访前麦肯锡公司资深董事潘望博
狠挖麦肯锡的墙角
咨询观察: 狠挖麦肯锡的墙角!虽然我们无法详细得知跨国咨询机构在中国是如何咨询的，但是他们对中国咨询市场进行掠夺性开发的责任可能难逃其咎。
麦肯锡事件已经过去了，它给我们留下的思考也许是：我们需要的不仅仅是开放的胸怀。
挖麦肯锡的墙角实际上，传说中的“孟姜女哭长城”是错的，而应该是范喜良(孟姜女的丈夫)挖塌了长城。
因为在秦朝的时候，是用破坏的方式来检测长城质量的：在一段工程完工之后，任意取其中一小段，从城墙的脚下挖进去，看什么时候可以将城墙挖倒——这就是我们现在常说的“挖墙角”，而范喜良很有可能就是当时的检测工人。
在敬佩古人对工程质量重视的同时，我们是否也应该对那些来中国的跨国咨询机构进行一次检测呢？当然，归根结底，这个检测不单单是针对麦肯锡或其它跨国咨询机构，而是针对整个中国咨询市场的万里长城。
有人说麦肯锡走下了神坛，有人说麦肯锡兵败中国，还有人说洋策划水土不服，当然也有人说麦肯锡有点冤……但是没有人探讨麦肯锡坐的那个“神坛”是谁制造的，没有人剖析更深层次的原因，也很少有人对咨询市场的规范进行反思。
中国人对“神”的膜拜和尊敬向来是带有很多愚昧色彩的，神坛本身的制造也往往是国人心理障碍和民族劣根性的使然。
记者并不是一个手持大刀的狭隘民族主义者。
我们应当承认跨国咨询机构在技术和经验积累上的强大，更应当承认严谨、科学是跨国咨询机构的优势。
但是，我们没有必要老是怀疑自己对自己的把握能力——我们的企业在付出金钱的同时，常常因为盲目崇信而被一个个并不适合自己的咨询方案折腾得死去活来。
事实上，不仅仅是实达，国内好多企业在与跨国咨询机构的合作中都遇到过各种各样的问题。
但奇怪的是，没有一家企业愿意或者敢于站出来说几句真话。
大家都选择了沉默，都在尽量地让时间磨灭曾经的悔恨。
这似乎有一点悲哀，也有一点令人费解。
WTO来了，我们对于自身发展的需要将更为迫切，很多问题已不能再回避！掩耳盗铃者——先进对落后的威慑对于由麦肯锡、实达而引发的咨询业的问题，记者原本打算多采访一些国内、国际知名的咨询机构和个人，但在执行这个计划的时候，许多采访都没能够深入进行——好像大家都有一种无名的压力，觉得自己好像没有资格谈论具有“世界第一咨询机构”称号的麦肯锡。
麦肯锡兵败实达
实达集团2001年，实达集团亏损2.67亿，连续两年亏损ST。
业内人士透露，这与麦肯锡为其所作的方案有莫大的关系。
实达集团1996年成功在上海上市后，公司快速发展遇到一系列问题，找麦肯锡就是为了完善实达集团当时问题最大的销售渠道和营销模式，希望通过与麦肯锡提供一套新的方案来实现企业营销系统的高效运转。
当时麦肯锡为实达提出两套方案，一套是一步到位的，要求企业有较强的承受能力；一套是过度方案。
实达认为自己有足够的能力一步到位，于是采用了第一套方案。
实达支付给麦肯细300万元咨询费，并耗资几钱万元用以配套实施该方案。
然而，出乎实达和麦肯锡意料的是，执行麦肯锡方案过程困难重重。
新方案要求实达由个人权力式管理方式向程序化管理方式转变，与公司原有的管理方式和决策管理层有根本性冲突。
实达也发现管理过程中协调步骤的增加和无休止的会议，反而降低了公司的沟通效率，致使营销系统运营效率步升反降。
实施过程中千人大换岗给企业带来了动荡。
5个月后，实达难以继续承受销售下滑的压力，被迫返回原有的管理、营销体系。
