人才培养与梯队建设方案
人才培养与人才梯队建设管理办法三篇
人才培养与人才梯队建设管理办法三篇篇一：人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持。
第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条人才培养目标事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织体系事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。
第六条适用范围事业部各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。
第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。
（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
公司人才培养与梯队建设方案
公司人才培养与梯队建设方案前言人才是公司发展过程中最重要的资源，不断培养和建设人才梯队是公司持续发展的基础。
本文旨在探讨如何制定一套科学的人才培养和梯队建设方案。
一、人才培养1. 定义人才培养是指对潜在或现有人才进行有目的的教育、培训和提高，以提高其素质和能力，从而更好地适应组织的需求，实现组织和个人共同发展。
2. 目标人才培养的主要目标是提高员工专业素质，增强员工的综合能力，为员工的职业道路发展提供支持和帮助。
同时，也可以提高公司的整体业务水平，保证公司不断发展的竞争力。
3. 内容人才培养的内容包括以下几个方面：1.岗位技能和业务能力：针对不同岗位的员工，提供专业知识和业务技能方面的培训，提高员工的专业素质。
2.综合素质和管理能力：针对公司中高层管理人员和潜在管理人才，提供相关的管理培训和晋升通道，提高员工的综合能力和管理能力。
3.竞争情报和市场营销：针对公司营销团队的培训，提供行业知识和市场推广策略等方面的培训，帮助员工更好地了解市场需求，提高公司的市场竞争力。
4. 实施人才培养需要有科学、系统的实施方案，以下是一些常用的人才培养实施方法：1.上岗前培训：对新员工进行专业素质和业务能力方面的培训，帮助员工更快适应公司的工作环境和要求。
2.专业技能培训：通过外部培训机构、内部培训师等方式，对员工的专业技能进行深入的培养。
3.岗位交叉培训：对公司不同岗位的员工，进行交叉培训，增强员工的跨岗位技能。
4.内部导师制：建立内部导师体系，由有经验的老员工为新员工提供指导和帮助。
5.培训考核制度：制定科学、系统的培训考核制度，对培训效果进行评估和总结，提高培训的质量和效率。
二、梯队建设1. 定义梯队建设是指通过不同的培养途径、方法和措施，形成一支专业、素质、能力卓越、适应公司发展需要的人才队伍。
2. 目标梯队建设的主要目标是通过建设和培养员工梯队，优化公司组织结构，提高公司整体运营效率和管理水平。
重点包括以下几个方面：1.公司战略目标的实现：通过建设和培养员工梯队，提高公司战略目标的实现能力。
人才培养管理部人才培养方案与人才梯队建设
人才培养管理部人才培养方案与人才梯队建设为了实现企业的长期发展和持续竞争优势，人才培养成为了一个至关重要的领域。
作为人才培养管理部，我们制定了一套全面的人才培养方案，同时也致力于搭建人才梯队，以确保公司的人才储备和发展。
一、人才培养方案1. 人才需求分析在制定人才培养方案之前，我们首先进行人才需求分析。
通过对公司未来战略目标和发展规划的理解，我们确定各个部门的人才需求，并关注行业的最新趋势和技术，以保持我们的人才储备与市场需求的匹配程度。
这一分析为后续的人才培养提供了指导和基础。
2. 岗位职责与能力要求我们对每个岗位进行了详细的职责描述和所需能力要求的制定。
这有助于我们更好地了解不同岗位对人才的要求，以便在培训计划中有针对性地安排培训内容，提高人才的工作能力和素质。
3. 培训计划制定根据岗位职责和能力要求，我们制定了一套全面的培训计划。
该计划包括技术培训、管理培训、沟通培训等各个方面的内容，旨在提高员工的专业能力和综合素质。
我们注重培训的实效性，通过设置不同的培训形式和内容，满足不同员工的培训需求。
4. 培训评估和反馈在培训过程中，我们将进行培训评估和反馈。
通过定期的培训评估和考核，我们可以评估员工的学习效果和培训成果，并根据评估结果及时调整培训计划，提高培训的有效性。
二、人才梯队建设1. 管理层培养计划为了保证公司的领导力和战略执行力，我们注重培养管理层人才。
通过针对潜力员工的选拔和培养，我们建立了管理层培养计划。
该计划包括岗位轮岗、跨部门交流以及特定项目经验的积累等方面，以培养全面发展的管理人才，为公司的战略发展提供强有力的支持。
2. 各级别人才储备除了管理层人才的培养，我们还注重各级别人才的储备。
通过内部招聘、岗位晋升等方式，我们将优秀的员工纳入人才梯队，并为他们提供培训和发展机会。
