职能层战略读书笔记
《领导梯队》读书笔记
《领导梯队》读书笔记《领导梯队》这本书被誉为“领导力开发的圣经”，我之前总有一种刻板印象，就是这些讲管理和领导类的书籍都会比较空泛，没有实际意义。
但这本书的内容还是给我留下了很深的印象，它的结构非常之清晰，同时，在阅读的过程中，我把自己之前实习时在公司所认知的组织框架代入书中，瞬间感觉之前的认知更加深入了。
这本书主要讲述的是从管理自我到管理他人，把领导者职业发展大概分为了六个阶段，并对如何运用领导梯队模型解决公司内部领导力方面的问题进行了阐释。
这篇文章是《领导梯队》的读书笔记。
必须承认的是，当你没有亲自经历这每一个管理阶梯时，你所看到的东西永远都是浅显的，不过即使不能领悟，能够从不同的角度有所启发，对于其它事情的思考有帮助也会是极好的。
导论当今，对于领导力的需求远远大于供给。
发现和培养领导人才面临着一些问题：随着公司的成长，公司的创始人和首席执行官必须改变自己的工作内容缺乏足够的领导者，而且通过内部培养的领导者数量甚少新的横向领导技能非常重要本书把领导梯队大概分成了六个职业阶段：个人贡献者到一线经理一线经理到部门总监部门总监到事业部副总经理事业部副总经理到事业部总经理事业部总经理到集团高管集团高管到首席执行官每个阶段都需要领导者习得一种新的管理和领导方法，主要表现在三个方面：领导技能，胜任新职务所需要的新能力时间管理，新的时间分配结构，决定如何工作工作理念，信念和价值观非常重要，让工作聚焦领导梯队模型不要身板硬套，而是在实践的过程中全面思考，时刻提醒自己人的复杂性。
领导梯队的六个阶段从管理自我到管理他人这个转型可以概括为三个方面：界定和布置工作，包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织结构、人员选拔和工作授权通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力，从而高效开展工作建立与下属、上司和相关部门坦率交流与相互信任的合作关系在这个转型过程中，经常会遇到的问题是一线经理没有完成角色的转变，很多任务亲力亲为，导致基层员工没有办法得到锻炼成长、一线经理没有和下属建立起很好的人际关系等。
C6--战略管理--职能层战略
高度决定视野视野决定战略战略管理Strategic ManagementSt t i M tDeveloped by © Sun RenjinSchool of Business Administration,School of Business Administration,China University of Petroleum, BeijingEmail: 86977012@中国石油大学(北京)工商管理学院孙仁金博士副教授第6章运用职能层战略建立竞争优势职能层战略职能层战略的目标是提高企业运营的效率。
职能层战略旨在提高企业获得卓越效率、品质创新的顾客反就的能力品质、创新的顾客反就的能力。
Developed by: © Renjin Sun, School of Business Administration, China University of Petroleum, Beijing竞争优势的源泉Developed by: © Renjin Sun, School of Business Administration, China University of Petroleum, Beijing实现卓越的效率规模经济{大规模产出时单位成本降低将固定成本分摊到巨大的产量中通大规模制造实现劳动分工和专业化规模不经济{在规模产出时单位成本上升Developed by: © Renjin Sun, School of Business Administration, China University of Petroleum, Beijing规模经济与规模不经济实现卓越的绩效（续）学习效应{通过“干中学”所实现的成本节省劳动生产率管理效率企业制造系统改变后，学习过程需要重新开始Developed by: © Renjin Sun, School of Business Administration, China University of Petroleum, Beijing学习效应和规模经济对单位成本的影响Developed