事后，实达认为，自己在实施麦肯锡的方案后才发现光改变企业的营销系统根本达不到自己预想的效果，而且实达自身内部的ＭＩＳ系统很难配合新方案的实施，造成信息沟通也不灵。
再加上当时集团个人电脑产品面临外部形势严峻（１～５月只完成全年任务到２５％，企业库存积压和资金积压严重），集团高层不得不调整回原来的销售体系和组织架构。
麦肯锡当时认为这一切都属正常，企业改革必须付出代价。
但在实达看来，这样的代价实在太大，当时新方案实在难以继续实施，反而给公司的发展带来损失，实达退回原有体制是没有办法的选择。
对于实达后来的困境，不禁要问，麦肯锡是否对实达集团真正了解？麦肯锡对自己参与实施的改革过程有没有预测？对此，麦肯锡中国副总裁吴亦斌表示，事实上麦肯锡给任何公司作出的咨询结果，都是经过双方确认后才实施的。
言外之意，当时麦肯锡提出的方案得到了实达集团的充分认可。
集团资金结算中心解决方案集团资金结算中心解决方案(pdf 30页)
集团资金监控平台
各币种头寸
各地区头寸
多个子公司
资金帐户头寸
多家银行 资金帐户头寸
集团资金监控平台
各级领导
用友的资金集中管理系统要点
Ô 以咨询服务为先导 促进企业集团建立 加强结算中 心的专业组织和配套规章制度
Ô 建立全局的资金动态监控体系 Ô 建设资金集中统一管理为龙头 网络化的集中结算管
理系统 加强集团资金调控能力 Ô 充分利用银行的网银系统 作好结算中心的延伸服务
资金为什么要集中结算和控制
一 现金固有的风险和成本 “道德危机与寻租现 象” ——“现金为王” 二 两权分立 公司规模扩张和组织结构的复杂—— 信息不对称
三 对出资者利益的保护—监控资金的运行也 就监控了投入资本的运行 这是快速控制企业绝大多 数经济活动的一条必经之途
四 从财务控制的角度来确保公司整体战略顺 利实施—全球收益最大化
中期
开开展展理理财财业业务务 提提高高资资金金使使用用效效率率
在稳定结算系统的基础上开展信贷业务 国 债回购 证券投资 票据贴现业务 金融租 赁业务 提高资金使用效率
中远期
数数据据仓仓库库 数数据据挖挖掘掘 风风险险控控制制
利用结算业务平台中积累的大量数据为客户 关系管理系统提供数据仓库 与预算系统充 分对接 建设风险控制系统 外汇业务管理 系统
跨国公司及中资公司正在争夺公司总部
跨国公司经常项目外汇管理改革试点办法 近日已下达 试点单位 外资的跨国公司 中资跨国公司 对中资跨国公司参与的条件 具有对外贸易经营权或其 他涉外经营权 并在境内拥有6家具有对外贸易经营权或 其他涉外经营权的生产型或贸易型的分公司 全资附属 子公司 以及合资 合作公司 其中的优惠条件 以利息合计或资金集合方式实行外 汇资金集中管理 实行经常项目外汇收入的集中收入 以及经常项目外汇支出和资本外汇支出的集中支付 以灵活方式进行境外外包生产或境外外包设计生产等特 殊贸易项下的外汇收支
见,TONY——访前麦肯锡公司资深董事潘望博
见，TONY——访前麦肯锡公司资深董事潘望博经济观察报，2003年6月30日经济观察报：8年前，您和同事一起把麦肯锡带到中国，并参与创建了这个团队。
我想请您简单回顾一下8年来，麦肯锡在中国发展的历程。
潘望博：麦肯锡在中国的发展历程大致可以分为三个阶段，第一阶段大约是从1995到1998年。
这一阶段我们主要是为跨国公司提供咨询服务，本土客户很少。
其中又以民营企业为主，因为那时管理咨询业还未广为人知，没有引起国有企业的注意。
我们从为跨国公司、合资企业和这些民营企业提供服务的过程中积累了一些经验，学会了如何与中国的企业合作。
