企业发展战略咨询16种常用工具
房地产企业发展的16种战略
---------------------房地产企业发展的16种战略本文节选于我的毕业论文《房地产企业营利模式研究》，稍有改动。
任何企业都是在时间和空间两个维度上运行着，房地产企业也不例外，其营利意义上的时空维度就意味着满足人类多层次住房需求。
农业文明时代，住宅产品生产者就是自身产品的需求者，没有商品交换，没有产品的社会性，不需要也不可能跨越时间和空间去满足他人需要；工业文明时代，住宅产品变成商品，扩大了人们的经济交往范围。
房地产企业投人资本进行商品房生产，资本是一种时间的等待，就是牺牲当前的消费，投资于长远的利益。
此外，为实现商品价值，需要通过市场来跨越商品生产者与商品消费者之间的时空距离。
因此房地产企业战略推进史也就是时间和空间两个维度上的进化过程。
从规律上讲，时间推移最为显性的特征就是表现为事件的周期性。
从周期角度对企业发展进行研究的第一人要数美国人伊查克· 爱迪斯，他曾用20多年的时间研究企业如何发展、老化和衰亡。
并写了一本书，书名就叫《企业生命周期》。
他把企业生命周期分为十个阶段：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡。
其实，在时间周期的研究范畴下，经济周期、政策周期、行业周期、企业周期、项目周期也是有很大空间的研究领域，简单地从企业应对策略角度考虑，主要可以分为顺周期而动和逆周期而动两种模式选择。
当然，企业所处的大环境——产业也有其生命周期，结合房地产行业发展的特征，本文将行业生命周期划分萌芽、起飞、成熟和重新整合四个阶段。
其中房地产行业发展的不同阶段与不同资源的整合模式也就形成了如图不同的房地产企业战略推进模式。
此处将两者结合是出于前面论述的统一性，就其原由我的毕业论文第二章“战略框架下的营利模式分类”中详细地论述到了房地产企业的核心竞争力，其集中体现在资源和能力两大要素组合与配置。
而能力是一个经验的积累过程，能力的释放还需要最终作用在资源实体上，因此房地产行业不同的发展阶段，企业营利要点和战略的推进其关键就集中于资源的整合。
企业发展战略咨询16种常用工具
供应商产 品的标准 化程度
企业原材料采 购的转换成本
供应商所提供的产 品在企业整体产品 成本中所占的比重
供应商的 讨 价还价 能力
供应商所提供的 产品对企业产品 质量的影响
供应商所提供的产 品的成本与企业自 己生产的成本比较
供应商前向 一体化的战 略意图
供应商所在行 业的集中度
供应商所提供的 产品对企业生产 流程的重要性
权力 - 动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导政治权力
。
可预测性
高
低
权力
A
B
低
问题较少
不可预测但可管理
C
高 力量强大但可预测
D
危险最大
利益相关者分析
权力 – 利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略。
权力
利益水平 低
A
低
最少的努力
C
高 保持满意
高
B
提供信息
D
主要利益相关者
竞争者分析
竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应
价值链分析
企业价值链
基本活动支持 整个价值链的 运行，而不分 别与每项基本
支 持 活 动
活动发生直接
的联系。
公司基础设施
人力
技术开发
管理
采购
虚线表示采购管理、技 术开发和人力资源管理 三种支持活动既支持整 个价值链的活动，又分 别与每项具体的基本活 动密切相关。
内部后勤 生产经营 外部后勤 市场销售 服务
基本活动
价值链分析
价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户
价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。
企业发展战略咨询常用工具概述
企业发展战略咨询常用工具概述企业发展战略咨询是一项为企业提供战略规划和发展建议的重要服务。
在这个过程中，咨询顾问通常会使用一系列工具和方法来帮助企业分析市场环境、评估竞争对手、了解内部业务和制定明智的战略决策。
以下是一些常用的工具概述：1. SWOT分析：SWOT分析是一种常用的工具，用于评估企业内外部环境的优势、劣势、机会和威胁。
通过详细分析企业的资源、竞争力、市场趋势和潜在风险，咨询顾问可以帮助企业确定其最佳战略选择。
2. 竞争对手分析：这个工具被用来评估竞争对手的市场表现、业务模式和市场定位。
通过对竞争对手的分析，企业可以了解到其在市场中的相对优势和劣势，并相应地调整自己的战略。
3. 市场调研：市场调研是一种用来了解目标市场的需求、趋势和机会的方法。
咨询顾问通常会采用定性和定量研究方法，通过调查、访谈和数据分析等手段，为企业提供有关市场规模、目标客户、消费者偏好和竞争格局等方面的详细信息。
4. 五力分析：五力分析是一种常用的战略分析工具，通过评估供应商、买家、潜在进入者、替代品和竞争对手等方面的力量对企业的影响，帮助企业了解市场上的竞争程度和战略机遇。
