2 3
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
机场所有权形式 机场的经营管理模式 机场民营化
第9章 机场管理模式
9.1机场所有权形式
纵观世界机场，其所有权形式主要有以下几种： （1）政府直接管理的公有形式（Public（state） ownership with government control） （2）通过机场当局的公有形式（Public ownership through an airport authority） （3）公有与私有的混合形式（Mixed public and private ownership） （4）完全私有的机场（Private ownership）
（2）组织半政府、半市场性质的机场管理局（或称空港委员会、空 港公团、机场管理公司等）对机场进行管理和组织经营。其管理模式如 图9.2所示。
图9.2 半政府、半市场性质的机场管理局管理机场的模式
第9章 机场管理模式
（3）由社团、企业、私人等所有者代表、专家组成机场 当局，对机场进行管理和运营。 属于这种管理模式的机场绝大多数为小型机场，投资规 模和业务量都很小。 （4）私有化后改组的机场公共控股公司对机场进行管理和 运营。 英国的希斯罗、盖特威克、斯坦斯塔德、普雷斯托威克、 爱丁堡、格拉斯哥和阿伯丁等七大机场由于业务量大，收 入稳定，每年都有盈利，不需要政府补贴，所以进行了私 有化运作。其管理模式如图9.3所示。
机场运营管理
机场管理体制改革
– 国外发达国家机场运营管理模式的特点
– 我国机场管理体制的改革方向
• 十五期间;中国将进一步对民用机场管理体制进行改革 民 用机场将从目前中央政府管理为主逐步转变到以地方政府 管理为主;促进机场管理走向属地化；大力推进民用机场 运营管理走向专业化 化;并鼓励国外专业机场经营管理或 大机场参与中国民用机场的经营管理
机场的安全管理
机场应急 消防和救援
第五章 机场投融资管理
一 机场投融资过程
1 相关的预测与咨询 2 经济影响的调研 3 融资计划
–融资的基本要求
• 合理确定融资数额;控制资金投放时间； • 认真选择资金来源;切实降低资金成本； • 结合资金投向融资;提高资金投资效益； • 优化资金结构;适度进行举债经营
–计划的目的与内容 –货币需求 –贷款的偿还
4 融资方式及渠道
–国家财政资金 –金融机构资金 –吸收社会资金
• 发行股票 • 发行债券 • 内部集资 • 委托银行专项吸储
–利用外国资金
• 外国政府提供的贷款 • 开发银行和基金组织 • 联合国开发计划署
–租赁融资
• 营业租赁 • 融资租赁
–其他单位投资
二 机场私有化趋势
1 私有化的概念
– 西方学者对私有化Privatization的定义为：旨在明 显减少国家对国有的资本 管理和法律地位一直占 主导作用的任何法律或者金融运作过程
4 私有化的主要内容
– 私有化在操作上是一个法律和金融运作过程
– 私有化的目标是减少国家对的干预;需要明确政府 与的关系
二 资本结构
1 资金成本
–资金成本是指为筹集和使用资金而付出的代价 –资金成本包括资金筹集费和资金占用费两部分 –资金成本是经营管理中的重要概念
中国机场经营管理模式分析
中国机场经营管理模式分析一、国家民航行政管理部门（国家民航局）管理中投顾问在《2016-2020年中国机场业投资分析及前景预测报告》提到，国家民航局管理的机场主要包括首都国际机场集团公司所属机场和民航西藏自治区管理局所属机场。
首都国际机场集团公司是隶属于国家民航局的我国第一家跨地区、多元化大型机场集团公司，拥有包括北京、天津、重庆、黑龙江、吉林、内蒙古、江西、湖北、贵州9个省级行政区机场集团公司所辖的机场，并参股沈阳、大连机场，机场旅客吞吐量占全国市场份额30%。
民航西藏管理局是机场属地化管理后，国家民航局下辖的惟一省级管理局。
二、省级（跨省级）机场集团管理除首都国际机场集团公司所辖9省区市机场集团外，还有12家省级行政单位的全部或部分机场成立了机场集团公司，分别是上海、辽宁、河北、山西、山东、安徽、广东、广西、湖南、四川、云南、新疆，此外，陕西、青海、宁夏3省区所辖机场成立了西部机场集团公司，占西北航空市场90%左右的份额。
