战略咨询工具
战略咨询顾问常用分析工具与方法
新业务 现有业务
5
用通用电气矩阵进行业务组合管理
谨慎进入
高
市场
（ 市 场中 吸 引 力 ）
低
有限扩充 或先撤退
减少损失
低
选择性 成长
全力奋斗
选择性 补充
保持优势
全面收获 有限收获
中
高
（企业竞争力）
整理课件
通用电气矩阵也有其不足
按照GE的思想，同一产业 内的企业只有自身实力的不 同，而不存在外部环境的区 别，事实上具体企业层次上 的外部环境与整个产业层次 上的外部环境是不同的。 该矩阵考察的因素大为增加 ，其中相当一部分要通过主
观判断。
尽管选择的内外部因素较多 ，但基本上都是资源和环境 的因素，没有直接体现关系 未来长期趋势的企业内部能 力因素和产业发展阶段的特 征。
6
分析工具之三：市场吸引力矩阵
果园矩阵
高
销 售 增 长 率
低
成熟 困难
已收获 已毁坏
低
高
集中程度（市场领先者份额）
步骤
估测每一市场的销售增长率 估测每一市场的集中程度 将各市场标于矩阵上 作出诠释
行业盈利性
客户的 讨价还价能力
替代产品
整理课件
11
分析工具之六：结构-行为-业绩模型(S-C-P)
行业
生产商
假设举例
外部冲击
S 结构
C 行为
P 业绩
反馈
• 技术突破 需求
• 政府政策/法
有替换的产品
营销 定价
财务 盈利性
规变化 –国内 –国际
• 品位/生活风
格的变化
产品的差异性 增长率 动荡/循环性
4.0
竞争战略分析工具
竞争战略分析工具竞争战略分析工具在企业战略制定和竞争战略选择过程中起着至关重要的作用。
它们帮助企业了解市场环境、竞争对手和自身优势劣势，从而确定最适合的竞争战略。
本文将介绍几种常用的竞争战略分析工具，并分析其应用场景和优势。
一、SWOT分析SWOT分析是一种常用的竞争战略分析工具，它通过评估企业的优势、劣势、机会和威胁，帮助企业确定最佳的竞争战略。
SWOT分析的优势在于它能够全面地评估企业的内部和外部环境，并使企业能够了解自身的优势和劣势，抓住机遇，应对威胁。
然而，SWOT分析也存在一些局限性，例如它只能提供静态的分析结果，不能真正解决企业面临的问题。
二、五力分析五力分析是麦肯锡公司的竞争战略分析工具，它通过评估竞争对手、供应商、买家和潜在进入者的力量，帮助企业了解所处行业的竞争情况。
五力分析的优势在于它能够帮助企业把握行业竞争的核心要素，并制定相应的竞争战略。
然而，五力分析也存在一些限制，例如它无法提供具体的操作指导，而且对于新兴行业或不确定的市场情况，五力分析的有效性会受到影响。
三、价值链分析价值链分析是波特的竞争战略分析工具，它通过评估企业的主要活动和支持活动，帮助企业了解自身在价值链上的定位和竞争优势。
价值链分析的优势在于它能够帮助企业识别自身价值创造的关键环节，从而寻找降低成本和提升价值的机会。
然而，价值链分析也存在一些挑战，例如它需要企业对内部业务流程进行深入的了解和分析，而这可能需要大量的人力和时间资源。
四、BCG矩阵BCG矩阵是波士顿咨询集团的竞争战略分析工具，它通过评估企业产品在市场上的相对市场份额和市场增长率，帮助企业确定产品组合的发展策略。
BCG矩阵的优势在于它能够帮助企业识别优势产品和劣势产品，并制定相应的市场策略。
然而，BCG矩阵也存在一些限制，例如它只考虑了相对市场份额和市场增长率，而忽视了其他重要的因素，如技术发展和市场趋势。
五、市场地图市场地图是一种竞争战略分析工具，它通过评估竞争对手产品在市场上的定位和差异化特点，帮助企业了解市场的竞争格局。
锐创战略咨询工具(栖息谷版本)
时间
企业必须不断地开展业务增长的各种活动；
必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向；
需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法
图3-1 三层面模型
关键成功因素–注重绩效
–利润
–投资资本回报率
(R O I C)
–企业经营者–营造创业环境
–营业收入
–净现值(N P V)
拓展并确保核心事业之运作发展新业务
开创未来
的事业机会
问号
瘦狗
明星
金牛
A
B
G
H
C
D
E
F
使用步骤
估测每一市场的销售增长率估测每一市场的集中程度将各市场标于矩阵上
作出诠释
象限1
Ø市场开发Ø市场渗透Ø产品开发Ø前向一体化Ø后向一体化Ø横向一体化Ø集中化多元经营象限2
Ø市场开发Ø市场渗透Ø产品开发Ø横向一体化Ø剥离Ø结业清算
象限4
Ø集中化多元经营Ø横向多元经营Ø混合式多元经营Ø合资经营
象限3Ø收缩
Ø集中化多元经营Ø横向多元经营Ø混合式多元经营Ø剥离Ø结业清算