5. VRIO分析：VRIO分析用于评估企业内部资源和能力的竞争优势。
这个工具帮助企业辨别哪些资源是独特且难以被仿效的，从而为企业战略制定提供指导。
6. 成本效益分析：成本效益分析是通过比较不同项目、产品或战略的成本和效益，来帮助企业决策的方法。
咨询顾问会结合企业的目标和约束条件，评估不同选项的风险和回报，提供经济和商业的建议。
以上所描述的工具只是企业发展战略咨询中的一部分，咨询顾问在实际工作中可能还会根据具体情况采用其他工具和方法。
这些工具的使用可帮助企业更好地理解市场、竞争和自身的优势劣势，制定出更具竞争力和可持续发展的战略。
企业发展战略咨询是一个复杂而动态的过程。
在咨询顾问与企业合作期间，他们将使用多种工具和方法来完成市场研究、竞争分析、战略规划和实施等任务。
企业发展战略咨询常用工具
企业发展战略咨询常用工具企业发展战略咨询常用工具是指在进行企业战略咨询过程中经常使用的工具和方法。
这些工具帮助企业分析内外部环境、制定战略目标、评估资源优化和绩效改进等方面，提供了科学的依据和指导，帮助企业制定和实施有效的发展战略。
本文将介绍几个常用的企业发展战略咨询工具。
一、SWOT分析SWOT分析是指对企业内外部环境进行评估的一种分析工具。
SWOT代表了企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats），通过对这四个要素进行分析，帮助企业了解自身的优势和劣势，以及外部环境中的机会和威胁，为制定战略提供依据。
SWOT分析可以通过问卷调查、访谈等方式进行，也可以通过数据分析来获取相关信息。
二、PESTEL分析PESTEL分析是对企业宏观环境进行评估的一种工具。
PESTEL代表了政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）、技术（Technological）、环境（Environmental）和法律（Legal）等六个方面，通过对这些方面进行分析，帮助企业了解外部环境的变化和影响，为制定战略提供依据。
PESTEL分析可以通过调研、数据分析等方式进行。
三、五力模型五力模型是由麦肯锡咨询公司创始人迈克尔·波特提出的一种分析工具，用于评估特定行业的竞争环境。
五力模型将竞争环境分为供应商的谈判能力、买方的谈判能力、替代品的威胁、新进入者的威胁和现有竞争者之间的竞争程度五个方面，帮助企业了解所处行业的竞争状况，为制定战略提供依据。
五力模型可以通过行业报告、市场调研等方式进行。
四、BCG矩阵BCG矩阵是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）提出的一种工具，用于评估企业产品组合的市场地位和增长潜力。
BCG矩阵将产品分为明星、金牛、问题儿童和瘦狗四个象限，帮助企业了解不同产品在市场上的地位和竞争优势，为资源配置和产品发展提供依据。
2024年企业、公司经营管理战略方案及技巧知识考试题库(附含答案)
2024年企业、公司经营管理战略方案及技巧知识考试题库（附含答案）目录简介一、单选题：共233题二、多选题：共90题三、简答题：共15题一、单选题1.战略管理的目的是（）oA、加强内部管理B、拓展市场空间C、提高企业的环境适应能力D、保证计划的落实试题答案:C2.事业层战略有时也称为战略或A:竞争战略B:公司层战略C:作业层战略D:职能战略试题答案:A3.适合于环境确定性较大的企业的战略实施模式是A:指令型B:转化型C:合作型D:文化型试题答案:B4.企业选择最适宜战略的前提条件和基础是A:设计出合理的战略方案B:分析战略方案的适用范围C:明确战略组合方式D:鉴别出可用的战略方案试题答案:D5.如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同,则企业要获得基于经验效益的成本领先优势只有靠A:多生产、多销售B:加快学习过程C:总结前人经验D:扩大市场占有率试题答案:A6.每个战略经营单位战略规划的核心内容是A:公司层战略B:事业部战略C:作业层战略D:职能战略试题答案:B7.企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略是A:前向一体化战略B:后向一体化战略C:纵向一体化战略D:横向一体化战略试题答案:C8.战略杠杆的力臂是A:资金充裕度B:组织结构C:经营资源的拥有量D:企业内在的能力试题答案:C9.管理层为其业务所选择的运营方法以及增加价值的行为方式称为A:职能战略B:事业层战略C:经营战略D:竞争战略试题答案:A10.下列哪一项属于动态竞争战略OA.成本领先战略B.差异化战略C重点集中战略D.进攻战略试题答案:D11.业务层战略处于战略结构中的第二层次，也被称之为（）A.公司战略B.竞争战略C.职能战略D.发展战略试题答案:B12.环境分析中技术方面的因素包括：（）A、创造新知识，并将新知识转化为新的产出的机构和活动。
B、在一个特定的公司中，关于什么时候机械设备需要被重置的决定。
C、公司为了获得竞争优势而产生的对新技术的需要。
《企业管理》课件个PPT企业战略管理
S 技术环境
T
高新技术 新专利 基础研究的突破性进 展 竞争对手在研发方面投资水平
