企业发展战略咨询常用工具
企业战略管理常用工具介绍
信息覆盖面大，变化因素大，容易受到短期政策影响企业决策需要综合考虑各种因素，PEST只分析了宏观市场因素，不够全面
PEST分析优缺点：
一、宏观分析工具 – 波特五力分析模型
波特五力分析模型：竞争战略分析，有效分析客户的竞争环境和行业的基本竞争态势，包含供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力
供应商的讨价还价能力
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力；
购买者的讨价还价能力
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力;
潜在竞争者进入的能力
新进入者给行业带来新生产能力、新资源的同时，希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，就有可能与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，导致行业中现有企业盈利水平降低，更有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况;
当企业有许多供货商时，企业将有多种选择；当供货商很少时，供货商就享有掌控权。形成供货商议价力量的主要原因是基本的劳务或主要的零组件由少数厂商供应，且没有替代品，同时本身又欠缺向上游整合的能力。供货商所具有的特性，如下： (一)、由少数供货商主宰市场 (二)、对于供货商，客户不是主要客户 (三)、对于客户，无适当的替代品 (四)、产品对客户而言，转换成本高 (五)、产品对客户的成败具重要的影响 (六)、供货商易向前整合
缺点
存在盲区：需要了解整个行业的信息，在现实中是难以实现的假设同行之间只有竞争关系，没有合作关系。现实中企业之间存在多种合作关系，非是你死我活假设行业规模是固定的。因此只有通过夺取对手份额来占有更大资源和市场，现实是企业之间可以与对手共同做大行业，也可以不断开发和创新增大市场容量
12种战略制定工具-revised
Why BCG Matrix？
BCG矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了起来，把一个复杂的企业行为用两个重要的衡量 指标来分为四种类型，用四个相对简单的分析来应对复杂的战略问题。该矩阵帮助多种经营的公司确定哪 些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到 最佳经营成效。
10
相对市场份额
0.1
BCG矩阵模型使用的图例
产品A市场较大 但企业占的市场
份额较小
产品B市场较小 但企业占的市场
份额较大
产品 A 产品 B
企业占有的 市场份额
企业占有的 市场份额
标出你的战略业务单位
30% 明星
市场增长率 金牛
-10% 10
C A A
问号 C B
瘦狗 B
相对市场份额
0.1
传统的战略业务单位（SBU）或产品轨迹
建立SPACE矩阵的步骤
1） 选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量； 2） 对构成FS和IS的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值。而对构成ES和CA的轴的各变量从-1（最好）到-6（最 差）的评分值； 3） 将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数； 4） 将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标再各自的数轴上； 5） 将X轴的两个分数相加，将结果标在X轴上；将Y轴的两个分数相加，将结果标在Y轴上；标出X、Y数轴的交叉点； 6） 自SPACE矩阵原点到X、Y 数值的交叉点画一条向量，这一条向量就表示企业可以采取的战略类型：进取、竞争、防御或 保守。
战略路线图与战略地图
战略路线图与战略地图战略路线图与战略地图战略路线图和战略地图是企业制定发展战略时常用的工具。
两者都有助于企业明确目标、规划战略、探索商业机会并提供决策依据。
本文将分别探讨战略路线图和战略地图的概念、意义以及如何制定。
一、战略路线图战略路线图是一种以时间为基准的计划工具，用于指导组织在未来一段时间内实现目标的具体步骤。
战略路线图通常基于长远的愿景和目标，将其分解为中期和短期的具体行动计划。
它不仅展示了实现目标的路径和阶段性里程碑，还囊括了执行者、资源需求以及时间要求等关键要素。
制定战略路线图的过程一般包括以下几个步骤：1. 明确目标：首先要明确组织的长期愿景和目标，例如成为行业领导者、实现市场占有率的提升等。
2. 制定战略：根据目标，制定相应的发展战略，例如市场扩张、产品创新、资源整合等。
3. 分解计划：将长期目标分解为中期和短期的具体行动计划，明确每个阶段的目标和任务。
4. 确定关键要素：确定要执行的关键要素，例如需要的资源、人员需求、时间要求等。
5. 制定时间表：将每个阶段的行动计划安排到时间表中，明确完成每个阶段的时间节点。
6. 建立绩效指标：针对每个阶段的目标，建立相应的绩效指标，用于衡量实际执行情况和目标完成度。
一个好的战略路线图要具备可行性、灵活性和适应性。
它需要基于充分的市场调研、战略规划和资源评估来制定，并且应该能够根据外部环境变化和内部需求做出调整。
