麦肯锡公司的留才建议汇总
麦肯锡工作法：麦肯锡精英的39个工作习惯【2024版】
2-对问题进行整理。
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1-掌握真正的问题。
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3-收集情报。
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4-提出假设。
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5-验证假设。
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6-思考解决办法。
06
1）在麦肯锡，通常用以下的流程来解决问题。
重视“成果”－－“解决问题”的习惯问题究竟是“什么”？
7-实行解决办法。
重视“成果”－－“解决问题”的习惯问题究竟是“什么”？
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习惯14．以“事实”为基础提出“假设”
首先应该汇报“事实”。在此基础上，如果上司询问“意见”的时候再提出自己的“假设”。
习惯15．观察上司的桌子
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习惯15．观察上司的桌子
1）便签技巧：贴在哪？用什么颜色的便签？写什么内容？（from /to)总结 观察上司的桌子，可以看出他的喜好和是否繁忙。在找上司交谈或者贴便签之前，一定要仔细地观察他的桌子。
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习惯12．用“只占用您1分钟时间可以吗”作为开头
1）“部长，关于xx的事，我可以占用您1分钟的时间吗？”问题是什么，需要多少时间，全都表达得清清楚楚。 2）一旦开始进行对话，那么持续几分钟都没关系。“1分钟”这个说法，只是为了让上司不管多么繁忙都无法拒绝你的请求而采用的说辞而已。 总结 对上司说“关于xx的事，我可以占用您1分钟的时间吗？”更容易争取到交流的时间。
麦肯锡工作法：
麦肯锡精英的39个工作习惯
演讲人
2021-03-04
重视“成果”－－“解决问题”的习惯问题究竟是“什么”？
01
重视“成果”－－“解决问题”的习惯问题究竟是“什么”？
1）在麦肯锡，通常用以下的流程来解决问题。2）在这个解决问题的流程中，有两点特别重要：
麦肯锡的管理技巧
麦肯锡的管理技巧
麦肯锡的管理技巧可以总结为以下几点：
1. 以人为本：麦肯锡注重发掘和培养人才，重视员工的发展和成长。
公司致力于建立一个积极的工作环境，鼓励员工团队合作和相互支持。
他们倡导以人为本的管理理念，关注员工的需求和福利，努力提供良好的工作条件和福利待遇。
2. 强调团队合作：在麦肯锡，团队合作是至关重要的。
管理者鼓励员工之间的合作和协作，鼓励信息共享和知识交流。
团队成员之间需要相互支持和尊重，共同努力达成目标。
3. 打造高绩效文化：麦肯锡追求卓越的绩效。
他们设定高目标，鼓励员工努力追求卓越，同时为他们提供支持和资源。
管理者会给予员工明确的目标和评价标准，及时反馈和指导，以帮助他们不断提升绩效。
4. 基于数据的决策：麦肯锡强调基于数据的决策。
他们注重数据的收集和分析，希望通过数据来指导决策和规划。
管理者鼓励员工关注细节，深入分析问题，从数据中获取洞察，并将其运用于决策过程中。
5. 激励和奖励机制：麦肯锡通过激励和奖励机制来激励员工的表现。
公司设立了多种奖励制度，如晋升、薪酬激励和奖金计划等，以鼓励员工的努力和创新。
总之，麦肯锡的管理技巧注重人才发展、团队合作、高绩效文化、数据驱动和激励机制。
这些管理技巧的目的是为了推动公司的持续发展和员工的成长。
麦肯锡法则
麦肯锡法则麦肯锡法则(2007-10-25 03:46:12)标签：知识/探索1926年，james o .mckinsey 以自己的名字命名创立麦肯锡咨询公司。
1、不在压力中爆发，就在压力中死亡.——注重压力面试人才筛选法则2、方法比知识更重要——“授人以鱼，不如授人以渔”的人才培训法则3、不愿当将军的士兵不是好士兵——“up or out”人才晋升法则4、热情比能力更重要——注重工作士气的用人法则5、一滴水只有方进大海中才会永不干涸——“团队至上”的团队管理法则6、寻找关键驱动因素——直指问题核心的高效工作法则7、善于寻找自己的师傅——不去重新发明轮子的善用资源法则8、20%的时间获取80%的成效——80/20高效工作法则9、简洁就是高效——每天制定一个图表的计划管理法则10、纵向到底，横向到边——相互独立。