这样，我们既保持了优秀人才的留存，又为公司的未来发展储备了人才资源。
3. 领导力发展计划为了提升员工的领导力，我们制定了一系列的领导力发展计划。
2023年度人才培养与梯队建设方案6篇
2023年度人才培养与梯队建设方案6篇第1篇: 2023年度人才培养与梯队建设方案为加通信学院社团服务部干事的工作能力，提高干事考核活动、管理社团的能力，制定以下计划一．培养目的：通过培养使干事具备较强交际能力、领导组织能力、语言表达能力、一定的写作功底等多方面综合能力的学生，同时，使干事具有提出问题并能主动解决问题的能力，能够合理处理工作和学习的关系的能力，以及熟悉本部门的主要工作。
二．具体计划：1．培养干事的工作能力。
为了让干事在锻炼同时做好工作，把所有干事根据特长分成2组，分别为外务组，内务组。
外务组负责辅助协会策划活动，以助手身份深入到整个社团内部工作，负责协助社团的活动，总结社团服务部的活动，并提出建设性意见。
内务组负责财务管理工作，写新闻稿，制定值班表，部门内的人文关怀（生日贺卡等），以及每学期的资料整理，制作评分表，并且仍需参加各社团的考核活动。
外务组及内务组成员应定期调换职位，以保证干事得到充分锻炼。
2．培养干事的活动能力。
所有的干事轮流参加社团考核活动，了解活动的各个基本元素社团服务部会安排每位干事至少一次完整参加社团活动，包括策划，组织，行动，反馈。
社团服务部每学期至少组织一次本部门活动，要求所有干事参加。
3．干事的交际能力，表达能力，多给干事创造互相倾诉，互相交流的机会，并定期安排演讲活动，让干事站在讲台，锻炼口才。
同时，也会在开会时候突然给他们话题，让他们面向大家，能够面不改色的表达自己的想法。
4．对于干事写作能力的培养，先教干事怎样写策划和总结（发给干事一些策划书和总结），让他们有东西可以模仿，逐渐找到自己写作的感觉。
并且加入到社团活动中，参加社团策划，完成实践。
同时，所有的干事应当轮流写新闻稿。
5．增强干事的团结合作精神，首先有定期的例会，提供交流的时间，让干事交流感情，其次适当的人文关怀，过生日时送贺卡等。
第2篇: 2023年度人才培养与梯队建设方案一、背景根据新一年的工作需要，公司共招收了12名08级新员工，组成了一个充满活力的新团体。
人才培养与梯队建设方案
人才培养与梯队建设方案人才培养与梯队建设方案第一章总则本方案旨在建立和完善公司的人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。
本方案坚持“内部培养”的原则，同时坚持“专业型培养和综合型培养”同步进行的人才培养目标。
第二章后备人才的甄选与培养本章主要介绍公司的人才梯队和后备人才的分类、甄选条件和培养方案。
一级梯队包括总监和总助，二级梯队包括各级中层管理干部和各专业的高级技术人员，三级梯队包括各级业务主管，四级梯队包括各专业类的骨干人员、优秀员工和大学毕业生。
A、B、C、D库人才统称为后备人才，所涉及的岗位为关键岗位。
后备人才的甄选条件包括知识经验和工作业绩、综合素质和关键资质，如沟通能力、分析判断能力、计划组织能力、管理控制能力、应变能力、执行力、创新能力、领导能力、决断力、人际关系能力、团队合作能力和承受压力的能力。
目前公司重点培养对象为C、D库人才。
第三章人才培养组织机构及职能公司成立人才发展领导小组，由公司副总经理、各部门负责人组成，负责指导各公司人才梯队建设。
各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施，人事行政部作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。
本方案适用于公司的人才梯队建设。
第八条甄选细则包括人才盘点、确定关键岗位和选拔程序。
公司需要对本中心、部门、公司人才的现状及发展需要进行盘点，以确定需要储备后备人才的关键岗位。
人事行政部负责建立关键岗位人员档案，记录其基本信息情况。
根据人才盘点结果，对各级后备人才进行选拔评估。
评估合格者正式成为公司后备人才，纳入人才培养计划。
选拔程序包括由目前各级梯队对应的关键岗位在职人员初定本岗位的后备人员。
如无合适人选的进行上报并提出原因，报公司人事行政部，由人事科或人事行政部推荐人选。
4篇医院人才培养规划队伍梯队建设培育工作实施方案计划
4篇医院人才培养规划队伍梯队建设培育工作实施方案计划医院人才培养规划队伍梯队建设培育工作实施方案计划第一部分：培养目标确定1. 确定医院的发展战略和目标，明确需要培养的各级人才梯队。
2. 根据医院现有人才队伍情况和未来发展需求，确定需要培养的专业和岗位。
第二部分：梯队建设规划1. 综合梯队建设规划：制定从初级岗位到高级管理岗位的梯队建设规划，确保人才队伍稳定有序发展。
2. 科室梯队建设规划：根据不同科室的特点和需求，制定科室梯队建设规划，确保各科室人才储备充足。
第三部分：培育计划制定1. 制定人才培养计划：对于已有人才，制定个人培养计划，明确培养目标、培养内容和培养方式。