1999至2000年，是麦肯锡在中国事业腾飞的阶段，主要得益于大量国有企业的上市。
那时麦肯锡大中华区约90％的企业都与中国的国有企业有关，与跨国企业相关的业务只占很小比例。
第三阶段从2001年开始至今，可以称之为改善绩效的阶段，这一阶段，我们为国内企业服务的业务占70％，跨国公司业务占30％，业务内容更多的是帮助客户改善运营。
经济观察报：我这里有一个关于麦肯锡客户的数据，说中国国内排名前50-60位的企业都是麦肯锡的客户。
而在北京，排名前25位的企业中至少有15家是麦肯锡的客户。
如果这些数字属实的话，说明麦肯锡被认可的程度是相当高的。
您能否介绍一下，8年中，麦肯锡在中国的客户和项目数量是多少？行业分布状况如何？这些数字能够说明哪些问题？潘望博：首先您所说的数字比较接近实际状况。
重要的是过去几年中麦肯锡不仅不断地开发新客户，同时也为已有客户提供更深入的服务。
就项目数量而言，8年中我们进行了400多个项目，其中约30％来自电信和高科技领域，包括国内电信运营商等。
可以说，麦肯锡是为中国高科技领域提供咨询服务的主要公司。
另外还有30％是为金融机构服务，其中，主要是保险、证券和银行业。
其实，在全球范围内，银行业是麦肯锡的主要领域，而在中国还处于起步阶段。
其它15％来自汽车零件装配行业。
10-15％主要在零售和消费品领域，10％集中在医药、医疗设备领域，最后的10％来自其它多个行业，如能源、钢铁、航空等。
见TONY访前麦肯锡公司资深董事潘望博
见T O N Y访前麦肯锡公司资深董事潘望博Ting Bao was revised on January 6, 20021见，TONY——访前麦肯锡公司资深董事潘望博经济观察报，2003年6月30日经济观察报：8年前，您和同事一起把麦肯锡带到中国，并参与创建了这个团队。
我想请您简单回顾一下8年来，麦肯锡在中国发展的历程。
潘望博：麦肯锡在中国的发展历程大致可以分为三个阶段，第一阶段大约是从1995到1998年。
这一阶段我们主要是为跨国公司提供咨询服务，本土客户很少。
其中又以民营企业为主，因为那时管理咨询业还未广为人知，没有引起国有企业的注意。
我们从为跨国公司、合资企业和这些民营企业提供服务的过程中积累了一些经验，学会了如何与中国的企业合作。
1999至2000年，是麦肯锡在中国事业腾飞的阶段，主要得益于大量国有企业的上市。
那时麦肯锡大中华区约90％的企业都与中国的国有企业有关，与跨国企业相关的业务只占很小比例。
第三阶段从2001年开始至今，可以称之为改善绩效的阶段，这一阶段，我们为国内企业服务的业务占70％，跨国公司业务占30％，业务内容更多的是帮助客户改善运营。
经济观察报：我这里有一个关于麦肯锡客户的数据，说中国国内排名前50-60位的企业都是麦肯锡的客户。
而在北京，排名前25位的企业中至少有15家是麦肯锡的客户。
如果这些数字属实的话，说明麦肯锡被认可的程度是相当高的。
您能否介绍一下，8年中，麦肯锡在中国的客户和项目数量是多少行业分布状况如何这些数字能够说明哪些问题潘望博：首先您所说的数字比较接近实际状况。
重要的是过去几年中麦肯锡不仅不断地开发新客户，同时也为已有客户提供更深入的服务。
就项目数量而言，8年中我们进行了400多个项目，其中约30％来自电信和高科技领域，包括国内电信运营商等。
可以说，麦肯锡是为中国高科技领域提供咨询服务的主要公司。
另外还有30％是为金融机构服务，其中，主要是保险、证券和银行业。
