管理学手册第七讲领导B3
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管理学手册-第七讲 领导B3
3、成就需要论
1）人的有些需要，是靠后天获得的； ）人的有些需要，是靠后天获得的； • 成就需要； 成就需要； • 依附需要； 依附需要； • 权力需要。 权力需要。 2）拥有后天获得的需要的人，他们适合于： ）拥有后天获得的需要的人，他们适合于： • 有强烈的成就需要的人，是倾向于成为企业家的人； 有强烈的成就需要的人，是倾向于成为企业家的人； • 有强烈的依附需要的人，是成功的“整合者”； 有强烈的依附需要的人，是成功的“整合者” • 有强烈的权力需要的人，经常有较多的晋升的机会成 有强烈的权力需要的人， 为高管。 为高管。
（三）领导作用： 领导作用： • 指挥： 指挥： • 协调： 协调： • 激励： 激励：
（四）领导权力的来源
1、法定性权力---职权 、法定性权力 职权 ---职位 职位 2、奖赏性权力 职权 、奖赏性权力---职权 ---职位 职位 3、惩罚性权力 职权 、惩罚性权力---职权 ---职位 职位 4、感召性权力 影响权 、感召性权力---影响权 ---个人的品质等 个人的品质等 5、专长性权力 专长权 、专长性权力---专长权 ---知识、专门技能 知识、 知识
（二）领导与管理
1、共同点： 、共同点： • 从行为方式看 都是一种通过影响他人的协调活 从行为方式看---都是一种通过影响他人的协调活 实现组织目标的过程； 动，实现组织目标的过程； • 从权力的构成看 都与管理层次的岗位设置有关； 从权力的构成看---都与管理层次的岗位设置有关 都与管理层次的岗位设置有关； • 一个人可能既是领导者，又是管理者。 一个人可能既是领导者，又是管理者。
4、X理论和Y理论 理论和Y
1）管理者对人性假设的对立观点： ）管理者对人性假设的对立观点： ---消极的 理论，积极的 理论。 消极的X理论 理论。 消极的 理论，积极的Y理论 Y理论 理论 X理论 理论 员工并非好逸恶劳， 员工并非好逸恶劳，而是喜欢工作 员工天生好逸恶劳 有自我控制力 以自我为中心 能承担责任 逃避责任 绝大多数人具备做正确决策的能力 不喜欢工作
管理学领导培训课件
-当下属从事结构化任务时，支持型领导会导致高工作绩效和满意度。 -组织中的正式职权关系越明确、越官僚化，领导者应该展现支持性行为，减 少指示性行为。
-内控型下属对参与型风格更为满意。
-当任务结构不明时，成就型领导风格将会提高下属的预期水平，使他们相信 通过努力可以提高绩效水平。
第4节 领导理论
三、领导权变理论
13、He who seize the right moment, is the right man.谁把握机遇，谁就心想事成。2021/7/ 112021/7/112021/7/112021/ 7/117/11/2021
14、谁要是自己还没有发展培养和教 育好， 他就不 能发展 培养和 教育别 人。2021年7月 11日星 期日2021/7/112021/ 7/112021/7/11
激励，就是通过一定的手段使员工的需要和愿望 得到满足，以调动他们的工作积极性，使其主动而自 发地把个人的潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保 组织达成既定的目标。
• 改变自己的领导行为，使之适应特定的领导情境； • 在可能的条件下也要设法改变领导工作所面临的具体情境，以便使领导
者所习惯采取的领导方式能更好地发挥出效能。
提高领导工作有效性的一个综合框架
领导者 的职位
领导者 的素质
情境因素A
下属的特点
权力的大 小与构成
领导者 的行为
领导风格的适宜性
领导工作 的效能
它把领导行为分为四种类型：
1）指导型 2）支持型 3）参与型 4）成就型
采取哪一种领导方式，主要考虑两个方面： 1. 管理者的条件； 2. 2. 环境的要求。
第4节 领导理论
三、领导权变理论 3. 路径目标理论
该理论有关研究认为：
-内控型下属对参与型风格更为满意。
-当任务结构不明时，成就型领导风格将会提高下属的预期水平，使他们相信 通过努力可以提高绩效水平。
第4节 领导理论
三、领导权变理论
13、He who seize the right moment, is the right man.谁把握机遇，谁就心想事成。2021/7/ 112021/7/112021/7/112021/ 7/117/11/2021
14、谁要是自己还没有发展培养和教 育好， 他就不 能发展 培养和 教育别 人。2021年7月 11日星 期日2021/7/112021/ 7/112021/7/11
激励，就是通过一定的手段使员工的需要和愿望 得到满足，以调动他们的工作积极性，使其主动而自 发地把个人的潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保 组织达成既定的目标。
• 改变自己的领导行为，使之适应特定的领导情境； • 在可能的条件下也要设法改变领导工作所面临的具体情境，以便使领导
者所习惯采取的领导方式能更好地发挥出效能。
提高领导工作有效性的一个综合框架
领导者 的职位
领导者 的素质
情境因素A
下属的特点
权力的大 小与构成
领导者 的行为
领导风格的适宜性
领导工作 的效能
它把领导行为分为四种类型：
1）指导型 2）支持型 3）参与型 4）成就型
采取哪一种领导方式，主要考虑两个方面： 1. 管理者的条件； 2. 2. 环境的要求。
第4节 领导理论
三、领导权变理论 3. 路径目标理论
该理论有关研究认为：
管理学基础第七讲计划
计划与决策