2. 制定新人培养计划：针对新员工，制定入职培训计划，辅助新员工尽快适应工作环境并提升能力。
第四部分：培育工作实施1. 内部培训：根据培育计划，组织内部培训课程，覆盖各级别和不同岗位的员工。
2. 外部培训：组织员工参加外部培训课程，提升其专业技能和管理能力。
3. 专业交流：促进医院内部不同科室之间的专业交流和技能分享，提升整体团队的专业水平。
4. 岗位轮岗：定期组织员工进行跨岗位轮岗，提升其全面能力和适应能力。
5. 外部实习：与其他医疗机构合作，推动员工参与外部实习，扩大其行业视野和经验积累。
第五部分：评估与优化1. 制定评估指标：建立人才培养评估体系，制定评估指标，评估培养计划的效果。
2. 定期评估与调整：定期对培养计划进行评估，根据评估结果进行调整和优化，确保培养计划的有效性。
第六部分：总结与反馈1. 定期总结：定期对梯队建设和培育工作进行总结，总结经验和教训，为下一阶段工作提供参考。
2. 提供反馈：根据评估结果，向员工提供反馈，帮助他们了解自身发展情况，并提供进一步的培训和支持。
通过以上的实施方案计划，医院可以有效地培养和发展人才梯队，保证医院的可持续发展，提供更好的医疗服务。
第一部分：培养目标确定1. 确定医院的发展战略和目标，明确需要培养的各级人才梯队。
人才培养与人才梯队建设方案
人才培养与人才梯队建设方案一、引言人才是国家发展的核心竞争力，培养和建设人才是现代化建设的首要任务。
为了满足经济社会发展对人才的需求，建设一支高素质、多层次、专业化的人才梯队，需要制定一套全面、科学、有效的人才培养与人才梯队建设方案。
本文将从人才培养模式、培养内容、培养方法等方面出发，提出一套1200字以上的人才培养与人才梯队建设方案。
二、人才培养模式1.创新人才培养模式。
通过与高校、科研院所、企业等机构合作，建立产学研用相结合的人才培养模式。
引入实践教学、项目合作、产业导向等方式，使学生在学校期间能接触到真实的工作环境和实际的问题，培养他们的实践能力和创新意识。
2.强化职业素养培养。
注重学生的综合素质培养，培养他们的团队协作能力、沟通能力、创新能力等，使其具备适应社会发展的能力。
3.提升个人能力。
注重个体发展，根据学生的兴趣、特长和发展需求，提供个性化的培养计划和指导，培养学生的专业知识和专业技能。
三、人才培养内容1.学科知识培养。
注重培养学生的基础学科知识，提供全面、系统的学科培养课程，确保学生在各专业领域具备扎实的学科基础。
2.创新思维培养。
引导学生主动探索、创新思考，注重培养学生的创新精神、创造力和解决问题的能力。
3.实践能力培养。
通过实践教学、实习实训等方式，提供实际操作和应用场景，培养学生的实际操作能力和解决实际问题的能力。
4.综合素质培养。
注重培养学生的团队合作能力、沟通能力、领导能力等综合素质，使其能够在团队中积极贡献并具备一定的管理能力。
四、人才培养方法1.导师制度。
建立导师制度，由专业教师或相关企业人员担任导师，负责学生的培养计划和发展指导，为学生提供个性化的指导和培养。
2.实践教学。
加强实践教学，将理论知识与实际操作紧密结合，提供实践机会和实际案例，培养学生的实践能力和解决问题的能力。
3.项目合作。
与企业、机构等合作，将项目合作纳入课程设置，让学生参与到实际项目中，锻炼他们的团队合作能力、组织管理能力和创新能力。
人才培养及梯队建设方案
人才培养及梯队建设方案1.引言在当今竞争激烈的社会背景下，人才培养及梯队建设被视为企业成功的重要关键。
本文旨在提出一个全面有效的人才培养及梯队建设方案，以满足现代企业对优秀员工的需求。
2.背景分析2.1 人才培养的重要性企业成功所需的创新、竞争力和可持续发展，都离不开人才的支持。
因此，注重人才培养成为企业不可或缺的一环。
2.2 梯队建设的意义梯队建设是建立优秀员工队伍，在企业内部形成良好的内部晋升机制和职业发展通道。
这有助于提高员工的工作积极性和团队合作精神。
3.人才培养方案3.1 招聘与选拔通过严格的招聘程序，精准地筛选符合企业要求的人才。
面试环节要突出应聘者的综合素质、职业能力及发展潜力。
3.2 入职培训新员工入职后，给予系统化的培训，使其尽快适应企业文化和工作环境。
培训内容应包括专业知识、职业道德以及相关技能的提升。
3.3 岗位培训为员工提供岗位培训，让他们在不同职位上积累经验，提高业务能力和解决问题的能力。
这可以通过内训、外训和导师制度等方式来实施。
3.4 跨部门轮岗通过跨部门轮岗，培养员工的多部门工作技能和沟通协调能力。
这样可以打破条块分割的壁垒，促进不同团队之间的合作。
3.5 绩效评估与激励建立科学的绩效评估机制，及时发现并嘉奖表现优秀的员工。
同时，通过提供晋升机会、薪资激励和福利待遇等来激励员工追求卓越。
4.梯队建设方案4.1 职业发展规划为每位员工制定个人的职业发展规划，明确短中长期的职业目标。
这有利于员工明确未来发展方向，并为其提供相应技能培训和发展机会。
4.2 内部晋升机制建立公正、透明的内部晋升机制，鼓励员工在岗位上不断精进和创新。
这可以激发员工的积极性和创造力，同时提高员工对企业的忠诚度。