by: © Renjin Sun, School of Business Administration, China University of Petroleum, Beijing实现卓越的效率（续）经验曲线{在产品的生命周期中系统性地降低成本结构和由此导致的单位成本降低规模经济和学习效应是经验曲线的主导因素Developed by: © Renjin Sun, School of Business Administration, China University of Petroleum, Beijing经验曲线Developed by: © Renjin Sun, School of Business Administration, China University of Petroleum, Beijing实现卓越的效率（续）满足于经验曲线的危险{经验曲线会走到尽头{新技术的出现令经验效应过时{某些技术在高产出时可能不会导致低成本性制造技术令型制造企业获降低单{柔性制造技术令小型制造企业获得降低单位制造成本的方法Developed by: © Renjin Sun, School of Business Administration, China University of Petroleum, Beijing集成式炼钢厂和小型炼钢厂的集成炼炼单位生产成本Developed by: © Renjin Sun, School of Business Administration, China University of Petroleum, Beijing实现卓越的效率（续）柔性制造（精益）{缩短复杂设备安装时间、更紧凑的工期安排提高每台机器的使用和改善品质控制{提高效率和降低单位成本{大规模定制同时实现两个目标：低成本和通过产品定制实现差异化Developed by: © Renjin Sun, School of Business Administration, China University of Petroleum, Beijing产品多样性和控制成本的权衡Developed by: © Renjin Sun, School of Business Administration, China University of Petroleum, Beijing实现卓越的效率（续）营销营销战略：定价促销广告产品设计{营销战略：定价，促销，广告，产品设计，分销。
生产运作管理读书笔记
一、生产运作战略的含义生产运作战略是指在企业（或任何其它形式的组织）经营战略的总体框架下，决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标。
它根据对企业各种资源要素和内、外部环境的分析，对与运作管理以及运作系统有关的基本问题进行分析与判断，确定总的指导思想以及一系列决策原则。
生产运作活动是企业最基本的活动之一。
生产运作活动为了达到企业的经营目的，必须将其所拥有的资源要素合理地组织起来，并且保证有一个合理、高效的运作系统来进行一系列的变换过程，以便在投入一定，或者说资源一定的条件下，使产出能达到最大或尽量大。
再具体地说，运作活动应该保证能在需要的时候、以适宜的价格向顾客提供满足他们质量要求的产品。
为了达到这详的目标，做为一个生产运作管理人员，首先需要考虑选择哪些产品、为了生产这样的产品需要如何组织资源、竞争重点应该放在何处等等。
在思考这样的基本问题时，必须根据企业的整体经营目标、经营战略有一个基本的指导思想或者说指导性的原则。
二、运作战略所谓运作战略，是指利用生产与运作资源所制定的各项生产与运作的决策和计划。
企业战略层次可以分为公司层战略、事业层战略和职能层战略。
运作战略是属于企业总体战略下的职能级战略，在企业战略中所具有的重要地位与作用表现在以下两个方面：(1)从生产与企业整体发展方面看，运作战略是企业取得战略成功的关键因素。
(2)从生产与其他职能部门的关系来看，运作战略对其他职能战略起着中心协调作用。
制定运作战略应考虑的关键因素：(1)企业战略、(2)市场需求、(3)技术因素、(4)产品的生命周期。
运作战略的制定过程：(1)确定企业当前的运作总之和目标，(2)企业内外环境的分析，(3)识别运作的特殊能力，(4)重新评价企业的运作宗旨和目标，(5)运作战略的形成，(6)运作战略实施。