1.区别 决策是对组织活动方向、内容及方式的选择。 在从事某项活动之前，组织必须首先对活动方 向和方式进行选择。 计划是对组织内部不同部门或不同成员在一 定时间内的行动任务的具体安排，详细规定一 定时间内从事活动的具体内容和要求。 2.联系 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续； 在实际工作中，决策与计划是相互渗透的， 有时甚至不可分割的交织在一起。
管理启示：一个人若想走上成功之路，首先
必须要有明确的目标。目标一经确立，就要心无 旁骛，集中全部精力，勇往直前。
7
核心目标
核心目标是企业存在理由或目的，不是具 体的目标或公司战略 。
Merck公司； ●我们的工作是维持和改善人类的生活 Sony公司； ●享受有益于公众的技术革新和技术应用所 带来的真正乐趣 Walt Disney公司： ●给千百万人带来快乐
•
• • •
• •
狭义的计划工作内容常用“5W+H”来表示 Why——为什么要做？即明确计划工作的原因 及目的 What——做什么？即明确活动的内容及要求 Who——谁去做？即规定由哪些部门和人员负 责实施计划 When——何时做？即规定计划中各项工作的起 始时间和完成时间 Where——何地做？即规定计划的实施地点 How——如何做？即制定实现计划的手段和措 施
•
一个组织（企业）往往有许多目标，有经 济方面的，有的可能还涉及到社会、环境、政 治方面的。德鲁克认为，凡是经营成功的企业， 都会在市场、生产力、发明创造、物力和财力 资源、人力资源、利润、管理人员的行为表现 及培养发展、工人的行为表现及社会责任等等 方面，有自己的目标。
三、制定计划的前提 • 制定计划的前提，就是研究、分析和确定计划 工作的环境。这需要进行预测：多大的市场？ 价格怎么样？成本是多少？政治和社会环境如 何？等等。
第6章-领导(管理学第三版讲义)
四、领导职能包含的内容
“通过三个方面，达到一个目的”
广义的领导职能，就是通过建立组织内外通畅的沟通渠道， 采用适宜的激励措施和办法，以及不断改进和完善领导作风等方 面的工作，以营造出一个人人愿意作出贡献的工作环境氛围，使 组织目标得到顺利的实现。
2007年8月
版权所有，版未权经所允有许，不未得经翻允版许不得翻版
早期研究领导行为的学者主要是以领导者如何运用其职权 的角度来划分领导方式、风格或形的。
2007年8月
版权所有，版未权经所允有许，不未得经翻允版许不得翻版
王凤彬、李东 编著
第 18 页
管理学（第三版）
第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论
1. 最基本的领导风格分类
V X X
2007年8月
X？ X
在理想的情况下，所有的直线管理者都应该是领导者。
2007年8月
版权所有，版未权经所允有许，不未得经翻允版许不得翻版
王凤彬、李东 编著
第6 页
管理学（第三版）
第１节 领导的本质与内容
三、领导职能与管理职能的关系
－－ 职能的内涵和性质不同 领导职能只是管理职能的一个组成部分，一个人能够影响别 人这一事实并不表明他同样也能够计划、组织和控制。
领导特质理论对领导行为和现象的解释显然是不完善的。这 表现在：一是对有效领导者所应具备特质的内容及相对重要性的 认识很不一致甚至相互冲突。二是认为领导者是先天的，这有片 面性。三是忽视了被领导者及其他情境因素对领导效能的影响。
2007年8月
版权所有，版未权经所允有许，不未得经翻允版许不得翻版
王凤彬、李东 编著
第１节 领导的本质与内容
2. 激励 激励与领导是密切相关的。领导者要取得被领导者的追随与 服从，首先必须能够了解被领导者的愿望并帮助他们实现各自的 愿望。 3. 沟通 沟通是领导者和被领导者进行交往的不可或缺的活动。通过 沟通，领导者不仅可以使所发布的命令、指示得到下属准确理解 和贯彻执行，而且还能更好地察觉下属需要什么以及他们为什么 会如此行事。虽然管理工作的各个方面都离不开信息沟通，但在
“通过三个方面，达到一个目的”
广义的领导职能，就是通过建立组织内外通畅的沟通渠道， 采用适宜的激励措施和办法，以及不断改进和完善领导作风等方 面的工作，以营造出一个人人愿意作出贡献的工作环境氛围，使 组织目标得到顺利的实现。
2007年8月
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早期研究领导行为的学者主要是以领导者如何运用其职权 的角度来划分领导方式、风格或形的。
2007年8月
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王凤彬、李东 编著
第 18 页
管理学（第三版）
第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论
1. 最基本的领导风格分类
V X X
2007年8月
X？ X
在理想的情况下，所有的直线管理者都应该是领导者。
2007年8月
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王凤彬、李东 编著
第6 页
管理学（第三版）
第１节 领导的本质与内容
三、领导职能与管理职能的关系
－－ 职能的内涵和性质不同 领导职能只是管理职能的一个组成部分，一个人能够影响别 人这一事实并不表明他同样也能够计划、组织和控制。
领导特质理论对领导行为和现象的解释显然是不完善的。这 表现在：一是对有效领导者所应具备特质的内容及相对重要性的 认识很不一致甚至相互冲突。二是认为领导者是先天的，这有片 面性。三是忽视了被领导者及其他情境因素对领导效能的影响。
2007年8月
版权所有，版未权经所允有许，不未得经翻允版许不得翻版
王凤彬、李东 编著
第１节 领导的本质与内容