4.3 导师制度引入导师制度，由具备丰富经验和管理能力的高级员工担任新人的指导者。
导师可以传授实际工作经验，提供职业指导和个人成长的支持。
4.4 团队合作培养鼓励员工参与团队项目，培养合作精神和团队意识。
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人才培养与梯队建设方案
第一章总则
第一条目的建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立企业的人才梯队，为企业可持续发展提供智力资本支持。
第二条坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织体系--建立“统分结合”的人才培养体系，职能部门公司作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为人才培养的组织协调，部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条主要内容
1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；
2、岗位轮换；
3、内部兼职；
4、人才调配；
5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；
6、人才培养的考核评价；
7、晋升与淘汰。
第六条适用范围--各职能部门及部门公司
第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选
第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立部门用人及人才晋升理念。
第八条甄选条件
（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。
（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
（关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。
）注：1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类等
（三）综合素质和潜质1、性格特征2、职业倾向3、综合能力4、心理测试
第九条甄选工具
1、基本条件通过个人材料进行分析。
2、关键资质通过调查表、访谈、评分等形式进行分析。
3、综合素质和潜质以平时考核、临时性工作反应、创新性进行分析。
第十条关键岗位继任者甄选，根据当前或未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，按当前中高级岗位总数的20―30%进行评定，对每一个关键岗位的继任者要选定1―3名候选人，如果内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。
第十一条后备人才甄选，由各单位根据甄选条件进行初步提案，并由
人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。
第十二条关键岗位继任者甄选程序：由各单位向人力资源部提交关键岗位及继任者名单――人力资源部组织对候选人进行综合素质测评――人力资源部和各单位管理部针对候选人制订相应的人才培养与开发计划――跟进和实施关键岗位继任者候选人考察考核—报公司办公会备案。
第十三条后备人才甄选程序：由各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单――人力资源部组织对提交的名单进行综合考察评定――人力资源部策划后备人才的整体培训方案――培训方案的实施――培训效果的反馈。
第三章岗位轮换
第十四条轮岗对象及目的：岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为事业部培养综合能力较强的复合型的人才。
第十五条轮岗周期：轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
第十六条轮岗比例（年度）1、中高层干部>20%；2、管理、财务、技术、品质、营销类人员>20%；4、后备人才90%以上（沿专业发展的人员可另行考虑）。
注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。
第十七条轮岗与晋升的关系所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部（特聘人员除外）。
第十八条轮岗审批
1、各单位内部轮岗：由各单位自行审批――报人力资源部备案；
2、跨单位轮岗：由各单位提案――人力资源部审批。
3、财务系统人员轮岗：由部门提案――部门公司、财务管理部审核――人力资源部审批。