三、设施选址制造与服务企业运作过程实际上可以看成是一个投入——转换——产出的过程，是一个价值增值的过程。
设施选址的影响因素：一、宏观因素. 1、国家和地区对产业发展的法律、法规和政策. 2、劳动力资源的供应条件. 3、能源和原材料等资源的供应条件.4、自然资源条件.5、交通运输条件.6、当地社会的协作环境.7、科技依托条件. 二、微观因素. （一）制造型企业设施选址的影响因素：(1)厂区自然形态，(2)厂区周围人文环境和公共设施，(3)厂区的可扩展性，(4)产品销售条件。
企业战略与风险管理--职能层战略读后感
企业战略与风险管理--职能层战略读后感<<企业战略与风险管理--职能层战略读后感>>风险管理，简言之，就是对风险实施有效的管理，确保将风险控制在与总体目标相适应并可承受的范围内。
人类认识风险的历史几乎与人类的文明一样久远。
虽然人类真正提出“风险”并对之进行研究不过始于18世纪，但是当人类的第一个成员思考明天的生存问题的时候，人类对风险的认识就开始了。
然而，对风险的掌握是一个极其漫长的过程。
人类活动的扩展引起风险日趋复杂，其种类不断增加；同时，风险的发展又刺激了风险管理的发展。
我们可以从风险及风险管理的若干个“第一”中了解一下它的历史与发展；第一个准确、科学地描述风险的科学家。
瑞士数学家贝努利1705年发现了大数定律。
大数定律后来成为一切保险的计价基础。
第一家保险公司。
世界上第一家保险公司于1720年在伦敦成立。
当时英国人已经在定价时使用了抽样的统计方法。
标志着风险管理在实际应用中的重大进展。
第一个权威性的“内部控制”定义。
1949年美国审计程序委员会下属的内部控制专门委员会经过两年研究发表了题为《内部控制，协调系统诸要素及其对管理部门和注册会计师的重要性》的专题报告，对内部控制做了权威性的定义。
第一个提出“风险管理”的人。
1955年，在美国宾夕法尼亚大学的沃顿商学院，施耐德教授提出了“风险管理”的概念。
第一个国家风险管理标准的诞生。
1995年由澳大利亚和新西兰联合制订了世界上第一个国家风险管理标准，明确定义了风险管理的标准程序。
第一个中国的全面风险管理指导性文件发布。
2006年6月6日，国务院国有资产监督管理委员会发布了《中央企业全面风险管理指引》，标志着中国走上了风险管理的中心舞台，掀开了风险管理历史上新的一页。
近些年来，全面风险管理作为一个新的管理方法，越来越为更多企业认可和采纳。
职能层战略又称职能战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务、生产、研发、人力资源、信息技术等，如何更好地配置企业内部资源，为各级战略服务，提高组织效率。
职能层战略分析
、职能层战略竞争优势基础:
我公司利用卓越的效率、品质、创新和客户响应来扩大竞争优势，形成独特竞争力
1、卓越的效率。
公司将从以下六个方面在职能层提高效率：
柔性生产：从原材料的采购到成品菜肴，合理安排员工和机器设备
营销：家的文化，温馨的服务；建立客户数据库；品牌营销，减少顾客流失率
物料管理和供应链：尽可能实现零库存，与供应商之间协调，设置物流系统，形成完整供应链
研发战略：成立研发小组，在传统的川菜基础上，结合当地口味，研发新菜品人力资
源战略：尊重员工；激励员工，建立愿景；定期培训
基础设施：良好的环境，干净的设施，完整的配套体系
2、卓越的品质
设立品质领导者和监管者
对厨师建立组织对质量的承诺
对于劣质产品追根溯源，寻找缺陷设置响应激励措施
3、创新：
成立开发团队
形成特色川菜和地方口味相结合
激励员工创新
简化做菜流程，提高效率
采用新技术，信息系统
4、卓越的客户响应
以顾客为中心：选择有说服力的领导者，良好的服务态度
成立市场调研组，了解顾客需求
模仿海底捞的家文化
满足顾客需求：快速响应顾客的需求
公司实行定制化服务。
(完整版)企业战略与风险管理--职能层战略读后感
<<企业战略与风险管理--职能层战略读后感>>风险管理，简言之，就是对风险实施有效的管理，确保将风险控制在与总体目标相适应并可承受的范围内。
人类认识风险的历史几乎与人类的文明一样久远。
虽然人类真正提出“风险”并对之进行研究不过始于18世纪，但是当人类的第一个成员思考明天的生存问题的时候，人类对风险的认识就开始了。