2. 激励 激励与领导是密切相关的。领导者要取得被领导者的追随与 服从，首先必须能够了解被领导者的愿望并帮助他们实现各自的 愿望。 3. 沟通 沟通是领导者和被领导者进行交往的不可或缺的活动。通过 沟通，领导者不仅可以使所发布的命令、指示得到下属准确理解 和贯彻执行，而且还能更好地察觉下属需要什么以及他们为什么 会如此行事。虽然管理工作的各个方面都离不开信息沟通，但在
管理学 第七讲：计划工作
5．投入原则
投入原则是指合理的计划工作应当包括未来的一 段时间，为通过一系列的行动尽可能准确的预测现在 所做出的决策中投入的实现程度。
管理误区
企业计划易犯的十个错误
1．没能事先做计划。 2．忽视价值观和远见说明。 3．对顾客的主观臆断。 4．低估竞争者。 5．忽略你的优势。 6．把预算误认为计划。
2006年5月2日，全国“五一”长假的第二天，正当 各地的人们休闲旅游兴致正高的时候，一则游客遇难的 消息全国震惊。这是一个有40多人自发组成的旅游探险 队，他们“五一”之前就在网络上联系“驴友”，准备 利用7天长假穿越内蒙古的库布齐沙漠。他们5月1日从 北京出发，5月2日进入了沙漠的腹地，第三天的时候， 内蒙古和北京的有关部门都接到了遇险的报警电话，他 们被困在了库布齐沙漠当中，情况紧急。后经北京、内 蒙古、鄂尔多斯等多方力量连夜近15个小时搜救，最终 在沙漠深处找到了这支遇险旅游队。然而其中一位女孩
•
基层管理计划，着眼于每个岗位、每个员工、
每个工作时间单位的工作安排和协调，基本是作
业性的内容。
2．计划的表现形式
（1）组织的宗旨 三类：要寻求贡献于组织以外的自然、社会；寻
求贡献于组织内部的成员的生存和发展；两者兼而有 之。
（2）组织的使命 使命的内容就是组织选择的服务领域或事业。
（3）组织的目标 组织的目标包括了组织在一定时期内的目标以及组
1．计划的类型
（1）根据计划涉及的时间的长短将计划分为长期计划 和短期计划
期限在1年以内的称为短期计划； 期限在5年以上的即为长期计划； 介于两者之间的称为中期计划。
（2）根据职能标准分类将计划分成业务计划、财 务计划及人事计划
业务计划是组织的主要计划。长期业务计划主要 涉及业务方面的调整或业务规模的发展，短期业务计 划则主要涉及业务活动的具体安排。
投入原则是指合理的计划工作应当包括未来的一 段时间，为通过一系列的行动尽可能准确的预测现在 所做出的决策中投入的实现程度。
管理误区
企业计划易犯的十个错误
1．没能事先做计划。 2．忽视价值观和远见说明。 3．对顾客的主观臆断。 4．低估竞争者。 5．忽略你的优势。 6．把预算误认为计划。
2006年5月2日，全国“五一”长假的第二天，正当 各地的人们休闲旅游兴致正高的时候，一则游客遇难的 消息全国震惊。这是一个有40多人自发组成的旅游探险 队，他们“五一”之前就在网络上联系“驴友”，准备 利用7天长假穿越内蒙古的库布齐沙漠。他们5月1日从 北京出发，5月2日进入了沙漠的腹地，第三天的时候， 内蒙古和北京的有关部门都接到了遇险的报警电话，他 们被困在了库布齐沙漠当中，情况紧急。后经北京、内 蒙古、鄂尔多斯等多方力量连夜近15个小时搜救，最终 在沙漠深处找到了这支遇险旅游队。然而其中一位女孩
•
基层管理计划，着眼于每个岗位、每个员工、
每个工作时间单位的工作安排和协调，基本是作
业性的内容。
2．计划的表现形式
（1）组织的宗旨 三类：要寻求贡献于组织以外的自然、社会；寻
求贡献于组织内部的成员的生存和发展；两者兼而有 之。
（2）组织的使命 使命的内容就是组织选择的服务领域或事业。
（3）组织的目标 组织的目标包括了组织在一定时期内的目标以及组
1．计划的类型
（1）根据计划涉及的时间的长短将计划分为长期计划 和短期计划
期限在1年以内的称为短期计划； 期限在5年以上的即为长期计划； 介于两者之间的称为中期计划。
（2）根据职能标准分类将计划分成业务计划、财 务计划及人事计划
业务计划是组织的主要计划。长期业务计划主要 涉及业务方面的调整或业务规模的发展，短期业务计 划则主要涉及业务活动的具体安排。
第7-8讲教育管理与领导力
2.2 教育领导力的主要模式
行为模式（Behavior Model） 指领导者更愿意界定和构建自己与下属的角色，建立起以任 务为中心的关系，这种关系集中在任务完成的数量与质量上。 高结构特点的领导者向员工分派具体工作，要求员工保持一 定的绩效标准，并强调工作的最后期限。 领导者尊重和关心下属的看法与情感，更愿意建立相互信任 的工作关系，帮助员工实现他们的个人目标。高关怀特点的 领导者帮助下属解决个人问题，并对下属的生活、地位和满 意度等问题十分关心。
1. 领导与领导力概念辨析
领导 《现代汉语词典》：一个人“率 领和引导他人”进行工作的一种 具体行动（动词）。 “率领和引导他人”进行工作的 人，即“领导者”（名词）。 《牛津词典》：率领并引导人或 动物朝正确的道路（方向）前进 ，领导者有两个任务：一是“找 路”，二是“引路”。
领导力 领导力是在领导活动实施过程中 逐渐形成、发展并服务于领导过 程的领导者领导能力的总称，它 是指领导者实现工作目标所具有 的能力、实力、感召力、前瞻力 、规划力、胜任力、执行力和影 响力等多种力量要素，与被领导 者的选择力、认同力、追随力和 反作用力，在互动过程中逐渐形 成的一种工作组织和推进合力。
第七讲 教育领导力与学校改进 Educational Leadership and School Improvement
李玲玲 发展规划研究中心 （高等教育研究所）
（一）理论
1. 概念辨析：领导 VS 领导力 2. 教育领导力：内涵、模式 3. 相关理论：管理理论、人力资源理论、社会学理论 4. 当代大学校长领导力：特征与形成
案例分析： A校长善于发挥部门的积极性，B校长善于和最末端的也是最重要的学生打交道，A赢 得了老师，B赢得了学生。谁更好呢?似乎很难下结论。我们不妨用图的方式来解构一 下学校里的几种关系。
管理学周三多领导
鼓动和鼓励 ·动员克服改革中旳障碍 ·鼓动在初具条件旳情况下，努力克 服人力与资源旳不足，实现改革。