战略路线图的制定需要多方参与，包括高层管理者、市场部门、技术部门等，以确保制定的路线对组织整体发展有利。
二、战略地图战略地图是一种用图形方式展示战略规划的工具，用于展示市场目标、竞争优势和业务规划等信息。
战略地图通常分为不同的层次，既可以从整体上展示企业的战略规划，也可以从细分的市场或业务领域展示策略的具体实施。
制定战略地图的过程一般包括以下几个步骤：1. 定义核心竞争优势：明确企业的核心竞争力，例如技术优势、品牌优势、成本优势等。
2. 描绘市场格局：了解市场的现状和未来趋势，分析行业的结构、竞争态势和增长机会。
制定企业发展战略的思路与方法
制定企业发展战略的思路与方法企业发展战略是企业经营中最重要的一环，准确的战略规划能够帮助企业在市场中谋求长足发展并确保竞争优势。
然而，制定企业发展战略是一项极具挑战性的任务，需要精确的分析和判断，及正确的决策思路和方法。
一、战略思路1. 环境分析制定企业发展战略必须先进行环境分析。
这是扫描市场及行业的过程。
SWOT（Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats）分析被广泛应用于企业的环境分析中。
在这个阶段, 企业对其内部财务、业务、市场和其它因素进行调查，并发布企业的行业动态和竞争情况的资料。
如此，就知道Enterprise 业务目标是什么，业务发展的前景。
2. 策略路线制定企业发展战略时，制定战略路线是相当重要的。
战略路线是指企业与竞争对手的区别和企业在市场中的位置。
例如，一家企业可以选择成为市场领导者或者是专业高品质制造商。
这门工作与企业的市场准备和对资源的处理更是有关。
3. 品牌战略品牌是一家企业长期发展战略的重要方面。
而品牌的识别度取决于业务、产品特性和产品质量。
由于品牌传递了企业的价值、理念和产品特性，制定品牌战略是非常必要的。
4. 运营战略制定运营战略是实现企业目标的重要一环。
运营战略与企业的会计、运作管理及节约成本密切相关。
制定运营战略的过程包括制定生产计划、管理供应链和物流、节约成本和优化管理等。
二、战略方法1. Porter 的五力模型Porter 的五力模型是近几十年来广泛应用于企业战略分析的方法。
这种模型是基于企业与其竞争对手之间的关系，通过竞争对手数量、交易购买者/市场数量、新进入市场的威胁、供应商数量以及替代品的威胁来判断企业的竞争优势。
2. BCG 矩阵波士顿咨询公司（BCG）矩阵是企业战略，尤其是产品组合战略的最常见工具之一。
矩阵的目的是将产品分为四个类别：明星产品、现金奶牛、尔虞我诈的产品和狗（即未来）。
明星产品有高市场份额和增长率，现金奶牛是高市场份额，低增长率，尔虞我诈的产品在低市场份额和高增长率之间，而狗的市场份额和增长率都很低。
几种常用的管理分析工具介绍
BCG矩阵
BCG矩阵是一种产品组合矩阵，帮助企业评估产品的市场占有率和市场增长率，以决定投资和发展战略。
明星 Stars
高市场增长率和高市场占有率的产品，需要投 资以维持增长。
金牛 Cash Cows
高市场占有率但低市场增长率的产品，提供稳 定收益。
竞争对手 Competitors
评估竞争对手的规模 和市场份额。
潜在竞争者 Threat of New Entrants
分析新竞争者进入市 场的难易程度。
替代品 Substitutes
识别替代产品或服务 对市场份额的威胁。
供应商与买方 Suppliers & Buyers
了解供应商和买方的 议价能力和交互作用。
分析企业内部优势，例如品牌声 誉、技术能力和市场份额。
机会 Opportunities
评估外部机会，例如新市场、合 作伙伴关系和消费者趋势。
威胁 Threats
识别潜在的威胁，如竞争对手、 法规变化和市场饱和。
PESTLE分析
PESTLE分析是对宏观环境进行评估的工具，涵盖政治、经济、社会、技术、法律和环境因素。它帮助企业了解 外部环境中的关键变化。
1 政治
Political
评估政府政策和稳定性对企业的影响。
2 经济
Economic
分析经济因素，如通货膨胀、利率和需求变 化。
3 社会
Social
了解社会趋势，如人口变化、文化和消费者 行为。
4 技术
Technological
评估技术创新对企业业务模式的影响。
五力模型
五力模型分析了行业的竞争力量，帮助企业了解批评力量、潜在竞争者、替代品和供应商与买方的关系。
咨询行业SWOT分析
咨询行业SWOT分析简介：SWOT分析是一种常用的战略管理工具，用于评估一个企业或行业的优势、劣势、机会和威胁。
本文将对咨询行业进行SWOT分析，以帮助我们更好地了解该行业的现状和未来发展趋势。
一、行业优势咨询行业具有以下优势：1. 专业知识和技能：咨询师通常具备丰富的知识和专业技能，可以为客户提供高质量的咨询服务。
2. 个性化解决方案：咨询服务通常根据客户的具体需求进行定制，能够提供个性化的解决方案，帮助客户解决问题。
3. 增值服务：咨询公司不仅提供咨询意见，还可以提供培训、项目管理等增值服务，与客户建立长期合作伙伴关系。
二、行业劣势然而，咨询行业也存在一些劣势：1. 高度竞争：咨询行业竞争激烈，市场上存在大量的咨询公司和个人咨询师，竞争压力较大。
2. 专业认证难度：咨询师需要通过一系列的专业认证才能够获得行业认可，这对于一些初创咨询公司和个人来说是一个挑战。
3. 信任建立：咨询行业依赖于建立客户的信任，这需要时间和良好的口碑，初次接触的客户可能存在对咨询服务的不信任感。
三、行业机会咨询行业存在以下机会：1. 技术发展：随着科技的进步，新技术的出现为咨询行业提供了更多的机会，如大数据分析、人工智能等，可以提高咨询服务的效率和质量。