然而，对风险的掌握是一个极其漫长的过程。
人类活动的扩展引起风险日趋复杂，其种类不断增加；同时，风险的发展又刺激了风险管理的发展。
我们可以从风险及风险管理的若干个“第一”中了解一下它的历史与发展；第一个准确、科学地描述风险的科学家。
瑞士数学家贝努利1705年发现了大数定律。
大数定律后来成为一切保险的计价基础。
第一家保险公司。
世界上第一家保险公司于1720年在伦敦成立。
当时英国人已经在定价时使用了抽样的统计方法。
标志着风险管理在实际应用中的重大进展。
第一个权威性的“内部控制”定义。
1949年美国审计程序委员会下属的内部控制专门委员会经过两年研究发表了题为《内部控制，协调系统诸要素及其对管理部门和注册会计师的重要性》的专题报告，对内部控制做了权威性的定义。
第一个提出“风险管理”的人。
1955年，在美国宾夕法尼亚大学的沃顿商学院，施耐德教授提出了“风险管理”的概念。
第一个国家风险管理标准的诞生。
1995年由澳大利亚和新西兰联合制订了世界上第一个国家风险管理标准，明确定义了风险管理的标准程序。
第一个中国的全面风险管理指导性文件发布。
2006年6月6日，国务院国有资产监督管理委员会发布了《中央企业全面风险管理指引》，标志着中国走上了风险管理的中心舞台，掀开了风险管理历史上新的一页。
近些年来，全面风险管理作为一个新的管理方法，越来越为更多企业认可和采纳。
职能层战略又称职能战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务、生产、研发、人力资源、信息技术等，如何更好地配置企业内部资源，为各级战略服务，提高组织效率。
公司战略第五章笔记摘抄(3篇)
第1篇一、公司战略概述1. 公司战略的定义公司战略是指企业为实现其长期目标，根据内外部环境，对企业整体发展方向、资源配置和竞争优势进行全局性规划和决策的过程。
2. 公司战略的特点（1）全局性：公司战略关注企业的整体发展方向，而非局部或短期利益。
（2）长期性：公司战略着眼于企业的长期发展，而非短期行为。
（3）竞争性：公司战略旨在提升企业的竞争优势，以应对市场竞争。
（4）适应性：公司战略应具备较强的适应性，以应对市场环境的变化。
二、公司战略的制定1. 战略分析（1）外部环境分析：包括宏观环境、行业环境、竞争对手和合作伙伴等。
（2）内部环境分析：包括企业资源、能力、组织结构、企业文化等。
2. 战略目标的确立（1）明确战略目标：根据企业愿景和使命，确定企业发展的长远目标。
（2）分解战略目标：将战略目标分解为具体的、可衡量的指标。
3. 战略选择（1）总体战略：包括成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。
（2）业务战略：包括市场渗透、市场开发、产品开发和多元化战略。
（3）职能战略：包括市场营销、生产运营、人力资源、财务等。
三、公司战略的实施1. 战略实施的关键要素（1）组织结构：根据战略目标，调整组织结构，以适应战略实施。
（2）资源配置：合理配置企业资源，确保战略实施的有效性。
（3）企业文化：塑造与战略目标相一致的企业文化，以推动战略实施。
（4）领导力：领导者应具备较强的战略思维和执行力，以推动战略实施。
2. 战略实施的过程（1）制定实施计划：明确战略实施的具体步骤、时间表和责任人。
（2）执行与监控：按照实施计划，落实战略举措，并对实施过程进行监控。
（3）调整与优化：根据实施效果，对战略进行调整和优化。
四、公司战略的评估与调整1. 战略评估（1）定量评估：通过财务指标、市场份额等数据，对战略实施效果进行评估。
（2）定性评估：通过访谈、问卷调查等方式，对战略实施效果进行评估。
2. 战略调整（1）根据评估结果，对战略进行调整，以适应市场环境的变化。
战略笔记1-2章
分析概论与实践章节名词分类细分再细分再细分定义：影响经营业务竞争地位的因素，有相对市场占有率、市场增长率、买方增长率、产品差别化、生产技术、生产能力、管理水平等。
企业中处于左上方三个方格的业务最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资源；处于右下方三个方格的业务，一般就采取停止、转移、撤退战略；处于对角线三个方格的业务，应采取维持或有选择地发展的战略，保护原有的发展规模，同时调整其发展1.基本原理2.通用矩阵的局限（1）用综合指标来测算产业吸引力和企业的竞争地位，这些指标在一个产业或一个企业的表现可能会产生不一致，评价结果也会由于指标权数分配的不准确而带来偏差。