·取得较大进展旳改革； ·具有进一步改革如顾客期望旳新产 品旳潜力
11
管理学
章目录 节目录
2．领导旳素质
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二、领导构造和领导素质
1．领导构造 年龄构造：表5-3 知识构造： 能力构造： 专业构造：
25
管理学
章目录 节目录
上一页 下一页
三、领导权变理论（二）
2．途径—目旳理论 罗伯特· 豪斯以为：领导者旳工作是帮助下属到 达他们旳目旳，并提供必要旳指导和支持，以确保 各自旳目旳与群体或组织旳总目旳一致。“途径— 目旳”指有效旳领导者能够明确地指明实现工作目 旳旳方式来帮助下属，并为他们清除多种障碍和危 险，从而使下属旳有关工作轻易进行。 “途径—目旳”理论
既对工作旳数量和质量有一定旳要求，又强调经过引导和 鼓励去使下属完毕任务——领导往往缺乏进取心，乐意维持 现状——中国旳老式管理者 9.9型(战斗集体型管理)
日本企业家吸收西方管理技巧和中国老式旳管理理念，发 明日本奇迹。
23
管理学
章目录 节目录
上一页 下一页
三、领导权变理论（一）
1．菲德勒权变模型 美国管理学家菲德勒以为：领导活动是一种过程。 领导者施加影响旳能力取决于群体旳工作环境、领 导者旳风格和个性及领导措施对群体旳适合程度。 用公式表达为： S=f（L，F，E） 其中，S为领导方式，L为领导者特征，F为被领 导者特征，E为环境特征。
管理学
章目录 节目录
上一页 下一页
2．将来旳企业领导模型
①P•senge——设计者、仆人和教师 ②Caela Faren & Beverly Kave：角色增进者、评 估者、预测者、最终帮助者 ③Edgar•H•Schein：初创期——提供组织所需动力； 成长久——文化发明者；发展期——文化维持者； 变革剧烈期——变革代理人。 ④William•N•Plamgeg：保持组织开放状态；了解团 队优点和不足；具有超越经济目旳之上旳远大目旳； 分散权利与责任；培养许多新旳领导。
·取得较大进展旳改革； ·具有进一步改革如顾客期望旳新产 品旳潜力
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2．领导旳素质
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二、领导构造和领导素质
1．领导构造 年龄构造：表5-3 知识构造： 能力构造： 专业构造：
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三、领导权变理论（二）
2．途径—目旳理论 罗伯特· 豪斯以为：领导者旳工作是帮助下属到 达他们旳目旳，并提供必要旳指导和支持，以确保 各自旳目旳与群体或组织旳总目旳一致。“途径— 目旳”指有效旳领导者能够明确地指明实现工作目 旳旳方式来帮助下属，并为他们清除多种障碍和危 险，从而使下属旳有关工作轻易进行。 “途径—目旳”理论
既对工作旳数量和质量有一定旳要求，又强调经过引导和 鼓励去使下属完毕任务——领导往往缺乏进取心，乐意维持 现状——中国旳老式管理者 9.9型(战斗集体型管理)
日本企业家吸收西方管理技巧和中国老式旳管理理念，发 明日本奇迹。
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三、领导权变理论（一）
1．菲德勒权变模型 美国管理学家菲德勒以为：领导活动是一种过程。 领导者施加影响旳能力取决于群体旳工作环境、领 导者旳风格和个性及领导措施对群体旳适合程度。 用公式表达为： S=f（L，F，E） 其中，S为领导方式，L为领导者特征，F为被领 导者特征，E为环境特征。
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2．将来旳企业领导模型
①P•senge——设计者、仆人和教师 ②Caela Faren & Beverly Kave：角色增进者、评 估者、预测者、最终帮助者 ③Edgar•H•Schein：初创期——提供组织所需动力； 成长久——文化发明者；发展期——文化维持者； 变革剧烈期——变革代理人。 ④William•N•Plamgeg：保持组织开放状态；了解团 队优点和不足；具有超越经济目旳之上旳远大目旳； 分散权利与责任；培养许多新旳领导。
管理学中的领导力核心素质
管理学中的领导力核心素质在现代社会中，领导力是任何成功的管理者或企业家的核心素质之一。
在管理学中，领导力是一种控制和影响组织、个人和团体的能力，它是一个人担任领导角色时所必须具备的特质。
领导力的核心素质因人而异，但其中一些通用的核心素质是每个成功的管理者必须拥有的。
1. 远见卓识领导者必须有长远的视野，并且能够看到未来的趋势。
他们需要能够进行分析，制定出有效的计划和策略并持续调整这些计划以适应外部环境的变化。
领导者需要主动进取，不断的创新，因为只有这样才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。
2. 激励激发领导力的核心素质之一是激励激发能力，这是领导者带领团队完成任务的重要手段。
领导者需要鼓舞士气，鼓励员工继续向前努力，并时刻向他们展示前进的方向。
领导者还需要提供良好的工作环境，支持员工发挥他们的潜力。
3. 组织能力领导者必须拥有优秀的组织能力。
只有清晰的规划和严格的组织管理才能让企业的各个方面协调一致，高效运作。
管理者必须能够将目标清晰地传达给团队成员，并请他们有序地完成所分配的任务，确保准时高质量完成。
4. 沟通能力优秀的领导者必须具备出色的沟通能力，这些能力不仅包括与他人进行交流的能力，也包括倾听及理解别人意见的能力。