省级（跨省级）机场集团管理的机场占全国机场的44.1%。
机场集团通过全资、控股和参股所属机场进行管理，但方式也不尽相同，如，广州白云机场按照“省属市管”的模式运行，负责人和资产属于省管，机场运行和发展由广州市管理。
辽宁省机场集团公司把所属机场作为具有法人性质的子公司进行管理。
云南和新疆机场集团公司把所属机场作为分公司进行管理。
三、地方（省、市）政府（委托）管理地方政府管理的机场，所有权隶属于省、市政府，大部分由地方国资委管理，也有市民航局或交通局管理。
有些机场管理也有自己的特点，如，大连机场、青岛机场由所在市成立具有法人资格的机场集团公司管理。
河南省成立郑州国际航空枢纽规划建设委员会，具体推进郑州机场规划发展。
深圳采取“空港委——空港办——空港处+机场集团——机场股份公司——机场”的管理方式。
安徽阜阳机场由阜阳市民航局管理。
江苏盐城机场由盐城市交通局管理。
江苏省还在省交通厅增挂省航空产业发展办公室牌子，进一步加强全省综合交通运输体系的规划、建设和管理。
大型机场运营管理模式转型
大型机场运营管理模式转型当前，大型机场运营管理模式存在着一些问题和挑战。
传统的机场管理模式以航空公司为导向，机场运营主要以服务航空公司为目的，对旅客服务和体验的重视程度不够。
大型机场运营管理模式缺乏灵活性和高效率，往往存在着各部门之间信息共享不畅、决策效率低下等问题。
大型机场的经营管理模式相对滞后，没有充分利用现代科技手段进行管理和服务。
随着全球经济的发展和科技的进步，大型机场运营管理模式正朝着多元化、智能化和用户化方向发展。
多元化是大型机场运营管理模式转型的一个明显趋势，机场经营不再侧重于航空公司服务，而是打造综合服务平台，涵盖了商务、会展、旅游等多个领域。
智能化也是大型机场运营管理模式的发展趋势，包括智能化安检、智能化车辆管理、智能化信息发布等。
用户化是大型机场运营管理模式转型的重要趋势，机场需要更加关注旅客的需求和体验，提供更加个性化的服务。
在大型机场运营管理模式转型过程中，也存在着一些关键问题需要解决。
大型机场需要转变传统的服务理念，从航空公司导向转变为以旅客为中心的服务理念。
大型机场需要推动各部门之间的信息共享和协同工作，提高运营效率和服务水平。
大型机场需要加强科技创新，积极引入新技术，从而提升管理水平和服务质量。
要实现大型机场运营管理模式的转型，需要采取一系列的措施和路径。
大型机场需要加强与相关机构和企业的合作，推动多元化发展，提高综合竞争力。
大型机场需要引入智能化技术，包括人工智能、大数据分析等，提高安全保障和服务效率。
大型机场需要加强员工培训，提高员工素质和服务水平，为用户提供更加优质的服务。
大型机场还需要建立创新机制，鼓励和支持管理和服务创新，提高管理水平和服务质量。
大型机场运营管理模式转型是一个复杂而紧迫的问题，需要政府、企业和社会各界共同努力，共同推动机场行业的发展和提升。
只有不断创新、不断改革，才能适应日益变化的市场需求和技术趋势，让大型机场成为现代社会的重要交通枢纽和服务中心。
机场行业的商业模式与盈利策略
机场行业的商业模式与盈利策略机场作为重要的交通枢纽，不仅承担着旅客和货物的运输任务，还扮演着重要的经济角色。
机场的商业模式和盈利策略，决定了机场的盈利水平，对于机场管理运营来说，是至关重要的问题。
一、商业模式机场的商业模式，通常包括两个方面，一个是商业服务，另一个是物业租赁。
商业服务主要包括机场零售、餐饮、酒店、停车、VIP服务等。
物业租赁主要包括机场航站楼、候机楼、货运区等场所的租赁。
1. 商业服务机场的商业服务，是机场主要的盈利来源之一。
机场商业的内容，一般包括机场零售、餐饮、酒店、停车、VIP服务等。
其中，机场零售是最主要的商业服务之一。
机场零售，以机场免税店为主。
根据相关规定，乘坐国际航班的旅客，属于离岸消费，可以享受免税购物的优惠政策。
机场免税店，除了售卖典型的香烟、酒类、香水等商品之外，还涵盖了珠宝、手表、音像制品、名牌服饰、户外用品等多个领域，覆盖了各种消费层次旅客的需求。
另外，机场餐饮也是机场商业服务的一个重要方面。