（2）分划较细，对于多元化业务类型较多的大公司必要性不大，且需要更多数据，方法比较繁杂。
（二）通用矩阵分析又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。
通用矩阵改进了波士顿矩阵过于简化的不足。
首先，在两个坐标轴上都增加了中间等级；其次，多个指标。
9个区域的划分，更好地说明了企业中处于不同地位经营业务的状态。
图示图示解析产业吸引力和竞争地位的值决定着企业某项业务在矩阵上的位置。
矩阵中圆圈面积的大小与产业规模呈正比，圈中扇形部分（画线部分），表示某项业务所占有的市场占有率。
影响产业吸引力的因素，有市场增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、技术及社会政治因素等。
评价产业吸引力的大致步骤（加权平均数）章节名词分类细分再细分再细分S W劣势O机会T威胁SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。
（一）基本原理SWOT分析中最核心的部分是评价企业的优势和劣势、判断企业所面临的机会和威胁并做出决策，即在企业现有的内外部环境下，如何最优地运用自己的资源，并且考虑建立公司未来的资源。
图示第I类型的企业具有很好的内部优势以及众多的外部机会，应当采取增长型战略，如开发市场、增加产量第Ⅲ类企业内部存在劣势，外部面临强大威胁，应采用防御型战略，进行业务调整，设法避开威胁和消除劣势。
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职能层战略读书笔记一、战略的定义“战略"一词具有悠久的历史，它来源于希腊的军事用语，是指战争全局的筹划和指导原则。
后用于其他领域，泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。
在近代的企业管理领域中仍能明显地体现其最初的含义。
在商业背景下，战略是实现和引导企业潜力、实现企业目标、应对日益复杂和不断变化的外部环境的核心性概念。
企业管理者要对企业的经营业绩负责，同时，他们还需要向企业所有者及其他相关利益者提供财务报告。
在此背景下，战略提供了一套合理而科学的方法和工具，用于分析和管理企业与其所处环境之间的关系。
二、明茨伯格的5P战略关于战略的定义最具有代表性的是美国管理学大师亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)提出的5P战略。
(一)战略是一种计划(二)战略是一种计谋(三)战略是一种模式(四)战略是一种定位(五)战略是一种观念三、企业战略的结构层次企业战略可以划分为三个层次：(1)公司战略;(2)业务单位战略;(3)职能战略。
四、战略的关键要素战略有以下五个关键要素：有愿景、具有可持续性、有效传递战略的流程、与获取竞争优势有关、能利用企业与环境之间的联系。
五、企业的使命与目标公司战略是根据企业存在的理由而定义的。
战略仅仅是实现企业目标手段。
如果企业目标不明确，就不可能提出相应的公司战略。
企业存在的理由不仅仅是简单的为了实现“利润最大化”，还包含有关人员的动机以及企业与社会、社区之间的关系。
在开始战略规划之前，企业应该清楚地了解其在社会经济中的作用、业务范围以及社会的价值和期望。
六、确定战略目标在确定战略目标时，通常使用一套被称作 SMART的基本原则，它是以下五个英文单词首个字母的缩写：S(Specific)——具体——不含糊M(Measurable)——可计量——可以量化A(Attainable)——可行——可以达到R(Relevant)——相关——与使命一致T(Time-based)——定时——有完成期限七、企业外部环境分析任何一个企业都不是孤立存在的，企业的生存和发展总是因其周围环境的转变而受到影响或制约。
根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度，一般可将企业的外部环境分为三大类：(1)一般宏观环境;(2)行业环境;(3)经营环境与竞争优势环境。