麦肯锡中国零售业将大浪淘沙
中国零售业将大浪淘沙——麦肯锡全球董事陈有钢谈零售市场增长模式和创新机遇中国零售业大浪淘沙在即，企业必须改变过去十年来的增长模式。
2010年8月过去十多年里，多个现代零售业态在中国经历了从无到有、从小到大的快速发展。
但这种快速发展是基于一种简单的业态引进、开店扩张的粗放式增长。
时至今日，这种增长模式已缺乏动力。
如何打破困局，探索可持续的长期增长模式并寻求创新发展机遇，已成为对每一家领先零售商都棘手的战略难题。
麦肯锡公司全球董事陈有钢分析了中国零售业竞争环境的独特性和零售商目前面临的瓶颈挑战，从加快并购步伐、开拓创新标准业态模式和努力提升运营能力等方面探讨了零售企业能在大浪淘沙后仍“显英雄本色”的策略。
视频: 中国零售业将大浪淘沙麦肯锡公司全球董事陈有钢谈零售市场增长模式和创新机遇。
返回顶端中外史无前例的竞争环境我觉得，零售业在中国的发展面临在其他任何一个国家都从未遭遇过的特殊挑战。
从来没有哪一个国家集聚了世界上所有知名的、在运营上素质上最强的零售商。
比如，在美国，基本上是美国的零售商在互相竞争，不会有家乐福到美国市场去。
但世界上的这些强势零售商统统都涌到中国来了，在同一个市场里竞争。
这是在世界任何一个市场都没有看到过的情况。
中国这个市场非但有非常优秀的民营企业、国营企业，还有非常多的来自世界各国的零售商，所以，中国的零售业竞争可能比世界上大多数其他零售市场都要激烈得多。
三大发展瓶颈独特的竞争环境也使零售商们都受到了类似的瓶颈制约。
以食品零售业为例，不论大卖场、超市或是便利店，三大业态在门店总数和总销售收入方面均保持了两位数的快速发展势头。
但除大卖场外，食品零售业整体的经营效率却没有显著上升，店效和平效水平与五年前基本持平。
目前，领先的零售商普遍面临三大发展瓶颈：其一，现有业态在一、二线城市已趋饱和。
在一些大城市的市中心和居住密集区，百货店、超市、便利店和其他卖场鳞次栉比。
甚至在杭州、武汉、成都这样的二线城市，每千人所拥有的卖场数量也已超过了发达国家同类城市的密度。
麦肯锡的失败案例之上海轮胎衰败分析(doc 5页)
麦肯锡的失败案例之上海轮胎衰败分析(doc 5页) 海量免费资料尽在此麦肯锡的又一失败案例-上海轮胎患100亿狂想症积重难返上海轮胎衰败之谜经历了决策与管理的种种硬伤与混乱之后，中国轮胎业第一家国有控股上市公司积重难返2002年8月20日，上海轮胎橡胶（集团）股份有限公司（以下简称“上海轮胎”）发布中报显示，与世界著名轮胎制造商——法国米其林合资成立的上海米其林回力轮胎公司，在今年1－6月间发生巨额亏损。
受此影响，占该合资公司28.5％的上海轮胎（600623.SHA，900909.SHB）继续飘红，今年的中期净利润为－2585万元。
而在此前，上海轮胎已经连续五年出现巨额亏损。
根据其年报显示，1997年，净利润为－1848万元；1998年，净利润为－2.84亿；1999年，净利润为－2.3亿元；2000年，扣除非经常性损益后的净利润为－5.4亿元；2001年度，扣除非经常性损益后，净利润为－2.26亿元。
与此形成非常强烈对比的是，在1996年，上海轮胎主营收入为39.8亿元，净利润有1个亿左右。
仅仅六年的时间，一家曾经多年称霸中国轮胎业的国有控股企业陷入积重难返的困境。
100亿梦想据记者调查，上海轮胎衰败最直接的起因源于一个来自其母公司———上海华谊集团的“100亿产值计划”。