由于飞机航班多采用航段分割的模式，机场的餐饮需求也因此呈现出聚集性和规模性。
机场餐饮，既包括快餐、自助餐、小吃等消费模式，也包括高端餐饮和食品保障等业务。
机场要满足旅客对餐饮的需求，也要保障飞机餐的供应，这对机场管理也是一项挑战。
2. 物业租赁机场的物业租赁，主要指机场航站楼、候机楼、货运区等场所的租赁。
一般来说，机场的商业服务和物业租赁是相辅相成的。
商业服务需要有足够的人流量和顾客规模，而人流量和顾客规模，则与机场的航班和旅客流量密切相关。
因此，机场的物业租赁策略和商业服务是相互关联的。
一方面，机场要吸引更多的商家入驻，提供更多的商业服务，为旅客创造更好的消费环境。
租金和押金、税费等也是机场物业租赁的重要收入来源之一。
另一方面，机场也要考虑商家承受能力和经营状况等因素，合理定价，提高租赁合同的准确性和长期性。
二、盈利策略机场的盈利策略，一般包括路费、停车费、航站楼费、旅客保险费、VIP服务等多个方面。
国内机场零售商业的经营策略
收集并分析顾客购物数据，提供个性化商品推荐、优惠活动等，优 化顾客购物体验。
跨界合作与品牌联名
品牌联名商品
与知名品牌合作推出独家联名商品，吸引消费者 关注，提升商品附加值。
主题式体验空间
与相关行业合作打造主题式体验空间，如旅游、 文化、科技等，丰富机场零售业态。
活动与展览
举办各类艺术、设计、时尚等活动和展览，提升 机场零售商业的文化内涵和吸引力。
机场零售商业具有时间紧迫性、空间局限性、消费高端化 等特点。由于旅客在机场的逗留时间有限，因此商家需要 在有限的时间内吸引旅客消费；同时，机场空间相对有限 ，商家需要在有限的空间内进行合理的商品陈列和布局； 此外，机场旅客的消费水平普遍较高，商家需要针对高端 消费群体提供相应的商品和服务。
国内机场零售商业现状与趋势
环保与可持续发展
绿色供应链：选择环保合规的供应商 ，推广可再生、可回收的包装材料， 减少对环境的影响。
社会责任与公益：开展公益活动，支 持当地社区和环境保护项目，树立机 场零售商业的良好社会形象。
节能减排：在店铺设计和运营中采用 节能减排技术，如LED照明、智能空 调等，降低能源消耗。
通过以上经营策略的实施，国内机场 零售商业可以实现创新拓展，提升顾 客购物体验，同时积极履行社会责任 ，推动行业的可持续发展。
人性化设施
设置休息区、充电区、行李寄 存等人性化设施，满足旅客多
样化需求。
04
机场零售商业的创新与拓 展
数字化与智能化转型
电子商务集成
将线上购物与线下机场零售相结合，通过电子商务平台提供预订 、购买、配送等一体化服务。
智能化店铺管理
利用物联网、大数据等技术，实现库存实时管理、智能导购、精准 营销等，提升运营效率。
国内机场的经营管理模式
我国国内机场的经营管理模式1、从机场运营管理架构的角度,机场运营管理模式可以总结为以下六种：1。
1省(市、区）机场集团模式这是一种以省会机场为核心机场，以省内其他机场为成员机场的机场集团组织架构。
即进行机场属地化管理，其中分为两种情况，第一种是成立了省（区、市）机场管理集团公司或管理公司，并由机场公司统一管理区域内的所有机场，如上海、天津、海南；第二种是成立了省（区、市）机场管理集团公司或机场管理公司，但机场公司只管理区域内部分而不是全部机场，如重庆、广东、四川.以省为单位将全省的机场统一管理，存在很多优点:一是省政府可以把全省的资源调动起来扶持省内各机场的建设和发展;二是可以从全省的角度统一规划机场布局，统一考虑全省机场的建议,避免各地市各自为政；三是把全省的航空运输和机场的建设统筹考虑，一体化发展，更好地服务于全省的社会经济发展需要；四是能够发挥省机场集团公司的优势，在管理、人员、资金等方面形成规模优势,以大带小,有利于省内小型机场的生存和发展。
省（市、区）机场管理集团最大的优势就在于省内资源的统一。
当然，这种模式也会在一定程度上造成机场所在地的地市政府缺乏扶持机场建设和发展的主动性和积极性。
1.2跨省机场集团模式这是一种超越省机场管理集团的运营管理架构，是由几个省的机场管理集团通过资产重组,组建为一个跨省的机场集团。