领导者要善于听取下属和同事的意见和建议，并据此制定更好的决策，每个人的意见都很重要，在讨论的过程中领导者应保持心态开放，为探讨解决方案而设计，以达到更好的结果。
5. 积极主动优秀的领导者总是积极主动地迎接挑战。
他们具有强大的荣誉感和责任心，能够面对风险并勇敢地做出决策。
领导者不会畏惧或逃避难题，他们会与团队一起解决难题，发掘企业的潜力和机会。
6. 团队合作精神团队合作精神是领导者长期成功的关键。
您需要了解团队每个人的强项，构建团队文化并激励每个人为团队贡献力量。
领导者必须知道每个团队成员的长处，并通过各种方式激励和支持他们，培养一个具有合作精神的团队，让团队综合战斗力突出。
领导力的核心素质源于各自人的才智和天赋，但这些素质也可以通过培训和深入学习来加强。
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三个基本因素是什么？ 3.领导生命周期理论的四个象限分别代表什么样的
领导方式? 4.如果一个企业的一把手总说自己的企业没有可用
的人才，你认为主要的原因是什么?长此以往将 对企业产生什么后果? 5.领导艺术指的是什么?在实践中如何运用? 6.简述集权式领导与民主式领导的各自优势。
管理学手册第七讲领导B3
管理学手册第七讲领导B3
2、双因素理论
1）保健因素：与人们不满情绪有关的因素。 • 政策、管理与监督、人际关系、工作条件、工资、保障。 • 保健因素处理不好，会引发对工作不满情绪的产生； • 保健因素处理得好，可以预防或消除不满。 2）激励因素：与人们满意情绪有关的因素。 • 成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长。 • 激励因素处理不好，人们只是没有满意情绪，不会导致
2）Y理论的假设更实际有效。 • 让员工参与管理； • 为员工提供富有挑战性的工作； • 建立良好的群体关系。
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（三）激励的过程理论
1、公平理论：
➢ 公平理论认为：人的积极性，不仅受其所得的绝对报 酬的影响，更受其相对报酬的影响；
管理学手册第七讲领导B3
➢相对报酬：
• 个人付出的劳动：所受教育、体力脑力消耗、 技术水平、工龄长短、工作态度、 努力程度、工作时间。
不满； • 激励因素处理得好，能够使人们产生满意情绪。
管理学手册第七讲领导B3
3）关于满意--不满意： • 满意的对立面是没有满意，不是不满意； • 不满意的对立面是没有不满意，不是满意。 4）对管理的启示： • 调动和维持员工的积极性，要注意保健因素，以防
止不满情绪的产生； • 调动和维持员工的积极性，更重要的是利用激励因
管理学手册第七讲领导B3
1、菲德勒权变理论
1）权变理论：领导方式是领导者特征、追随者特征和 环境的的函数。即： S = f ( L，F，E )
2）不存在一种“普适”的领导方式； 3）领导方式受领导者所处的客观环境的影响。 4）有效的领导是在一定的环境条件下，根据领导者和 被领导者的情况以及三者之间的相互关系，来选择恰当 的领导方式。
• 个人得到的报酬：工资、奖金、提升、 名誉、地位等。
➢横比：同一时期，自己与他人比；是社会比较； ➢纵比：自己，不同时期比；是历史比较。
管理学手册第七讲领导B3
•个人所得报 酬•个人付出劳动
•=•他人(或个人历史上)所得报酬
•他人(或个人历史上)付出劳动
•公平 •感受
•个人所得报酬 •个人付出劳
人，并在完成任务与维护良好士气之间 寻求平衡。 9、9型：团队型、协调型、战斗集体型。对工作 对人都极为关心。
管理学手册第七讲领导B3
２、应用： 9、9型是理想的方式，但不易达到； 5、5型是最低要求； 在不同情况下，可偏重于1、9型或9、1型。
管理学手册第七讲领导B3
（三）领导情景理论
---情景理论认为：不存在普遍适用的领导特 性和领导行为，有效的领导者会因当时所 处的情景的不同而变化自己的领导行为和 领导方式。
管理学手册-第七讲领导 B3
2020/11/29
管理学手册第七讲领导B3
一、领导及其作用
（一）领导的含义 ---是领导者指挥、带领、引导和鼓励部下努力实现组织 目标的过程。
１、领导者必须有追随者； ２、领导者拥有影响追随者的能力； ３、领导的目的是通过影响部下来达到组织目标。 ４、领导的两种过程： • 利用职权指挥部下的过程； • 引导和鼓励部下的过程。
管理学手册第七讲领导B3
五、激励
（一）激励及其要素 1、激励----管理者运用各种管理手段,刺激被管理者
的需要,激发其动机,使其向所预期的目标前进的 过程。 2、激励的要素： 需要---起点 动机---核心 外部刺激---条件（外因） 行为---目的
管理学手册第七讲领导B3
（二）激励的需要理论
决于领导者的职位和职权； • 被管理者常因追求奖励或害怕处罚而服从管理 。 柳传志:领导人有两种类型:
一种是孔雀型的，以个人魅力取胜； 一种是老虎型的，以发号施令树威。
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（三）领导作用： • 指挥： • 协调： • 激励：
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（四）领导权力的来源
1、法定性权力---职权 ---职位
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三、领导理论 （一）领导特性论
努力进取，渴望成功； 强烈的权利欲望； 正直诚信，言行一致； 充满自信； 追求知识和信息；
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（二）领导行为论
---从领导者的行为特点与绩效的关系，寻找 最有效的领导风格。
---管理方格理论。