在战略分析过程中需要对这些外部环境因素进行分析。
八、企业核心竞争力核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。
一般来说，能够建立企业核心竞争力的资源主要包括如下五种：1.建立竞争优势的资源。
2.稀缺资源。
3.不可模仿的资源。
4.不可替代的资源。
5.持久的资源。
总的来说，企业只有运用那些能够建立竞争优势、稀缺的、不可模仿的、不可替代的和持久的资源，才能行车自己的核心竞争力，从而持久地获取有利的竞争地位。
企业在战略分析时应当排除那些缺乏独特机制、并非稀有、能够模仿、存在替代品和贬值较快的资源，而将注意力集中在那些能够建立企业核心将争力的资源上。
自我总结学习了企业管理这课程，让我们认识到一个正确的使命和一个可行的目标对企业又好又快的发展是至关重要的。
同时，一个有具体目标的人生规划对于我们的人生也是至关重要的。
相关阅读：公司战略有三个层次：总体战略(公司层战略)、业务单位战略与职能战略。
公司层战略是公司最高层次的战略，企业从事哪些业务，进入哪些行业，不同业务之间如何进行资源的配置，都属于总体战略的范围。
特点：业务组合、资源配置。
业务单位战略又称竞争战略，属于公司的二级战略，涉及业务单位的主管和辅助人员，设立业务单位战略的目的是为了在经营领域中有效的竞争。
如果是一家单业务的公司，总体战略与业务单位战略是合二为一的。
特点：竞争。
职能战略顾名思义是职能层战略，涉及企业内部的各个职能部门，职能战略是为各级战略服务的，会提高组织的效率，另外，在职能战略中，协同作用具有非常重要的意义。
特点：效率。
选读教材情况：《战略管理》，C.W.L.希尔 G.R.琼斯周长辉【著】孙忠【译】北京：中国市场出版社，2020年10月第1版以下的主要内容主要是读该书后觉得重要的理论知识选摘，主要是针对前二章所学作出的整理。
第一部分：战略管理导论战略领导、战略实现的过程与竞争优势外部分析：识别产业机会与威胁第一章战略领导、战略实现的过程与竞争优势1.1概论战略就是管理者所采取的旨在达成一项或多项组织目标的行动。
战略管理课程所讨论的绝大多数是战略的识别和描述。
战略领导是指用最有效的方法管理企业的战略实现过程以创建竞争优势。
战略实现过程是管理者们选择和现实一系列旨在实现竞争优势的战略的过程。
1.2战略领导、竞争优势和卓越绩效战略领导是指通过管理战略实现过程提高企业绩效，从而提高企业的价值。
公司的主要目标是股东回报最大化。
为了实现股东价值最大化，管理者必须实行带来高水平、可持续盈利能力和盈利增长的战略。
衡量公司的盈利能力的方法之一是投资资本回报。
(利润/投资)衡量公司利润增长的方法是计算净利润增长。
如果一家公司的盈利能力高于行业平均水平，我们就称它拥有竞争优势如果能够多年保持高于行业平均的盈利能力，我们称之为持续的竞争优势一般来说，拥有竞争优势的企业的利润增长速度高于竞争对手。
商业模式是管理者将企业所实行的一组战略编织成具有内在一致性的整体以获得竞争优势和实现卓越绩效的理念。
商业模式包括公司的下列所有活动：选择顾客定义产品和实现差异化为顾客创造价值获得和保留顾客生产产品和服务在市场上交付产品和服务组织企业内部的活动配置企业资源实现和保持高水平的盈利能力在长期中发展业务1.3战略管理者企业是一系列部门与职能的总和，他们共同协助将具体的产品或服务提供给市场三种管理类型：企业、业务和职能1.公司层管理者：首席执行官(CEO)(核心)、其他高级管理者、董事会和公司职员任务：定义组织的使命，决定开展哪些业务，在不同的业务间分配资源，制定和实施跨业务的战略，领导整个组织2.业务层管理者：业务单位是一个自足的事业部(具备各种职能，财务，采购，生产和营销部门)，为某一特定的市场提供产品和服务。
任务：将公司层的指标和意图转换成具体的业务战略。
3.职能层管理者：制定涉及本领域内职能战略，协助达成业务层和公司层总体管理者的战略目标任务：负责组织公司或事业部的具体业务的职能或运营(例如人力资源、采购、产品开发、客户服务等) 1.4战略实现过程规范的战略规划过程包含5个步骤:1. 选择公司使命和主要的公司目标2. 分析组织的外部环境，识别机会与威胁3. 分析组织的内部运营环境，发现组织的优势与劣势4. 选择能够发挥组织优势、矫正劣势的战略，利用外部的机会，迎击外部威胁5. 实施战略战略规划工程中的主要构成要素：确定组织使命、愿景和主要目标，分析组织的外部和内部环境，选择一种能够令组织的优势和劣势同外部机会和威胁想匹配合适的商业模式和战略，建立相应的组织结构和控制系统，已实施组织所选择的战略。