行业五种力量分析模型
潜在进入者
潜在进入者替代品
替代品供应商
供应商购买者
购买者行业内现有企业间的竞争
行业内现有企业间的竞争买方议价能力
新进入者威胁
替代产品的威胁。
企业发展战略咨询16种常用工具
业务单元地位评价
集团财务目标的评价 业务单元的增长能力 业务单元的股东期望增长率 关键优势和劣势 业务单元的变革能力 战略决策者的价值观 历史上对竞争行为的反应 对竞争者的期望和信心 总体组合投资的特点
பைடு நூலகம் 价值链分析
价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经
迈克尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。
供应商所提供的产 品的成本与企业自
己生产的成本比较
供应商所提供的 产品对企业生产
流程的重要性
五力分析模型详解
购买者后向一体 化的战略意图
产品在购买者成 本中占的比重
产品的标 准化程度
购买者的讨 价还价能力
替代品的 替代程度
购买者对产品质 量的关注程度
大批量购买 的普遍性
集体购买
五力分析模型详解
新进入者的威胁
权力
利益水平 低
低
A
最少的努力
高
C
保持满意
高
B
提供信息
D
主要利益相关者
竞争者分析
竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应
对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己 的战略方向当战略措施 。
数据分析
发展战略
现有竞争者
情报分析 战略分析
营销战略 研发战略
职能分析
替代品的其他企业
五力分析
•Michael.Portor于20 世纪80 年代初期提出了五力分析模型，
被用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略 的制定产生了全球性的深远影响；
• 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此 分析行业的基本竞争态势；
战略咨询顾问能力提升模型及战略工具方法
战略咨询顾问能力提升模型及战略工具方法下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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管理咨询35种经典工具
管理咨询35种经典工具管理咨询是指通过专业知识和经验，为组织提供与管理相关的建议和解决方案的过程。
在管理咨询过程中，顾问们常常会使用不同的工具来帮助诊断问题、分析数据、提供建议等。
本文将介绍35种经典的管理咨询工具，帮助读者更好地了解和应用这些工具。
第一部分：战略规划工具1. SWOT分析：SWOT分析是一种常用的战略规划工具，帮助组织识别内外部的优势、劣势、机会和威胁，从而制定相应的战略计划。
2. 五力模型：五力模型通过分析行业内的竞争力量，帮助组织评估市场的吸引力，并制定相应的竞争策略。
3. BCG矩阵：BCG矩阵用于评估组织内不同业务单元的市场份额和增长率，从而确定业务单元的发展策略。
4. 价值链分析：价值链分析用于识别组织内不同环节的价值创造活动，以便找到提高效率和降低成本的机会。
5. 成本领先/差异化战略：这是波特提出的两种基本战略，组织可以选择追求成本领先或差异化来获取竞争优势。
第二部分：组织行为工具6. 反馈工具：反馈工具可以帮助组织了解员工对工作的反应和意见，以及提供改进的建议和行动计划。
7. 组织结构图：组织结构图用于展示组织内部各部门、职位以及它们之间的关系，帮助员工更清晰地了解组织的架构。
8. KPI指标：KPI指标用于衡量关键绩效指标，帮助组织监控和评估绩效，并制定相应的改进措施。
9. 360度反馈：360度反馈是一种多维度评估方法，通过收集来自上级、下属、同事和客户等多方的反馈，帮助员工了解自己的优势和发展方向。
10. 激励机制：激励机制用于设计激励措施，帮助组织激发员工的积极性和创造力。
第三部分：项目管理工具11. 工作分解结构图（WBS）：WBS是将项目拆解成具体工作包的图形化工具，帮助项目团队明确任务和责任。
12. 甘特图：甘特图用于可视化项目进度计划，展示各项任务的开始时间、结束时间和持续时间，帮助项目管理者控制进度。
13. 里程碑图：里程碑图用于标识项目中的重要节点和关键事件，帮助项目团队了解项目的进展情况。
管理人员必须了解的20个战略与组织工具(包含SWOT分析、 PEST分析、波特五力分析等)