1997年前后，上海市政府国有资产管理委员会通过资产重组，将原上海化工局和医药局下属的数百家企业合并成立上海华谊集团公司，而上海轮胎是这个大型企业集团的核心企业之一。
华谊集团的一个重要战略目标是———整个集团年产值2000年达到300亿元，而给上海轮胎定下的目标则是在2000年产值达到100亿元。
这个数字对于1996年销售收入只有40个亿的上海轮胎来说，显然是一个需要超常规发展才能完成的目标。
1996年2月14日，曾经担任上海氯碱总厂副厂长的顾维良调任上海轮胎总经理。
这个时候的上海轮胎实际上已经面临很大的市场压力，整个轮胎市场十分萧条，上海轮胎的库存商品高达5亿元。
麦肯锡如何兵败实达
麦肯锡如何兵败实达？近日，关于实达连年亏损被ST与两年前麦肯锡兵败实达的事件屡见报端，随着麦肯锡中国区副总裁吴亦斌和实达副总裁贾红兵在中央电视台谈话节目中同台对峙，人们的兴趣更被掀至高峰，非常可惜的是，节目中两人对两年前的合作及这次合作引发的后果都是点到即止。
麦肯席如何兵败实达？让我们来看看这件事情的前前后后。
实达请兵麦肯锡98年实达集团与麦肯锡签署协议，请麦肯锡对实达现有营销及销售体系作出评价，并针对集团的硬件产业设计一个面向二十一世纪、向国际化公司运行机制靠拢的市场营销及销售组织体系。
这种花费重金援请国际“外脑”进行企业咨询的做法在当时国内IT界还是首次。
据了解，这次咨询的题目是《建立高绩效的市场营销及销售组织体系》，实际整个事情早有较长的来源。
实达向来比较重视三个方向的事情，一是技术，即在终端产品上形成自己的核心技术；二是销售策略上，重视销售，面对市场；三是以人为本，重视人力资源的管理。
实达认为这三方面正是知识经济条件下IT企业必须完成的三件事.从96年起的两年半时间，实达一直在探索自身销售体系的出路。
实达自成立后一直在考虑建立营销中心，在96、97年甚至都已挂起营销中心的牌子，但在当时还没有从市场概念来做这件事情。
因为从创建到98年很长一段时间以来，实达的观念是做市场太虚，做销售拿单子比较实在，因此虽然建立起营销中心，也是光说不练、始终没有动作起来的一个空架子。
97年底实达集团建立了子分公司平台，是由于在现实中发现只要出一个产品就多出一个公司来，而想把分公司的行政资源、管理资源和财务资源整合起来，面对所有产品，但这一平台仍没有直接参予经营，产品还是分公司各做各的。
98年6月实达又提出了一个区域子公司运作方案，想通过区域考核来调动人员，让他们从经济角度整合所有产品来一起销售。
因此，可以说从96年到98年两年多的时间里，实达一直在探索自己的销售体系，但一直没走出来。
到1998年，随着产业重组的顺利实施，实达已拥有了涵盖从主流到非主流、从硬件到软件的产业群，但不断增多的产品种类对管理的要求也越来越高，原有的管理方式的缺陷也日益显现出来，如企业的资源，尤其是市场资源不能共享，以产品为中心的管理体系直接影响到实达产品对客户的渗透，忽视市场营销所带来的企业运行——从产品战略到销售各环节——的低效率和随意性等等，都极大地阻碍了实达向更高层面发展。
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访前麦肯锡公司资深董事潘望博字号：9pt再见，ＴＯＮＹ——访前麦肯锡公司资深董事潘望博咨询业流变????经济观察报： 8年前，您和同事一起把麦肯锡带到中国，并参与创建了这个团队。
我想请您简单回顾一下8年来，麦肯锡在中国发展的历程。