使命陈述：使命，愿景，价值观，主要目标企业使命的内容界定确切地体现在以下3个方面：客户的需求、顾客、技术和活动。
使命：企业的使命描述企业要做什么。
在制定使命的过程中，第一个重要的步奏是提出公司业务的定义。
即：公司业务满足对象(哪一类顾客)，满足什么样的需求(顾客需求)，如何满足(技术，知识或独特竞争力)愿景：一个企业的愿景应具备4个基本特征：清晰、持久、独特、服务。
(1)清晰企业愿景让所有的员工知道每天都在忙什么，为什么而忙，热情从哪里来。
(2)持久愿景是员工不断奋斗的内心源动力，而且像指南之一样，牢牢地指向企业的远景。
当企业家把“个人远景”放大成与员工共享的“共同远景”企业就有了灵魂。
(3)独特企业领导者必须培养独特的视角和敏锐的洞察力，找出未能获得满足的消费者需求，并据此创意组合成企业的独特模式，形成独一无二的愿景。
(4)服务精神愿景是理想，让人被认可，觉得在做了不起的事情，远景使他们内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业和使命。
企业愿景在描述中主要包括：企业长期的发展方向、目标、目的及自我设定的社会责任和义务。
1.企业对社会的影响力和贡献力2.在市场或行业中的排位3.与企业关联群体之间的经济关系企业愿景的作用企业远景主要考虑的是那些对企业有投入和产出等经济利益关系的群体产生激励、导向、投入作用，让直接对企业有资金投资的群体、有智慧和生命投入的群体、有环境资源投入的机构等产生长期的期望和现实的行动，让这些群体、主体通过企业使命的履行和实现感受到实现社会价值的同时，直接的利益发展得到保证和实现。
目标的四个特点：1.简明和定量。
2.切中要害。
3.极有挑战性又有现实性。
4.时限的要求目标体系制定的原则(1)适应性：企业在不同的生命周期会导致其目标的设定有很大的差异，制定企业的目标体系应注意企业所处的发展阶段。
不同的发展阶段，有不同的目标设定。
(2)可衡量性：指目标的完成与否是可以用数据衡量出来的。
(3)合意性：与企业的宗旨和企业的使命一致并能体现出来，符合企业股东、董事、客户的想法。
(4)易懂性：作为企业共同实现的目标，要保证企业各个部门和层次的员工都能理解，并且朝着所达到的目标前进。
(5)激励性：企业目标要能给予员工一种动力，使全体成员朝着所期望的目标前进。
(6)灵活性：要考虑各种情况引起的影响，在综合各种影响目标实现的因素之后，确定组织目标。
外部分析：由外而内，趋利避害内部分析：由内而外，扬长避短1.5战略规划实务经理们对不确定性考虑不足和“象牙塔”里的规划者脱离经营现实是导致战略规划失败的常见原因。
战略规划中的而配合法受到批评，因为它过分的关注现有资源和现有机会之间配合，而忽视了应当建立新的资源区创造和探索未来机会。
战略意图是指充分发挥潜力实现公司目标的执着精神，它要求充分发挥企业的潜力，建立新的资源和能力。
1.6战略决策的制定即使进行了系统规划，如果决策过程容易受群体思维和个人认知偏差的影响，公司仍然可能得出错误的战略。
魔鬼批评法：专家规划?魔鬼批评?最终方案辩证求证法：专家规划(正题和反题)?辩论(综合)?最终方案1.7战略领导好的领导者在战略制定过程中表现出一下的素质：有愿景，有口才，始终如一，清晰的商业模式，有奉献精神，消息灵通，愿意向下属授权，政治上的灵活性与情商较高。
第二章外部分析：识别产业机会与威胁2.1产业的定义1.产业是提供相互间具有密切的可替代性产品或服务的一组企业。
密切的可替代品指的是产品或服务满足相同的基本顾客需求。
公司最密切的竞争对手，就是满足于本公司基本顾客同样需求的企业市场满足的顾客的基本需求决定了产业的边界。
产业与部门的区别：部门是由一组密切相关的产业所组成的。
2.2波特的5中竞争力量模型2.3波特的5种竞争力量模型(产业竞争环境的主要工具是5中竞争力量模型)：(1)潜在竞争者进入的风险(2)现有企业间竞争强度(3)购买者讨价还价能力(4)供应商讨价还价的能力(5)替代品的威胁3.潜在竞争者进入的风险是进入壁垒高度的函数。