2. 市场需求增长：随着企业的发展和竞争日益激烈，对咨询服务的需求逐渐增加，市场潜力巨大。
3. 国际化发展：随着全球化进程的加快，越来越多的企业涉足国际市场，需要咨询公司提供全球性的咨询服务。
四、行业威胁咨询行业面临以下威胁：1. 不确定性因素：咨询行业受到宏观经济、政策环境等不确定因素的影响较大，这些因素可能对行业发展产生不利影响。
2. 替代品威胁：随着信息技术的发展，一些在线平台和工具可以替代部分咨询服务，咨询公司需要不断创新和调整业务模式来应对这种威胁。
3. 人才竞争：咨询行业的核心竞争力在于人才，随着咨询行业的发展，人才的招聘和留住成为一项挑战。
结论：通过SWOT分析可以看出，咨询行业具有一定的优势和机会，但也存在劣势和威胁。
管理咨询35种经典工具
管理咨询35种经典工具管理咨询是指通过专业知识和经验，为组织提供与管理相关的建议和解决方案的过程。
在管理咨询过程中，顾问们常常会使用不同的工具来帮助诊断问题、分析数据、提供建议等。
本文将介绍35种经典的管理咨询工具，帮助读者更好地了解和应用这些工具。
第一部分：战略规划工具1. SWOT分析：SWOT分析是一种常用的战略规划工具，帮助组织识别内外部的优势、劣势、机会和威胁，从而制定相应的战略计划。
2. 五力模型：五力模型通过分析行业内的竞争力量，帮助组织评估市场的吸引力，并制定相应的竞争策略。
3. BCG矩阵：BCG矩阵用于评估组织内不同业务单元的市场份额和增长率，从而确定业务单元的发展策略。
4. 价值链分析：价值链分析用于识别组织内不同环节的价值创造活动，以便找到提高效率和降低成本的机会。
5. 成本领先/差异化战略：这是波特提出的两种基本战略，组织可以选择追求成本领先或差异化来获取竞争优势。
第二部分：组织行为工具6. 反馈工具：反馈工具可以帮助组织了解员工对工作的反应和意见，以及提供改进的建议和行动计划。
7. 组织结构图：组织结构图用于展示组织内部各部门、职位以及它们之间的关系，帮助员工更清晰地了解组织的架构。
8. KPI指标：KPI指标用于衡量关键绩效指标，帮助组织监控和评估绩效，并制定相应的改进措施。
9. 360度反馈：360度反馈是一种多维度评估方法，通过收集来自上级、下属、同事和客户等多方的反馈，帮助员工了解自己的优势和发展方向。
10. 激励机制：激励机制用于设计激励措施，帮助组织激发员工的积极性和创造力。
第三部分：项目管理工具11. 工作分解结构图（WBS）：WBS是将项目拆解成具体工作包的图形化工具，帮助项目团队明确任务和责任。
12. 甘特图：甘特图用于可视化项目进度计划，展示各项任务的开始时间、结束时间和持续时间，帮助项目管理者控制进度。
13. 里程碑图：里程碑图用于标识项目中的重要节点和关键事件，帮助项目团队了解项目的进展情况。
业务战略模型
业务战略模型在当今竞争激烈的市场环境中，每个企业都需要制定适合自身发展的业务战略，以实现长期可持续发展。
业务战略模型是一种用于指导企业制定和实施业务战略的框架。
本文将介绍几种常见的业务战略模型，并探讨其应用。
1. SWOT分析模型SWOT分析模型是一种常用的业务战略模型，其全称为Strengths （优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）和Threats（威胁）。
通过对企业内外部环境的分析，帮助企业确定自身的优势和劣势，并抓住市场机会，应对威胁。
优势和劣势的分析可以帮助企业确定核心竞争力和提升方向，机会和威胁的分析则可以帮助企业制定相应的应对策略。
2. 五力模型五力模型是由麦肯锡咨询公司的迈克尔·波特提出的，用于分析企业所处行业的竞争力。
该模型包括供应商的议价能力、买家的议价能力、潜在竞争对手的威胁、替代品的威胁以及行业内现有竞争对手之间的竞争力。
通过对这些力量的分析，企业可以了解自身在行业中的竞争优势，并制定相应的战略来应对不同的竞争力量。
3. 价值链模型价值链模型是由迈克尔·波特提出的，用于分析企业内部活动对企业附加值的贡献。
该模型将企业的活动划分为主要活动和支持活动两大类。
主要活动包括采购、生产、销售和服务等，而支持活动包括技术开发、人力资源管理和基础设施等。
通过分析每个环节的附加值，企业可以找到提升竞争力的关键环节，并采取相应的战略来提高效率和降低成本。
4. 波斯特模型波斯特模型是由波特提出的，用于分析企业在特定市场上的竞争优势。
该模型将竞争优势分为成本优势和差异化优势两种。
成本优势是指企业能够以较低的成本提供产品或服务，而差异化优势则是指企业能够以独特的产品或服务吸引消费者。
通过分析企业的成本结构和差异化能力，企业可以确定自身的竞争优势，并制定相应的战略来巩固和发展优势。
5. BCG矩阵BCG矩阵是由波士顿咨询公司提出的，用于分析企业产品组合的发展策略。
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替代品是指与客户产品功能 相似或相同的产品；
替代品的威胁
生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户 的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有： 替代品的盈利能力 替代品生产企业的经营战略 购买者的转换成本
利益相关者分析
利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织，
企业发展战略咨询
企业发展战略咨询常用工具
战略分析工具
• 战略选择工具
• 战略实施工具
战略分析工具 PEST分析