目前，首都机场集团收购、托管、参股的机场，分布于10个省(市、区)，成员机场达到35家；西部机场集团管理了4个省(自治区）的11家机场。
跨省收购的主要目的是要在资源配置、航线网络、人力资源等方面发挥超省机场集团的更大规模效应。
这种模式体现出得优势表现在以下几个方面:一是集团公司将成员机场的地面服务、商贸、广告等非航空性质业务实行了一体化经营和管理，发挥了专业化公司的规模优势；二是在人员使用和资金运作方面，统一调配，统一运作，提高了运营效率；三是利用机场集团公司的管理优势,一定程度提高了小型机场的管理水平.但跨省机场集团的模式存在以下不足：一是降低了成员机场所在省、市政府投资机场建设和扶持机场发展的积极性;二是机场集团公司归当地国资委管理，当地的国资委没有动力和义务把机场集团公司的资金投入到其他省份的机场去；三是集团公司将成员机场的非航空性业务采用专业化公司的模式实行条条管理，航空性业务则由各成员机场分块管理,不利于机场的安全运行和服务水平的提高;四是当地政府把机场交给省外的跨省机场集团公司管理后,没有了机场建设投资的压力，往往要求机场建设的标准要高、规模要大，超出了适度、合理的范围，同时也给跨省机场集团公司造成资金等方面很大的压力。
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我国国内机场的经营管理模式1、从机场运营管理架构的角度，机场运营管理模式可以总结为以下六种：1.1省（市、区）机场集团模式这是一种以省会机场为核心机场，以省内其他机场为成员机场的机场集团组织架构。
即进行机场属地化管理，其中分为两种情况，第一种是成立了省（区、市）机场管理集团公司或管理公司，并由机场公司统一管理区域内的所有机场，如上海、天津、海南；第二种是成立了省（区、市）机场管理集团公司或机场管理公司，但机场公司只管理区域内部分而不是全部机场，如重庆、广东、四川。
以省为单位将全省的机场统一管理，存在很多优点：一是省政府可以把全省的资源调动起来扶持省内各机场的建设和发展；二是可以从全省的角度统一规划机场布局，统一考虑全省机场的建议，避免各地市各自为政；三是把全省的航空运输和机场的建设统筹考虑，一体化发展，更好地服务于全省的社会经济发展需要；四是能够发挥省机场集团公司的优势，在管理、人员、资金等方面形成规模优势，以大带小，有利于省内小型机场的生存和发展。
省（市、区）机场管理集团最大的优势就在于省内资源的统一。
当然，这种模式也会在一定程度上造成机场所在地的地市政府缺乏扶持机场建设和发展的主动性和积极性。
1.2跨省机场集团模式这是一种超越省机场管理集团的运营管理架构，是由几个省的机场管理集团通过资产重组，组建为一个跨省的机场集团。
目前，首都机场集团收购、托管、参股的机场，分布于10个省（市、区），成员机场达到35家；西部机场集团管理了4个省（自治区）的11家机场。
跨省收购的主要目的是要在资源配置、航线网络、人力资源等方面发挥超省机场集团的更大规模效应。
这种模式体现出得优势表现在以下几个方面：一是集团公司将成员机场的地面服务、商贸、广告等非航空性质业务实行了一体化经营和管理，发挥了专业化公司的规模优势；二是在人员使用和资金运作方面，统一调配，统一运作，提高了运营效率；三是利用机场集团公司的管理优势，一定程度提高了小型机场的管理水平。
但跨省机场集团的模式存在以下不足：一是降低了成员机场所在省、市政府投资机场建设和扶持机场发展的积极性；二是机场集团公司归当地国资委管理，当地的国资委没有动力和义务把机场集团公司的资金投入到其他省份的机场去；三是集团公司将成员机场的非航空性业务采用专业化公司的模式实行条条管理，航空性业务则由各成员机场分块管理，不利于机场的安全运行和服务水平的提高；四是当地政府把机场交给省外的跨省机场集团公司管理后，没有了机场建设投资的压力，往往要求机场建设的标准要高、规模要大，超出了适度、合理的范围，同时也给跨省机场集团公司造成资金等方面很大的压力。
1.3省会机场公司模式这是一种在没有以省为单位成立机场管理集团的情况下，省政府只负责管理省会机场，其他机场由所在地市政府管理的模式，如江苏、山东、浙江。
目前，有3个省会机场由省政府管理，省内其他机场则由所在地市政府管理。