????潘望博：麦肯锡在中国的发展历程大致可以分为三个阶段，第一阶段大约是从1995到1998年。
这一阶段我们主要是为跨国公司提供咨询服务，本土客户很少，其中又以民营企业为主，因为那时管理咨询业还未广为人知，没有引起国有企业的注意。
我们从为跨国公司、合资企业和这些民营企业提供服务的过程中积累了一些经验，学会了如何与中国的企业合作。
????1999至2000年，是麦肯锡在中国事业腾飞的阶段，主要得益于大量国有企业的上市。
那时麦肯锡大中华区约90％的业务都与中国的国有企业有关，与跨国企业相关的业务只占很小比例。
????第三阶段从2001年开始至今，可以称之为改善绩效的阶段，这一阶段，我们为国内企业服务的业务占70％，跨国公司业务占30％，业务内容更多的是帮助客户改善运营。
????从这三个阶段可以看出，与麦肯锡其他分公司一样，我们在中国的业务与国际股市密切相关。
第二阶段（1999－2000年）时期国际股市兴旺，第三阶段，股市陷入低迷状态，所以我们的业务重点也放在了帮助企业改善运营、绩效这样基本的层面。
????经济观察报：我这里有一个关于麦肯锡客户的数据，说中国国内排名前50－60位的企业都是麦肯锡的客户，而在北京，排名前25位的企业中至少有15家是麦肯锡的客户。
如果这些数字属实的话，说明麦肯锡被认可的程度是相当高的。
您能否介绍一下，8年中，麦肯锡在中国的客户和项目数量是多少行业分布状况如何这些数字能够说明哪些问题？????潘望博：首先您所说的数字比较接近实际状况。
重要的是过去几年中麦肯锡不仅不断地开发新客户，同时也为已有客户提供更深入的服务。
????就项目数量而言，8年中我们进行了400多个项目，其中约30％来自电信和高科技领域，包括国内电信运营商、设备制造商和国外的电信运营商等。
可以说，麦肯锡是为中国高科技领域提供咨询服务的主要公司。
另外还有30％是为金融机构服务，其中，主要是保险、证券和银行业。
其实，在全球范围内，银行业是麦肯锡的主要领域，而在中国还处于起步阶段。
其他15％来自汽车零件装配行业。
10－15％主要在零售和消费品领域；10％集中在医药、医疗设备领域；最后的10％来自其它多个行业，如能源、钢铁、航空等。
????相对于项目总数，我们更看重的是为同一客户即“回头客”所提供的服务的数量。
对很多中国客户，麦肯锡在几年中为同一客户提供的项目数多达5－15个。
这些数字很重要，因为它体现了麦肯锡服务的价值，证明我们的确帮助客户提高了效益，也说明客户对我们的信任和认可。
????经济观察报：人们都说麦肯锡是管理咨询的多面手，那么，在过去8年中，中国企业在寻求咨询服务方面，是否有一种趋势性的变化比如某个时期，中国企业大部分遇到这样的问题，在另一个时期，由于时代的变化，提出了另一类的问题。
????潘望博：你讲得很对。
一开始我们帮助客户做的工作多是组织结构的改善，比如帮助客户设计组织架构、关键业绩指标、管理流程，以帮助他们提高运营效率。
总的来说，我们在中国的项目基本上都涉及到组织架构，但大规模的组织架构重组和设计出现在1999到2001年期间。
????2000到2001年，我们所提供的战略咨询服务主要是宏观方面的，帮助企业选择发展方向，因为当时发现许多国企大多涉足很多行业，比如20到30个行业。
我们的工作主要帮助他们收缩战线，集中资源。
这里面涉及到战略咨询的各个层面，从公司战略、业务单元战略到产品战略、市场战略。