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１、按对人和工作的关心程度划分,分为81个方格； 五种典型的领导方式。
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/29
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（二）领导与管理
1、共同点： • 从行为方式看---都是一种通过影响他人的协调活
动，实现组织目标的过程； • 从权力的构成看---都与管理层次的岗位设置有关； • 一个人可能既是领导者，又是管理者。
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2、差异： • 一个人可能只是领导者，而不是管理者； • 一个人可能只是管理者，而不是真正的领导者。 3、分离的原因： • 管理者的本质，是依赖职位所赋予的职权进行管理； • 领导者的本质就是被领导者的追随和服从，不完全取
素，激发员工的工作热情，增加员工的满意感。
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3、成就需要论
1）人的有些需要，是靠后天获得的； • 成就需要； • 依附需要； • 权力需要。 2）拥有后天获得的需要的人，他们适合于： • 有强烈的成就需要的人，是倾向于成为企业家的人； • 有强烈的依附需要的人，是成功的“整合者”； • 有强烈的权力需要的人，经常有较多的晋升的机会成 为高管。
核心---双向期望 假设---管理者知道对员工最有吸引力的是什么 员工判断的依据---员工个人的知觉
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3、强化理论
主要内容：人的行为是其所获刺激的函数。如果这 种刺激对他有利，这种行为就会重复出现；若对他 不利，这种行为就会减弱或消失。
正强化。能增加行为的频率，而且这种行为能带来 积极的后果。如表扬、给予一定的特权等。
•<
•他人(或个人历史上)所得报酬 •他人(或个人历史上)付出劳
动
动
•不公平 感受
➢分配公平感具有：相对性、主观性、不对称性、扩散性。
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➢对管理实践的启示：
• 高度重视报酬问题，避免出现“增收”亦“增怨” 的现象；
• 尽可能实现相对报酬的公平性； • 当出现不公平现象时，及时做好引导工作，并尽
负强化。避免某种对自己不利的后果而增加某种行 为。
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（四） 激励的方式与手段：
• 物质利益激励：奖酬激励、物质处罚。 • 精神激励：目标激励、教育激励、表扬与批评、
感情激励、尊重激励、参与激励、 榜样激励、竞赛激励。 • 工作激励：工作的适应性、工作的意义与挑战性、 工作的完整性、工作的主动性、 工作扩大化、工作丰富化、 工作成果反馈。
可能消除不公平。
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2、期望理论：
1）基本观点：只有当人们预期到某一行为能给个 人带来吸引力的结果时，个人才会采取这一特定 行为。
2）员工在工作中的积极性或努力程度（激励力）， 是效价和期望值的乘积。 激励力 = 效价 × 期望值
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激励力 = 效价 × 期望值 ➢效价：个人对达到的预期成果的偏爱程度；
行 •Ⅳ
•Ⅰ
•授权式
•指导 式
•（低）
•工作行为
•高
中
低 •成 •熟
•被管理者的成熟度
•（高）
•不 成 熟
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四、领导艺术
含义---一种富有创造性的领导方法的体现 1、做领导的本质工作； 2、善于同下属交流，听取下属意见； 3、争取众人的信任与合作；
平易近人、信任对方、关心他人、一视同仁； 4、做自己时间的主人； ---记录时间消耗； ---学会合理使用时间； ---提高开会效率。
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（五）激励实务 1、薪酬激励： • 年薪制=基本工资+绩效工资+奖励工资 2、员工持股计划： • 股票期权制---最有效的激励方式 3、灵活的工作日程： • 弹性工作制。 4、目标管理。
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1、领导者与管理者的区别？ 2、权变理论中对一个领导者的工作起影响作用的
•
•高
1、9型
对 人 的 关 心
1、1型
5、5型
9、9型 9、1型
对 工 作 的 关心
•强
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1、1型：贫乏型、虚弱型、恶劣型。对人对工作 都漠不关心。
9、1型：任务型。只抓工作不关心人。技术型。 1、9型：俱乐部型、逍遥型。只关心人不抓工作。 5、5型：中间型。既比较关心工作也比较关心
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4、X理论和Y理论
1）管理者对人性假设的对立观点： ---消极的X理论，积极的Y理论。
X理论 员工天生好逸恶劳 以自我为中心 逃避责任 不喜欢工作
•
Y理论
• 员工并非好逸恶劳，而是喜欢工 • 有作自我控制力
• 能承担责任
• 绝大多数人具备做正确决策的能力