五力分析
利益相关者分析 竞争者分析 价值链分析 雷达图 因果分析
PEST分析
P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律因素，如外交 政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重要意义的政治和法律变 量，如关税和进出口限制 E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经济联系、经济 条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模式、税率、通货膨胀
企业流动指标
流动性比率 总资产周转率 固定资产周转率 流动资产周转率 应收帐款周转率 存货周转率 基本含义 反映全部资产的使用效率 反映固定资产的使用效率 反映流动资产的使用效率 反映年内应帐款的变现效率 反映存货的变现速度 计算公式 销售收入/平均资产总额 销售收入/平均固定资产总额 销售收入/平均流动资产总额 销售收入/平均应收帐款 销售成本/平均存货
SWOT分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供了一个
自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。SWOT分析 可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战略建立在优势的 发挥和劣势的消除的基础之上。
S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特征、文化传统 、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯等社会因素，以及地区 或市场的地理、气候、资源、生态等因素
T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、技术政策、 发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素
收益性 指标
成长性 指标
生产性 指标
安全性 指标
流动性 指标
雷达图
收益性指标
收益性比率 资产报酬率 基本含义 反映企业总资产的利用效果 计算公式 （净收益+利息费用+所得税）/平均 资产总额 税后净利润/所有者权益 （净利润-优先股股利）/平均普通股 权益 (净利润-优先股股利)/普通股股数 每股股利/每股利润 普通股每股市场价格/普通股每股利润 利润总额/净销售收入 销售毛利/净销售收入 净利润/净销售收入 (净收益+利息费用+所得税)/成本费用 总额
五力分析
潜在的新进入者
供应商
销售者之间的竞争 来自企业争夺有利市场 地位和竞争优势
购买者
替代品的其他企业
五力分析
Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被用于竞争战略的分析， 可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的制定产生了全球性的深远影响；
五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此分析行业的基 本竞争态势；
所有者权益报酬率 普通股权益报酬率
普通股每股权益收益额 股利发放率 市盈率 销售利税率 毛利率 净利润率 成本费用利润率
反映所有者权益的回报 反映股东权益的回报
反映股东权益的回报 反映股东权益的回报 反映股东权益的回报 反映销售收入的收益水平 反映销售收入的收益水平 反映销售收入的收益水平 反映企业取得利润的代价
雷达图
安全指标
成长性比率 流动比率 速动比率 资产负债率 所有者（股东）权益 比率 利息保障倍数 基本含义 反映企业短期偿债能力和信用状况 反映企业立刻偿付流动负债的能力 反映企业总资产中有多少是负债 反映企业总资产中有多少是所有者权 益 反映企业偿付借债利息的能力 计算公式 流动资产/流动负债 速动资产/流动负债 负债总额/资产总额 所有者权益/资产总额 (税前利润-利息费用)/ 利息费用
设备
人工 更新设备 培训员工 提高产 品质量 改进原料 增加资金
原料
资金
企业发展战略咨询常用工具
战略分析工具
• 战略选择工具
• 战略实施工具
战略选择工具
SWOT分析 战略地位和行动评估矩阵（SPACE） 波士顿矩阵 通用矩阵 V矩阵 EVA管理 定向政策矩阵 产品--市场多元化矩阵
SWOT分析
市场销售 服务
基本活动
价值链分析
价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户价值链
（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。
价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动构成的
系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成本之间的联系， 也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间的联系是价值链中基本 活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式会导致产品制造成本的变化。
PEST分析的价值和不足
PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和评估企业战略的基本工具
• PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情况不同 需要顾问根据需要自行选择
• PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结果依赖 于顾问的能力和水平，有较大的不确定性
建立不同的指标线，用以分析 企业的具体财务情况。 一般情况是确定三个同心圆： 中心小圆代表行业平均值的半 数或最小值； 中间圆代表行业平均水平，称 为标准线； 最大圆代表行业先进水平或平 均水平的1.5倍。 按圆的360度分别设置指标区、 指标线和比例尺，并标出企业 当期指标点，然后将这些点连 接起来。 ⑴ ⒁
⑿ ⒀ ⑾ ⑽ ⑼
⑻
⑵
⑺ ⑶ ⑷ ⑹
⑸
因果分析
因果分析：是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出问题再
寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略问题的思考方 法和实用工具。 一般采用头脑风暴的方 法，提出原因和结果， 列出能想到的所有因素， 然后将这些因素梳理并 归结到少数几个主要因 素及众多更小因素的集 合之中。 在此基础上形成图表， 在对图表仔细分析后， 可以帮助企业形成清晰 的计划。
购买者的讨价 还价能力
大批量购买 的普遍性
替代品的 替代程度
集体购买 购买者对产品质量 的关注程度
五力分析模型详解
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额； 行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织地进入 某个行业时，这一特征表现得尤为突出。
价值链分析
价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈克尔.
波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密联 结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，帮助客户 清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。
客户可以通过改变价值 活动的内在联系来创造 企业的竞争优势
最优化
协
调
价值链分析
价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价值链与
供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。 这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。因优化 和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。 对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价值链在 内进行系统分析。 竞争对手 值链 价
可预测性
高 权力
低
低
A
问题较少
B
不可预测但可管理
高
C
力量强大但可预测
D
危险最大
利益相关者分析
权力 – 利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略。
利益水平
低 权力
低
高
A
最少的努力
B
提供信息
高
C
保持满意
D
主要利益相关者
竞争者分析
竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应对本公
雷达图：可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财务分析
的重要工具。
• 动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以发现其 财务与经营状况的发展变化方向。
• 静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作比较， 可以发现其财务与经营状况的优劣情况。
分析指标 分类
雷达图
成长性指标
成长性比率 销售收入增长率 税前利润增长率 固定资产增长率 人员增长率 产品成本降低率 基本含义 反映销售收入变化趋势 反映税前利润变化趋势 反映固定资产变化趋势 反映人员变化趋势 反映产品成本变化趋势 计算公式 本期销售收入/前期销售收入 本期税前利润/前期税前利润 本期固定资产/前期固定资产 本期职工人数/前期职工人数 本期产品成本/前期产品成本
生产性指标
流动性比率 人均销售收入 人均利润 人均资产总额 人均工资 基本含义 反映企业人均销售能力 反映反映企业经营管理水平 反映企业生产经营能力 反映企业成果分配状况 计算公式 销售收入/平均职工人数 净利润/平均职工人数 资产总额/平均职工人数 工资总额/平均职工人数
雷达图
雷达图：可以根据实际情况
企业的价值活动被分为两类：
支持活动：是指用以支持 基本活动并且内部之间互 相支持的活动，包括采购 管理、技术开发、人力资 源和客户基础结构。
基本活动：是指生产经营的实质性活动。 一般包括原材料供应、生产加工、成品 储运、市场营销和售后服务等五种活动。 这些活动与商品实体的加工流转直接相 关，是客户的基本增殖活动。