国有企业领导人员考核评价体系研究

国有企业领导人员考核评价体系研究
摘要：建立科学的考核评价体系，对于完善国有企业领导人员管理体制，健全激励和约束机制，促进企业领导人员整体素质的全面提高，具有重要意义。

本文针对当前工作需要及存在的问题，构建了企业领导人员的素质、能力和工作实绩综合考核评价体系。

关键词：国有企业领导人员；考核评价；指标体系
国有企业领导人员考核评价是考核工作的基础性内容，是深化企业干部人事制度改革的重点和难点。

建立科学的考核评价体系，对于完善企业领导人员管理体制，健全激励和约束机制，促进企业领导人员整体素质的全面提高，都具有十分重要的意义。

随着社会主义市场经济体制的建立和企业改革的不断深化，在坚持党管干部原则的前提下，用市场机制配置企业经营管理者，创新企业领导人员考核评价体系，完善企业领导人员考核制度和办法，科学评价企业领导人员的工作业绩，培养和造就一大批富有创新精神的企业领导人员，是我们面临的一项以往不曾经历过但又无法回避的重要课题。

一、企业领导人员考核评价的现状分析
目前，我国对企业领导人员的考核评价办法，基本上是在借鉴党政领导干部考核评价经验和做法的基础上，拓宽群众参与渠道，增强公开性和透明度，在很大程度上打破了过去干部考核工作的封闭性和神秘化，使公开、公正的原则进一步得到体现，逐渐总结探索建立一套操作程序和规则，特别是在考核内容的设置上，突出对工作实绩量化指标的考核，使考核评价的引导、激励和约束作用得到了强化，有力地促进了企业的良性发展。

但是，还存在一定的局限性和不科学性。

主要表现为：
1.考核内容过于笼统，针对性不强。

虽然对企业领导人员的考核着眼于思想政治素质、经营管理能力和工作实绩3个部分，涵盖了“德、能、勤、绩、廉”５个方面的内容，而且侧重了对工作实绩的考核，但总体上看衡量标准有些抽象、原则、笼统，没有较好地界定不同行业、不同层次、不同岗位企业领导人员的考核标准，没有根据不同岗位职责的特点对考核内容进行量化分解，致使考核结果针对性不强，很难真实地反映出被考核对象的业务能力和工作实绩。

2.考核方法比较单一，科学性不够。

目前，对企业领导人员的考核方式与对
党政领导干部的考核方式差别不大，还仅限于民主测评和个别谈话的办法。

民主测评，评价档次过于宏观，没有量化；个别谈话，由于受谈话人个人偏见、喜好、情感、配合态度以及考核人素质、能力水平等因素的影响，主观性和随意性很大，往往导致评价结果缺乏深度，没有说服力，甚至失真、失实。

3.考核结果的对待和运用不当，影响了考核工作的有效性。

有时通过考核虽然发现了一些问题，但对问题产生的原因缺乏深层次的剖析，没有拿出解决问题的有效措施，甚至不能及时反馈，加上考核结果没有很好地与领导人员的选拔、任用、奖惩、培训挂起钩来，导致一些人对考核工作产生模糊认识，认为考核工作是形式主义和走过场，不解决实际问题，因而对考核工作应付了事。

通过对现行企业领导人员考核评价办法的分析，可以看出，由于受传统观念的影响，目前对企业领导人员的考核办法还存在一定的局限性和不科学性，整个考核评价过程中过多地强调了员工认可程度，而对企业领导人员的素质、能力和工作业务重视不足，特别是在指标设置上细化不够，评价方法上量化不足。

这种考核评价方式已不能完全适应当前对企业领导人员考核评价的需要，没能很好地发挥考核评价的激励和导向作用。

市场经济体制下国有企业经营的好坏主要取决于企业的领导人员，而企业的领导人员是否发挥好应有作用，关键在于对国企领导人员的素质和业绩做出合理的评价。

因而，适应市场经济发展的需要，在当前社会转型、经济转轨的重要时期，继承现行企业领导人员考核评价办法的合理内核，创新一套能够更趋于科学合理、易于操作的企业领导人员考核评价体系现实而紧迫。

二、企业领导人员考核评价体系的构建
1.基本思路
对企业领导人员进行考核评价，一是要注重工作实绩，二是要针对性强，三是要量化。

所谓注重工作实绩，就是在考核每一位企业领导人员思想政治素质和工作能力的同时，把考核的重点放在其取得的工作业绩上，加大反映工作业绩的经营和财务指标在整个指标体系中的权重。