管理人员必须了解的20个战略与组织工具【1】SWOT分析：战略规划的经典分析工具 —— 分析时从优势、劣势、机会和威胁四个维度进行，比较客观的把一个人或者一个组织所处的竞争态势全面的分析出来。
【2】 PEST分析：组织外部宏观环境分析工具 ——就是从政治、经济、社会和技术四个环境维度来分析宏观环境。
【3】BCG矩阵法：制定公司层战略最流行的工具 ——将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗。
【4】 GE矩阵：企业決定发展战略的分析工具 ——绘制GE矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。
【5】定向政策矩阵：战略业务组合计划分析工具 ——用市场地位、生产能力和产品研发与开发来分析一家公司的相对竞争力。
【6】IE矩阵：标识企业分布地位的分析工具——用九个象限对企业的所有产品或业务进行分类，再把这九个象限分成具有战略意义的三个区间。
这样就把企业的产品或业务分成三种类型，然后根据不同类型产品的特点采取不同的发展战略。
【7】 竞争态势矩阵：企业战略制定提供竞争优势的分析工具——用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。
【8】麦肯锡三层面分析：企业设计战略规划、开拓增长的有效工具 ——健康的企业增长要综合平衡管理企业的三个层面的业务:第一层面是守卫和拓展核心业务,第二层面是建立即将涌现增长动力的业务,第三层面是创造有生命力的未来业务。
【9】波特五力分析：行业竞争战略最流行的分析工具 ——行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。
五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。
【10】战略集团分析法：行业内企业竞争格局分析工具 ——按照行业内各企业战略地位的差别，把企业划分成不同的战略集团，并分析各集团间的相互关系和集团内的企业关系，从而进一步认识行业及其竞争状况。
战略管理常用的六种分析工具
战略管理常用的六种分析工具战略管理常用的六种分析工具战略管理(Strategic management):是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。
以下是店铺收集整理了战略管理常用的六种分析工具，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
战略管理常用的六种分析工具1波特五力分析模型五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出的战略管理分析工具，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。
2安迪·格鲁夫的六力分析模型六力分析的概念是英特尔前总裁安迪·格鲁夫(Andrew S. Grove)，以波特的五力分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。
他认为影响产业竞争态势的因素分别是：1、现存竞争者的影响力、活力、能力;2、供货商的影响力、活力、能力;3、客户的影响力、活力、能力;4、潜在竞争者的影响力、活力、能力;5、产品或服务的替代方式;6、协力业者的力量。
透过此六种竞争力量的战略管理分析，有助于理清企业所处的'竞争环境，点出产业中竞争的关键因素，并界定最能改善产业和企业本身获利能力的策略性创新。
3新7S原则新7S原则(Principal of New 7S)，由美国管理大师达·维尼提出，强调的是企业能否打破现状、抓住主动权和建立一系列暂时的优势。
新7S原则的经营思维架构，具体包括：(1)更高的股东满意度(Stockholder satisfaction)。
这里的“股东”是一个十分广泛的概念，即客户的概念，包括过去企业最重视的股东、市场导向管理中迅速得到重视的顾客以及近几年人本管理的主角即员工。
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战略咨询工具 Company Document number：WTUT-WT88Y-
图1-1波士顿矩阵
图1-2
通用电气矩阵
图1-3通用电气矩阵运用实例图1-4市场吸引力矩阵
图1-5
关键成功因素分析
图1-7
某储运公司的关键成功因素分析
图1-8波特行业结构模型
表1-1波特五力模型与一般战略的关系
波特五力模型与一般战略的关系