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2、奖赏性权力---职权 ---职位
3、惩罚性权力---职权 ---职位
4、感召性权力---影响权 ---个人的品质等
5、专长性权力---专长权 ---知识、专门技能
领导方式? 4.如果一个企业的一把手总说自己的企业没有可用
的人才，你认为主要的原因是什么?长此以往将 对企业产生什么后果? 5.领导艺术指的是什么?在实践中如何运用? 6.简述集权式领导与民主式领导的各自优势。
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2、双因素理论
1）保健因素：与人们不满情绪有关的因素。 • 政策、管理与监督、人际关系、工作条件、工资、保障。 • 保健因素处理不好，会引发对工作不满情绪的产生； • 保健因素处理得好，可以预防或消除不满。 2）激励因素：与人们满意情绪有关的因素。 • 成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长。 • 激励因素处理不好，人们只是没有满意情绪，不会导致
2）Y理论的假设更实际有效。 • 让员工参与管理； • 为员工提供富有挑战性的工作； • 建立良好的群体关系。
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（三）激励的过程理论
1、公平理论：
➢ 公平理论认为：人的积极性，不仅受其所得的绝对报 酬的影响，更受其相对报酬的影响；
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➢相对报酬：
• 个人付出的劳动：所受教育、体力脑力消耗、 技术水平、工龄长短、工作态度、 努力程度、工作时间。
不满； • 激励因素处理得好，能够使人们产生满意情绪。
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3）关于满意--不满意： • 满意的对立面是没有满意，不是不满意； • 不满意的对立面是没有不满意，不是满意。 4）对管理的启示： • 调动和维持员工的积极性，要注意保健因素，以防
止不满情绪的产生； • 调动和维持员工的积极性，更重要的是利用激励因
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1、菲德勒权变理论
1）权变理论：领导方式是领导者特征、追随者特征和 环境的的函数。即： S = f ( L，F，E )
2）不存在一种“普适”的领导方式； 3）领导方式受领导者所处的客观环境的影响。 4）有效的领导是在一定的环境条件下，根据领导者和 被领导者的情况以及三者之间的相互关系，来选择恰当 的领导方式。
• 个人得到的报酬：工资、奖金、提升、 名誉、地位等。
➢横比：同一时期，自己与他人比；是社会比较； ➢纵比：自己，不同时期比；是历史比较。
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•个人所得报 酬•个人付出劳动
•=•他人(或个人历史上)所得报酬
•他人(或个人历史上)付出劳动
•公平 •感受
•个人所得报酬 •个人付出劳
人，并在完成任务与维护良好士气之间 寻求平衡。 9、9型：团队型、协调型、战斗集体型。对工作 对人都极为关心。
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２、应用： 9、9型是理想的方式，但不易达到； 5、5型是最低要求； 在不同情况下，可偏重于1、9型或9、1型。
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（三）领导情景理论
---情景理论认为：不存在普遍适用的领导特 性和领导行为，有效的领导者会因当时所 处的情景的不同而变化自己的领导行为和 领导方式。
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一、领导及其作用
（一）领导的含义 ---是领导者指挥、带领、引导和鼓励部下努力实现组织 目标的过程。
１、领导者必须有追随者； ２、领导者拥有影响追随者的能力； ３、领导的目的是通过影响部下来达到组织目标。 ４、领导的两种过程： • 利用职权指挥部下的过程； • 引导和鼓励部下的过程。
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五、激励
（一）激励及其要素 1、激励----管理者运用各种管理手段,刺激被管理者
的需要,激发其动机,使其向所预期的目标前进的 过程。 2、激励的要素： 需要---起点 动机---核心 外部刺激---条件（外因） 行为---目的
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（二）激励的需要理论
决于领导者的职位和职权； • 被管理者常因追求奖励或害怕处罚而服从管理 。 柳传志:领导人有两种类型:
一种是孔雀型的，以个人魅力取胜； 一种是老虎型的，以发号施令树威。
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（三）领导作用： • 指挥： • 协调： • 激励：
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（四）领导权力的来源
1、法定性权力---职权 ---职位
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三、领导理论 （一）领导特性论
努力进取，渴望成功； 强烈的权利欲望； 正直诚信，言行一致； 充满自信； 追求知识和信息；