????2001年以后，我们更多地协助企业改善业绩，这可以分成三个层面，一是产品战略，主要是帮助企业选择产品，并确定产品的特性、价格等；二是市场战略，主要是帮助企业确定品牌、渠道等方面的安排；三是改善运营效益，比如帮助钢铁企业改善产品流，帮助汽车企业改善生产，帮助电信公司提高网络运营效益。
????可以看出，经过这三个阶段的转变，我们为国内客户提供的咨询服务与为国际企业提供的服务已经非常接近了。
我们的服务并不完全是宏观的组织架构的改善，而是更加注重细节上的、运营方面的改善。
????经济观察报：麦肯锡既服务于国际企业，也服务于中国企业。
从方法论的角度看，麦肯锡在服务于国际企业和中国企业间是否有所不同，方法是否要做一些变通？????潘望博：我们发现麦肯锡在国际上通用的一些方法，大都适用于中国。
不同的是国外客户更加喜欢概念性、框架性的东西，能引导他们去思考，去找到出路。
相比之下，中国客户更加注重实用的，能够在实践中马上用到的东西，比如他们希望了解国际上一些先进的做法，某个企业是如何做的，有什么样的成果等等，这样他们能够学以致用。
????总而言之，中国企业更加务实，跨国企业更重视理论。
????经济观察报：接下来是一个小问题，在帮助中国企业时，您有没有遇到特别的难题是哪方面的难题？????潘望博：有。
最大的挑战是在1998年、1999年，当时有一、两个不是很成功的项目，从那以后，基本上就没有难题了。
这实际上是一个学习的过程，我们在学习如何跟中国客户合作。
其中有些挑战的原因是多方面的，第一是客户对自己、对我们的期望不是很明确，比如我们在建议书中都会对项目的成果和客户所需要的东西描述得很清楚，但实际在项目过程中，会发现客户对自己要什么并不是很清楚。
这个问题不是客户单方面的，也有麦肯锡的原因，我们也不是特别了解他们的想法，因为当时我们主要服务于国际企业，刚刚开始跟国内企业合作，所以对其管理层还需要一个认识的过程；第二个挑战是客户内部给予的支持不够。
我们在做项目时，要求客户方安排一个专职的项目小组，与麦肯锡的小组一起工作，只有这样，我们才能找到最好的解决方案。
但实际工作中，客户所安排的小组，可能不是由最合适的人组成的，所以最后得出的结论或方法要么不适用，要么得不到内部的认同，导致最终结果不尽人意；第三个是因地制宜，找到适用于中国的方法。
因为中国的文化与别国的文化是不同的，中国企业在沟通、运营方面的方式也是不同的，所以我们在为中国企业做建议案时，需要多考虑如何让这些方案得到认可，并在企业内有效实施。
经过不断的学习和经验总结，现在的情况非常不错，与客户合作非常成功。
中国企业的比较优势????经济观察报：我还是想回到中国企业这个话题，因为我们的读者大多来自中国企业经营管理层。
与国际大型企业相比，您感觉到中国企业的经营管理有什么特点我们有哪些不足与国际水平有什么样的差距？????潘望博：我想先谈谈中国企业与跨国企业相比的优势。
首先，中国企业进取心更强，更愿承担风险。
比如，现在如果有一个机会，中国企业会不失时机地抓住机会，而国际企业可能需要内部长时间的讨论，才能安排资金做这件事。
????二是中国企业的实施能力强。
举个例子，一家有3万人的企业请麦肯锡提供咨询服务，在他们接受了麦肯锡的方案后，很快就在3万名员工中推广实施，这说明中国企业在沟通、实施方面的能力非常强。
????经济观察报：您刚才谈到中国企业的第一个优势，善于抓住机会，这里面的主要原因，是不是因为中国企业不像国际公司那么多条条框框，因而比较灵活？????潘望博：这正是我接下来要讲的中国企业的不利因素，或者说弱点。