表210 某工厂外部因素评价EFE矩阵
关键外部因素
加入WTO 税 收下降 价格 下降
权重 0 06
评分 3
经营理念
01
3
机会
假日经济促进 0 05 旅游业的发展
2
更明确的社会 0 08
3
分工 急需专
用性强的产品
相关产业政策 0 2
服务咨询 报告图件 跟踪咨询 工程咨询 技术咨询 ,建议,检 测,指导 应用
利润
内部物流
生产流程
外部物流
市场营销
服务
通常;核心竞争力可以从三个层面来评 估：
市场层面 技术层面 管理层面
2 2 2创新和核心竞争力的培育
核心竞争力来自于创新 ——技术创新对提高核心竞争力有 三大效应： 一是自我催化效应 二是低成本扩张与收益效应 三是增强整体实力效应
2 3 3战略匹配分析技术
• １ SWOT分析
从整体上看;SWOT分析可以分为两部分 第一部 分为SW 分析Strength和Weakness;主要用来分析内部 条件；第二部分为OT分析Opportunity和Threat;主要用 来分析外部环境
SWOT分析的步骤：
第一步;罗列的优势和劣势;可能的机会与威胁；
要的是它平中见奇的名字;既好记又形象地表达 了品牌的定位与产品特性—白天吃白片;不瞌睡； 晚上吃黑片;睡得香;让人听一遍就记得住 市场 调研显示;白加黑的品牌知晓率稳居同类产品榜 首
3 启发
从顾客心智的角度来说;名字本身就是第 二个定位方法 事实上;不管你花了多少钱; 起作用的只是名字而已 因此;定位论认为; 营销的核心就是打造品牌;而你最重要的 营销决策就是给产品取一个好名字
业务咨询与解决方案
定制化服务
随着市场竞争的加剧，客户对咨 询服务的个性化需求越来越高， 定制化服务逐渐成为业务咨询行
业的发展方向。
跨界合作与创新
跨界合作与创新成为业务咨询行 业的新常态，咨询公司与不同行 业、领域的企业合作，共同推动
创新与发展。
业务咨询行业的未来展望
持续创新与变革
未来业务咨询行业将继续面临创新与变革的挑战，新兴技术的出现 将不断推动咨询服务的升级与变革。
。
创新性
解决方案应具有创新性，能够 提供独特ห้องสมุดไป่ตู้价值或竞争优势。
可行性
解决方案应在技术、资源和时 间上可行，能够顺利实施。
经济性
解决方案应具有成本效益，能 够为客户带来合理的投资回报
。
解决方案的实施步骤
需求分析
深入了解客户的业务需求、目标和约束条件 。
方案实施
组织资源，按照设计方案逐步实施解决方案 。
的性质和影响。
5W1H分析
对问题从原因、对象、时间、 地点、人员和方式等方面进行
全面分析。
PEST分析
从政治、经济、社会、技术等 方面对业务问题进行宏观分析
。
流程图
通过绘制业务流程图，直观地 展示业务运行过程，便于发现
问题。
问题解决的策略
针对不同类型的问题，采取不同的解 决策略。
根据问题的重要性和紧急程度，制定 优先级和时间计划，确保问题得到及 时解决。
观察法
通过观察业务运行过程 ，发现存在的问题和瓶
颈。
访谈法
与业务相关人员进行深 入交流，了解他们所面
临的问题和挑战。
问卷调查法
通过设计问卷，收集业 务相关人员对问题的看
法和意见。
16个营销分析工具!关于VRIO、3C、SWOT、7S、ERRC……
16个营销分析工具！关于VRIO、3C、SWOT、7S、ERRC……1、VRIO从经济价值（Value)、稀缺性（Rarity）、难以模仿性（Inimitability）和组织（Organization）4个视角出发，分析企业经营资源及其应用能力。
2、3C模型从与企业经营相关的顾客（Customer）、竞争对手（Competition）、公司自身（Corporation）3个视角分析获得成功的关键因素（KFS），构建企业经营战略。
3、五力分析模型（FiveForcesModel）对5种关键竞争因素进行分析，掌握行业竞争现状和市场吸引力，有助于企业的战略立案。
4、SWOT明确企业的资源优势(Strengths)、竞争劣势(Weaknesses)、外部环境变化带来的机会（Opportunities）和威胁（Threats）等，将这些因素有机结合起来，以此确定企业经营战略。
5、7S模型指出企业战略必备的7个要素。
大致分为硬件3S（战略、制度或系统、组织结构）和软件4S（价值观、能力或技能、企业风格或经营模式、人才）。
6、PEST从政治（Politics）、经济（Economics）、社会（Society）、技术（Technology）4个视角分析构成企业组织的外部环境。
7、平衡计分卡（BSC）不仅关注财务指标，而且在增加客户、业务流程、学习和成长几方面因素的基础上，使企业业绩评价趋于平衡和完善，利于组织的长期发展。
8、价值创新计划（ERRC）在降低生产成本的同时，为提高面向顾客的价值，从消除（Eliminate）、降低（Reduce）、提升（Raise）、创造（Create）4点出发分析。
9、GE矩阵根据长期行业吸引力和竞争力整体（强弱）2项对企业开展的业务进行评估。
2项均高时，说明增强；1项低时，说明维持现状；2项均低时，说明需要考虑保持收益的对策。
10、价值链分析法从上游工序到下游工序，把企业的价值创造过程当成一个独特的价值链看待。