所谓针对性强，就是针对不同的考核对象，灵活设置考核内容和指标，用不同的经营和财务指标来反映不同领导人员的工作业绩，对董事长和董事会成员主要是实行国有资产保值增值和重大经营决策为主要内容的考核，以经营成果来衡量经营决策正确与否；对经理人员实行经营目标责任为主要内容的考核，以经营目标的实现程度来衡量其经营活动成果；对监事会主席实行以经营活动中违法违纪行为的发生率和纠正率来衡量其监督成果的考核；对党委书记实行以企业党建责任制为主要内容的考核，以企业两个文明建设的状况来衡量企业党建成果。

所谓量化，就是设计的指标体系以定量为主，定性为辅，并最终对考核评价体系中的所有指标，按不同权重都换算为分值，以分值的多少确定每一位被考核对象的评定等次，减少主观性，使评价更加公正、
合理。

2.指标体系和指标权重设定
指标体系中实绩指标项目下的指标1、指标2……指标t，是指针对不同岗位领导人员，衡量其工作业绩的经济指标，为便于同行业内企业对照，指标取自于《中央企业综合绩效评价实施细则》中指标。

３.考核程序和方法
考核评价程序：①在考核对象所在单位发布考核公告；②召开述职大会，听取个人述职；③由参加述职大会人员对考核对象进行民主测评；④考核组以个别谈话方式了解情况，调查核实有关问题；⑤考核组成员对考核对象进行民主测评；
⑥分析数据，计算并核定与业绩目标对应的分值，确定评价结果；⑦撰写考核材料；⑧情况反馈。

民主测评步骤：第一步由参加述职大会的企业领导人员、内设机构负责人、被投资企业领导班子成员和员工代表对考核对象进行民主测评；第二步由考核组成员依据个别谈话情况对考核对象进行民主测评。

分值计算方法：
①民主测评分值计算方法：
民主测评分值由企业人员民主测评分和考核组成员民主测评分两部分构成，权重比例为6：4。

工作实绩分值计算方法：
单项实绩指标fh的评分按照《中央企业综合绩效评价实施细则》中的方法进行，折成百分制，并经加权得出实绩指标总分FS。

评价等次的确定：
根据民主测评与工作实绩指标计算出的总分值F，确定考核对象评价等次。

４.结果运用
（1）作为提拔使用的重要依据。

根据考核评价结果的不同，在提拔使用中区别对待，有所侧重。

被评为优秀等次的，要作为提拔使用的重点考察对象，被评为基本称职以下等次的，不列为下年度提拔对象；当年被评为不称职或连续两年被评为基本称职的，要视具体情况予以免职或降职使用。

通过考核评价结果与提拔使用挂钩，切实体现群众公认原则、注重工作实绩原则，解决企业领导人员优胜劣汰、能上能下的问题。

（2）作为薪酬分配的重要依据。

根据考核评价结果的不同等次，确定薪酬分配中奖励工资的权重系数。

通过与薪酬分配挂钩，切实体现按绩取酬的原则，真正做到奖罚分明。

（3）作为培训教育的重要依据。

根据对企业领导人员考核评价指标数据的分析，划分出自然条件好、能力强但缺乏实际工作经验的潜力派和具有丰富实际工作经验但自然条件较差的实力派，针对个人的不同情况，有针对性地实施教育培训，全面提高企业领导人员的整体素质。

三、实施考核评价体系应注意把握的几个问题
1.提高考核人员素质。

考核者素质如何，直接关系到考核工作的质量。

要加强对考核人员的教育和培训，不断提高思想政治素质和业务能力，使其坚持原则，公道正派，熟练掌握考核评价体系的指标内容、程序方法和评价标准等；要加强考核工作制度建设，本着“谁考核、谁负责”的原则，落实考核责任追究制度；要着眼于考核工作的长远发展，培养建立一支政治素质过硬、业务素质优良、相对稳定的考核人员队伍。

2.完善相关配套制度。

考核评价体系从指标设置到考核结果运用，内容较多，涉及面广。

因此，要有相关的配套措施作辅助和支撑，才能保证考核评价体系的有效实施。

要加快建立《企业领导人员选拔任用管理办法》、《薪酬分配办法》等制度，逐步完善《企业领导人员离任审计制度》、《谈话制度》、《与执法执纪部门联系制度》等，进一步丰富和完善考核评价体系，并为实施考核评价体系奠定良好基础。

3.动态运用评价体系。

考核评价体系的核心内容是指标的设定和权重的分布，不同时期、不同行业和企业对企业领导人员的要求和标准不同，因此，在考核体系指标设置和分值分布上就要动态掌握，注意因人而宜。

另外，各种指标的设定不能完全涵盖所有的内容，特别是在对考核对象素质、能力评价过程中，或多或少地可能要渗入人为的主观因素，给评价结果带来不确定性。

所以，考核评价指标体系要在实践中不断地加以修改和完善。