中国企业的第一个弱点是缺乏监控。
比如有个客户花了很多钱，做了许多没有意义的事情，这说明其监控方面存在问题。
刚才讲到的第一个优点，从另一方面看，也就是缺少监控。
如何保持灵活性，同时又要保持适度的监控，中国企业应该在两者之间寻求一种微妙的平衡；第二个缺点是前瞻能力不够，对一些长远机会把握不好。
这与第二个优点有关，中国企业重日常实施更多地着眼于日常的运营管理，但很少去想三年以后的机会。
通过这几年在中国的工作，我认为中国最优秀的企业与国际上优秀的企业可以有一比，说得再远或再高一点，加上强的实施能力，可以超过国际优秀企业。
????另外，与跨国公司相比，中国企业更加了解消费者，所以他们的营销方案、产品方案也更加适合中国消费者。
但另一方面，这也意味着一个挑战，如果中国企业要走向世界的话，仅仅了解中国消费者还不够，还要了解全球消费者。
与商业用户相比，了解全球消费者更加困难，所以对中国企业来说，服务全球消费者要比服务商务用户的难度更大一些。
????经济观察报：能不能具体谈谈过去8年来，中国企业在运营管理方面有哪些提高和改善您刚才提到，麦肯锡在中国的服务经历了不同的阶段，在这个过程中，麦肯锡的客户群——代表着中国最好的企业群体——取得了哪些进步，是否更加接近了国际上最优秀的企业？????潘望博：中国企业一直在改善自己。
如果回溯20年，我们可以发现中国企业提高的速度是非常快的，与跨国公司之间的差距显着缩小。
????首先，在集中化方面有进步。
1997年，我们为第一个中国客户服务时，发现这家公司因为有很多子公司，ＣＥＯ对自己公司的情况了解很少，透明度很低。
那么怎么提高透明度呢他们首先减少子公司的数量，整合并减少公司内的层级，同时，还减少了法人实体的数量。
在这个基础上，加强了流程的管理，比如月度业绩考核、规划等，同时也引进了财务信息管理系统等等。
这样就提高了信息方面的透明度，比如原来每个季度手工做报表，现在可以每月甚至每天都可以提供更精确的数据。
????其次，开始重视对业绩的考量。
还是以同一个客户举例，原来的业绩考核指标都是不对或者不合适的。
但是近年来，可以看到很多企业都引入了严格的业绩考核体系，指标也更加精确，符合现代管理的特征。
国际企业会采用一些定性的目标，来对技能等进行定性的考量。
这涉及到人的因素，可能比较敏感，国内企业还不是很愿意采用这些方法。
????第三个变化是竞争意识。
中国企业现在越来越关心竞争对手，并了解他们在做什么。
在深入了解竞争对手的基础上，中国企业的管理层能够更好地进行决策。
????第四个变化是管理层的素质越来越高。
中国企业现在能够为更多的年轻有为的人才提供机会，共同发展。
过去5、6年来，我们看到客户的培训体系得到很大的改善，从而能够培养人才、发现人才。
同时，很多客户都积极采用了轮岗制度，比如地区间的轮换等。
这方面已经有很大进步，但与国际企业相比，还有一些差距。
????中外企业之间的差距正在急剧缩小，这是总体而言。
我认为，中国最好的企业可能要比某些跨国企业更优秀一些。
????经济观察报：我想，除了在实践中学习提高外，至少还有两个因素在促进管理层素质的提高。
现在很多经营管理者都在有意识地加强理论素养，甚至自费参加ＭＢＡ或ＥＭＢＡ的培训。
另外，越来越多的人才从跨国公司流向本土企业，海外学成归国的人才也越来越多，他们带来了先进的管理思想。