4、中高层干部和专业技术干部轮岗：各单位提案――人力资源部审核――报总经理审批。
第十九条轮岗人员管理
1、岗位轮换人员轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将考核结果真实的反馈给原单位，作为绩效考核的依据。
2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。
3、轮岗结束后，由轮岗单位根据《绩效考核管理办法》进行绩效考核，与员工职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩。
第四章内部兼职
第二十条兼职目的：增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为部门培养和储备人才。
第二十一条适用对象中高层干部、专业技术干部和管理骨干。
第二十二条兼职人员的定位：兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。
第二十三条兼职周期：兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定。
第二十四条兼职形式和职务内部兼职只能采取跨单位部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。
第二十五条工作开展方式
1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接受所在兼职部门负责人的考核。
同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。
第二十六条人员管理
1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。
2、审批程序：各单位提案，公司审核，人力资源部备案。
3、兼职申请审批后，统一由人力资源部正式通知，并以文件的形式明
确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。
4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。
第五章人才调配
第二十七条调配目的：消除各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置内部人力资源。
第二十八条调配原则
1、符合部门人力资源整体发展战略；
2、在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求；
3、符合员工个人能力和潜力的发挥；
4、优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。
第二十九条调配对象因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。
第三十条调配申请由需求部门向人力资源部提出申请，并附职位说明书及需求原因，人力资源部根据提交的申请，经过审核确认后，发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。
第三十一条调配权在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，人力资源部有最终裁决权。
第六章在职辅导、在职培训与内部讲师队伍建设第三十二条在职辅导各单位每年年初都应当制订在职辅导计划，每个高层干部除辅导本部门中层干部外，还须辅导其他部门1―2名中层干部或管理骨干，每个中层干部除辅导本部门员工外，还有责任辅导其他部门1―2名管理骨干。
第三十三条后备人才每年必须接收10天以上正式培训才有资格晋升为中层干部。
第三十三条在职培训
第七章考核与评价
第三十四条目的增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。
第三十五条考核对象以职能部和二级子公司为考核单位。
第三十六条考核周期考核周期为一年。
第三十七条考核内容考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。
具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定。
第三十八条人才培养责任人各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门经理的绩效考核结果。
第八章淘汰与晋升
第三十九条目的通过淘汰不合格的干部，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成干部能上能下的用人机制，优化部门干部队伍素质。
第四十条淘汰和晋升比例中高层干部每年淘汰比例为5―10%，后备人才每年晋升比例为20%左右。
第四十一条晋升条件参照集团和部门管理制度以及其他相关制度执行。