行业内的五种力量
一般战略
成本领先战略产品差异化战略集中战略
进入障碍
具备杀价能力阻止潜
在对手的进入
培育顾客忠诚度以挫
伤潜在进入者的信心
通过集中战略建立核心能力以
阻止潜在对手的进入
买方砍价能力
具备向大买家出更低
价格的能力
因为选择范围小而削
弱了大买家的谈判能力
没有选择范围使大买家丧失
谈判能力
供方砍价能力
更好地抑制大卖家的
砍价能力
更好地将供方的涨价
部分转嫁给顾客
进货量低,供方的砍价能力
就高，但集中差异化的公司能
更好地将供方的涨价部分转嫁
出去
替代品的威胁
能够利用低价抵御替
代品
顾客习惯于一种独特
的产品或服务因而降低
特殊的产品和核心能力能够
防止替代品的威胁
了替代品的威胁
行业内对手的竞
争
能更好地进行价格竞
争
品牌忠诚度能使顾客
不理睬你的竞争对手
竞争对手无法满足集中差异
化顾客的需求
图1-9波特的价值链模型
表1-2价值链评价表
价值链的基本活动（注：每项分为差、一般、优秀三档）
内部后勤：
原材料与存货控制系统的健全
原材料的仓储效率
生产制造：
与主要竞争对手相比较的设备生产能力
适当的生产工艺自动化
生产控制体系对改善质量与降低成本的有效性
工厂与工艺设计的效率
外部后勤：
产成品分销的时间安排与效率
产成品仓储活动的效率
市场与销售
市场调研的有效性
销售促进与广告的创新
分销渠道的评价
销售力量的激励与竞争
消费者品牌忠诚度的程度
市场分割或整个市场中市场占领的程度
售后服务：
倾听顾客的方式
恰当的产品保证政策
顾客的培训
零部件与维修服务的能力
人力资源管理：
招募、培训与提高所有雇员技能水平的有效性
激励与挑战雇员的报酬机制的适当性
雇员激励与工作满意度水平
技术发展：
研发活动的成功（产品与方法革新的领先）
研发部门与其他部门之间的协调关系质量
技术发展活动进度安排
实验室与其他实验室设施的质量
鼓励创造与创新的工作环境
采购：
投入资源的替代
采购原材料：及时性、最低可能的成本、可接受的质量水平
租赁与购买决策标准的制定
与可信赖的供应商之间良好的长期合作关系
客户基础设施：
评估新产品市场机会与潜在环境威胁的能力
完成战略目标的战略计划体系的质量
有组织的分支单位之间与价值链有关的所有活动的协调与整合
获得相对较低成本的资本支出与流动资本的资金能力
制定战略与日常决策中信息系统支持的水平
管理人员对一般环境与竞争环境的及时、准确的信息把握
与公共政策制定者及利益集团的关系
公众形象与公司道德表现
图1-10运用SCP模型进行行业分析
模型进行现状及未来分析
图1-11运用SCP
图1-12
图1-13
影响三层面增长的因素
关键内部因素权重评分加权评分
优势
1．
2．
……
n．
弱点
1．
2．
……
n．
总计
注：评分值含义：1=重要弱点2=次要弱点3=次要优势4=重要优势。
图1-14内部因素评价矩阵
关键外部因素权重评分加权评分
机会
1．
2．
……
n．
威胁
1．
2．
……
n．
总计
注：评分值表示企业对各因素反应的程度。
1=反应很差2=反应为平均水平3=反应超过平均水平4=反应很好。
图1-15外部因素评价矩阵
图1-16
内部——外部矩阵
图1-18战略地位与行动评价矩阵
表1-3战略地位与行动评价矩阵的变量组合
内部战略处境外部战略处境财务优势（FS）
投资收益
杠杆比例
偿债能力
流动资金
现金流量
退出市场的方便性
业务风险
竞争优势（CA）
市场份额
产品质量
产品生命周期
用户忠诚度
能力利用率
专有技术知识
对供应商与经销商的控制
图1-19大战略矩阵
备选战略
权重
战略1 战略2 战略3
AS TAS AS TAS AS TAS
1
2
3
┇
n
关键内部因素
1
2
3
┇
n
注：AS=吸引力分数 1=没有吸引力2=有一些吸引力3=有相当吸引力4=很有吸引力TAS=吸引力加权总分。
图1-20定量战略计划矩阵
被分析企业竞争企业1 竞争企业2 关键因素权重评分加权评分评分加权评分评分加权评分市场份额
价格竞争力
财务状况
产品质量
用户忠诚度
总计10
注：评分值表示企业对各因素是否作出了有效的反应：1=弱2=次弱3=次强4=强。
为了简化，只列出5个关键因素，比实际矩阵中的因素少得多。
图1-21竞争态势矩阵
图1-22SWOT矩阵
图1-23逻辑树
图1-24逻辑树的分类
图1-25逻辑树的用途
图1-26某地产公司业务价值体系分解
图1-27七步成诗法
图1-28PEST分析法
图1-２9“战略钟”模型
图1-30麦肯锡7S模型
图1-31利益相关者示意图
图１-32权力／动态性矩阵
图１-33权力／利益矩阵
图1-34竞争战略三角模型。