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（二）领导行为论
---从领导者的行为特点与绩效的关系，寻找 最有效的领导风格。
---管理方格理论。
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１、按对人和工作的关心程度划分,分为81个方格； 五种典型的领导方式。
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（二）领导与管理
1、共同点： • 从行为方式看---都是一种通过影响他人的协调活
动，实现组织目标的过程； • 从权力的构成看---都与管理层次的岗位设置有关； • 一个人可能既是领导者，又是管理者。
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2、差异： • 一个人可能只是领导者，而不是管理者； • 一个人可能只是管理者，而不是真正的领导者。 3、分离的原因： • 管理者的本质，是依赖职位所赋予的职权进行管理； • 领导者的本质就是被领导者的追随和服从，不完全取
素，激发员工的工作热情，增加员工的满意感。
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3、成就需要论
1）人的有些需要，是靠后天获得的； • 成就需要； • 依附需要； • 权力需要。 2）拥有后天获得的需要的人，他们适合于： • 有强烈的成就需要的人，是倾向于成为企业家的人； • 有强烈的依附需要的人，是成功的“整合者”； • 有强烈的权力需要的人，经常有较多的晋升的机会成 为高管。
核心---双向期望 假设---管理者知道对员工最有吸引力的是什么 员工判断的依据---员工个人的知觉
管理学手册第七讲领导B3
3、强化理论
主要内容：人的行为是其所获刺激的函数。如果这 种刺激对他有利，这种行为就会重复出现；若对他 不利，这种行为就会减弱或消失。
正强化。能增加行为的频率，而且这种行为能带来 积极的后果。如表扬、给予一定的特权等。
•<
•他人(或个人历史上)所得报酬 •他人(或个人历史上)付出劳
动
动
•不公平 感受
➢分配公平感具有：相对性、主观性、不对称性、扩散性。
管理学手册第七讲领导B3
➢对管理实践的启示：
• 高度重视报酬问题，避免出现“增收”亦“增怨” 的现象；
• 尽可能实现相对报酬的公平性； • 当出现不公平现象时，及时做好引导工作，并尽
负强化。避免某种对自己不利的后果而增加某种行 为。
管理学手册第七讲领导B3
（四） 激励的方式与手段：
• 物质利益激励：奖酬激励、物质处罚。 • 精神激励：目标激励、教育激励、表扬与批评、
感情激励、尊重激励、参与激励、 榜样激励、竞赛激励。 • 工作激励：工作的适应性、工作的意义与挑战性、 工作的完整性、工作的主动性、 工作扩大化、工作丰富化、 工作成果反馈。
可能消除不公平。
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2、期望理论：
1）基本观点：只有当人们预期到某一行为能给个 人带来吸引力的结果时，个人才会采取这一特定 行为。
2）员工在工作中的积极性或努力程度（激励力）， 是效价和期望值的乘积。 激励力 = 效价 × 期望值
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激励力 = 效价 × 期望值 ➢效价：个人对达到的预期成果的偏爱程度；
行 •Ⅳ
•Ⅰ
•授权式
•指导 式
•（低）
•工作行为
•高
中
低 •成 •熟
•被管理者的成熟度
•（高）
•不 成 熟
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四、领导艺术
含义---一种富有创造性的领导方法的体现 1、做领导的本质工作； 2、善于同下属交流，听取下属意见； 3、争取众人的信任与合作；
平易近人、信任对方、关心他人、一视同仁； 4、做自己时间的主人； ---记录时间消耗； ---学会合理使用时间； ---提高开会效率。
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（五）激励实务 1、薪酬激励： • 年薪制=基本工资+绩效工资+奖励工资 2、员工持股计划： • 股票期权制---最有效的激励方式 3、灵活的工作日程： • 弹性工作制。 4、目标管理。
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1、领导者与管理者的区别？ 2、权变理论中对一个领导者的工作起影响作用的
•
•高
1、9型
对 人 的 关 心
1、1型
5、5型
9、9型 9、1型
对 工 作 的 关心
•强
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1、1型：贫乏型、虚弱型、恶劣型。对人对工作 都漠不关心。
9、1型：任务型。只抓工作不关心人。技术型。 1、9型：俱乐部型、逍遥型。只关心人不抓工作。 5、5型：中间型。既比较关心工作也比较关心
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4、X理论和Y理论
1）管理者对人性假设的对立观点： ---消极的X理论，积极的Y理论。
X理论 员工天生好逸恶劳 以自我为中心 逃避责任 不喜欢工作
•
Y理论
• 员工并非好逸恶劳，而是喜欢工 • 有作自我控制力
• 能承担责任
• 绝大多数人具备做正确决策的能力
管理学手册第七讲领导B3
2、奖赏性权力---职权 ---职位
3、惩罚性权力---职权 ---职位
4、感召性权力---影响权 ---个人的品质等
5、专长性权力---专长权 ---知识、专门技能