省会机场由省政府管理，优势在于能够调动全省的资源和力量来扶持省会机场的建设和发展。
但这种模式的不利之处是：我国各省会机场一般都是本省业务量最大的机场，省会机场资源优势明显，管理水平也较高，而省内其他机场大部分是小型机场，资源匮乏，经营困难，管理水平也不高，如果不利用省会机场的优势来带动这些小型机场，势必造成这些机场难以很好的发展。
而且，省政府直接管理省会机场，也不利于充分发挥省会城市建设发展机场的积极性。
1.4市属机场公司模式即机场由所在地市政府管理，如深圳、厦门、无锡、南通、绵阳、南充、攀枝花、宜宾、泸州、万州。
目前，共有31家机场由所在地市政府管理。
市机场公司这种模式，在不同的城市，情况也不相同。
如果机场所在城市的经济实力强，当地政府又重视和大力扶持机场，机场就发展得好，例如深圳、大连、青岛、厦门、宁波等机场。
但是，除了上述几个机场外，其他26个机场业务量普遍较小，机场所在地经济欠发达，地方政府的财力也有限，往往是“心有余而力不足”，客观上欠缺足够的资源支持机场。
1.5航空公司管理模式目前，有14家机场分别由4家航空公司直接或间接管理，海航集团管理了甘肃机场集团（兰州、敦煌、嘉峪关、庆阳机场，不包括天水机场)和海口、三亚、东营、宜昌、安庆、满洲里、潍坊等11个机场，深圳航空公司管理常州机场，南方航空公司管理南阳机场，厦门航空公司管理武夷山机场。
这14个机场中，除海口、三亚和兰州机场外，其他11个都是小型机场。
这种模式的代表为海航集团管理的机场。
从这4家航空公司管理机场的情况看，航空公司管理机场，有利于小型机场利用航空公司的优势来增加航线航班，培育市场，提高机场的业务量，促进小型机场发展。
对于大中型机场，这种优势就不太明显。
相对而言，把机场交给航空公司管理，不利的方面较多，主要有：一是机场交给航空公司，机场所在地政府容易产生“但求所在，不求所有”的思想，投资建设机场的积极性受到削弱；二是对于航空公司投资管理机场，法规规定航空公司的股权不得超过25%，这是法律形式的限制。
1.6委托管理模式有两种情况，一是内地机场委托内地机场进行管理，如黑龙江和内蒙古机场集团委托首都机场管理；二是内地机场委托港资管理，仅有珠海机场一家。
机场被委托有利于被委托机场利用受托机场的经营机制和管理优势来提高经营管理水平（包括安全、服务、效率等）。
但委托管理也因受托方往往缺乏主人翁意识，探索，规划所管理机场长远发展战略的积极性不高，容易产生短期行为。
2、以所有者和管理机构相结合作为我国机场管理模式划分的依据：1.1中央政府直接管理属地化改革时，国家保留了首都机场、西藏自治区机场的所有权，由民航局、中国民用航空西藏自治区管理局管理。
这种管理模式体现了机场对于国家政治稳定的重要意义，经营管理过程更多反映了国家政府的意志。
1.2地方政府直接管理大多为中小城市机场，规模较小但是在服务地区经济发展和居民出行发挥这不可或缺的作用，地方政府就承担起机场管理的责任，并成立专门的部门。
1.3地方政府委托管理地方政府拥有是属地化改革后我国机场的主要特征，不同地方政府对于机场的管理采取不同的方式，其中委托代理是普遍的方式。
这种方式下政府将经营管理权交由三种委托对象：机场集团公司（首都机场集团、省机场集团、西部机场集团等）、机场管理公司、航空运输企业（海航、深航等）。
1.4混合所有委托管理混合所有是伴随市场经济发展我国机场呈现的新特征，尤其是放宽了民营资本进入机场业之后。
我国机场通过上市、引进民资、引进外资等方式实现了投资主体和股权多元化，拓展了机场的资金来源，拓宽了机场的发展空间。
3、以股权角度为划分依据：从股权角度看，机场又有两种模式，目前有3家中外合资机场，6家上市机场公司。
1 000089 深圳机场深圳机场集团是本公司的独家发起人。
深圳机场集团是深圳市市属大型重点国有企业，负责深圳机场的投资建设与经营管理。
截至1996年底，空中有87条航线通往国内外57个城市。
水路有国际客货运班轮连接香港，陆上有专营车队通过高速公路进行连接机场和深圳市区的陆路运输。
深圳机场自开航以来，经过五年的发展，航空业务量持续高速增长，现已成为中国第四大航空港，是华南地区重要的航空枢纽之一。
2 600004 白云机场广州白云国际机场股份有限公司(以下简称“股份公司”或“公司”)系根据《中华人民共和国公司法》等有关法规，经中国民用航空总局“民航体函[1998]64号”文、“民航政法函[2000]478号”文和中华人民共和国国家经济贸易委员会“国经贸企改[2000]826号”文批准设立，于2000年9月19日在广东省工商行政管理局注册登记的股份有限公司，企业法人营业执照注册号为4400001009676。
3 600009 上海机场上海国际机场股份有限公司(“本公司”)于1997年5月16日经上海市人民政府以沪府[1997]28号文批准设立，由上海机场(集团)有限公司(“机场集团”)作为独家发起人改组而成。
本公司于1998年1月15日公开发行每股面值人民币1元的人民币普通股(“A股”)并于1998年2月18日在上海证券交易所上市。
截止2007年6月30日本公司的股本为1,926,958,448元。
4 600897 厦门空港厦门国际航空港股份有限公司(以下简称“本公司”)原名厦门机场发展股份有限公司，系由厦门国际航空港集团有限公司独家发起并公开募股设立的股份有限公司。
厦门国际航空港集团有限公司以其当时拥有的分公司厦门国际航空港集团候机楼分公司、全资子公司厦门国际航空港集团广告有限公司以及在建中的3号候机楼的全部资产、负债及净资产经评估作价后投入本公司，上述净资产根据厦门市财政局“厦财国管【1996】03号”《关于设立厦门机场发展股份有限公司国有股权设定方法的批复》折成8100万股国有法人股;根据中国证券监督管理委员会“证监发审字【1996】23号”《关于厦门机场发展股份有限公司申请公开发行股票的批复》，本公司通过上海证券交易所公开发行社会公众股2700万股。
民航各运输机场吞吐量统计民航各运输机场飞机起降架次统计2005年机场上市公司收入增长情况，深圳机场、广州机场、上海机场和厦门机场同比分别增长10.42%、39.48%、13.98%和15.92%，其中广州机场因为新机场下半年投入使用出现爆发性增长，其它三家机场比较，厦门空港和上海机场分别领先深圳机场5个点和3个点。
2006年一季度机场上市公司收入增长情况又出现新的变化，深圳机场、广州机场、上海机场和厦门机场同比分别增长20.18%、32.20%、11.54%和11.45%，其中广州机场还是因为新机场去年下半年投入使用导致同比出现比较大的增长，其它三家机场比较，厦门机场和上海机场增长出现减缓，但是仍然保持11%以上的增长态势，而深圳机场同比大幅度增长20%以上，主要原因为：旅客吞吐量和货邮吞吐量同比分别增长22.4%和25.3%。
实现主营业务收入27,951.77万元，净利润10,336.36万元，同比分别增长20.19%、17.29％，说明深圳机场2006年一季度不论在旅客吞吐量增长率和货邮吞吐量增长率方面，都出现相当的惊人增长，值得投资者关注。
3毛利率情况比较上海机场多年来一直在行业内毛利率水平遥遥领先，04年、05年和06年一季度毛利率分别为：59.82%、60.82%和63.20%，说明该公司的营业管理水平是一流的，并且继续得到提升和改善；厦门空港04年、05年和06年一季度毛利率分别为：48.28%、52.72%和58.38%，可以说厦门空港进步非常大，短短一年多的时间，毛利率增长了10个百分点，竟然直接逼近“老大哥”上海机场，如果2006年全年继续保持这个水平将是惊人的，从06年一季度同比毛利率增长不大，全年如果完成这个指标就达到上海机场的管理水平；深圳机场04年、05年和06年一季度毛利率分别为：46.95%、46.96%和50.75%，增长比较缓慢，说明收入的大幅度增长的同时，成本控制也在同比例大幅度增长，目前落后同一档次的厦门机场8个百分点，这是比较大的差距，需要认真改进和压缩成本才能真正将收入增长转化为利润的增长；广州新白云机场04年、05年和06年一季度毛利率分别为：54.40%、44.82%和48.45%，由于新机场投入使用使得固定资产折旧和启动费用的大幅度增加，毛利率大幅度下降近10个百分点，2006年一季度已经有相当的改善，但是恢复到正常的水平还是需要进行大量的工作，06年一季度还是落后上海机场15个百分点。