完全穷尽的MECE法则（mutually exclusive.collectively exhaustive 读作me—sce）11、球要一个垒一个垒打——一次解决一件事的简单工作法则12、莫让枝节遮蔽了主干——善于关注大画面的目标管理法则13、细节决定成败——关于外出清单的琐事管理法则14、避其锐气，攻其情归——注重攻心为上的考伦波策略15、倾听大于指导——注重倾听客户的走访法则16、先摘好摘的果子——注重循序渐进的简单先行法则17、撞击思想才能产生创造性风暴——决策为先的头脑风暴法则18、快速有效地表达自己的意图——注重迅速沟通的电梯测验法则19、发挥逻辑分析的强大力量——注重逻辑树分析法的问题思考法则20、以事实来办实事——讲求以事实为基础的管理法则。
麦肯锡人才评价法：不录取全能的平庸之才-管理资料
麦肯锡人才评价法：不录取全能的平庸之才-管理资料作者：大前研一当年在麦肯锡工作时，为了招才纳贤，我几乎走遍了世界各地的一流商学院，。
当时的麦肯锡公司每年都能收到约800多份来自哈佛或斯坦福商学院的应聘简历。
最终被录取的是约200名，其录取方式也很独特。
首先，针对每一名应聘人员，由五名人事专员分不同时间和不同场所进行一对一面试。
麦肯锡公司招聘员工时主要看以下三点：第一点就是有无组织领导能力。
主要了解是否在班级有过突出表现（特别是典型事例）、小时候是否当过童子军领袖、是否曾组建过NGO组织（非营利性机构）等能证明确实发挥过领导作用的经历。
目的就是看你能否掌握主动权，能否克服眼前困难，持之以恒。
第二点就是归纳总结能力。
是否能归纳总结班级讨论会的不同意见并达成共识。
第三点就是针对问题的态度。
无论到哪儿，我们都能经常碰到爱炫耀自己学问的人。
他们动不动以“根据某某的理论”作为开场白，滔滔不绝地跟你讲一大堆理论。
但这类人往往在商务领域会到处碰壁，没有太多用武之地。
相反，先是问考官“对于您刚才的提问，我可以这么理解吗”，并在确认自己是否正确理解了问题的基础上再回答“关于这个问题，我是这么看”。
这种类型的人头脑灵活，应变能力较强。
针对上述三个要点，每一名面试考官用“×”记号进行评价。
五人当中只要有一个人给“◎”并认为绝对应该被录取，那么他就面试合格。
即便其余四个人都给了“×”，他也会照样被录取。
但如果五人都给了“ ”，那这人肯定不会被录用。
因为他们认为这种人虽然有出色完成既定工作的能力，但并不具备积极开拓新事业新领域的创新能力。
学校里的“三好学生”其他公司也有很多。
若想在市场竞争中胜过竞争对手，就必须具备新的知识和新的技能。
顺便说一下，当时我进麦肯锡公司的时候一共面试了8次。
后来，当我成了公司董事之后调阅资料才发现，当时只有一个面试考官给了我“◎”，其余的要么是“×”，要么表示“无法判断”。
麦肯锡工作秘诀
时间管理第1步：每天都制订当日计划表
将每天的工作生活日程化的好处
让你任何时候都能 清楚的知道你的目标
– 目标是通向成功的第一要素；
节省时间
–
提高你的热情
– 目标不是一成不变的，而是根 据时间的发展不断校准的；
– 我们经常会听到诸如“时间过 得真快！”、“这个不着急，明天 再说”、“对不起，我耽误了” – 计划表根据优先顺序排列工作 计划; – 能否利用好时间是判断一个人 成功与否的重要标志； – 关键词：优先顺序
做正确的事 （找对方向）
优选/优化
选择最佳的解决方 案将正确的指导， 并推动最佳工作效 果的达成
最佳解决方案
最佳时机&直接影响
4
1 Do things Correctly VS Do the correct things
怎么辨别正确的事？
形成结论 并提出 可实施的建 议
明确 目标
收集 信息
分析 信息
测试：你能管理好自己的时间么？
1. 每天都留出一点时间，以供做计划和思考工作如何开展。 2．做有书面的明确的远期、中期、近期计划，并经常检查计划执行情况。 3．热爱所做的工作，并保持积极的心态。 4．把每天要办的事情按重要程度排序，并尽量先完成重要的。 5．在一天工作开始前，已经计划好当天的工作次序，并经常检查计划执行情况。 6．用工作成绩和效果来评价自己，而不单纯以工作量来评价自己。 7．把工作的注意力集中在目标上，而不是集中在过程上。 8．每天都在向人生的中期、远期目标迈进。 9．习惯以小时工资来计算自己的时间，浪费时间会后悔。 10．合理利用上下学途中的时间。 11．留出足够的时间，以便处理危机和意外事件。 12．在获得关键性资料后马上进行决策。
麦肯锡的13个高效工作法则重要的事,永远摆在第一位
麦肯锡是全球最著名的管理咨询公司，解决企业问题是它诞生的意义！发现问题，找到方法，以下13个高效工作的秘诀，懂得人没几个！一、正确做事，更要做正确的事“正确地做事”强调的是效率，重视做一件工作的最好方法；“做正确的事”强调的是效能，重视时间的最佳利用——这包括是做或者不做某项工作。
实际上，第一重要的却是效能而非效率，我们需要朝着正确的目标快速推进。
1.找出“正确的事”更深入地挖掘和分析问题，给自己提供足够的决策依据。
2.从一开始就怀有最终目标每一项工作都有其特定的最好结果，这就是我们所期望达成的最终目标。
高效能人士最明显的特征就是,他们往往在做事之前,就清楚地知道自己要达到一个什么样的目的，为了达到这样的目的，哪些事是必须的，哪些事往往看起来必不可少，其实是无足轻重的。
二、做要事，而不是做急事1.编排行事优先次序2.工作是以目标的实现为导向的，应从目标出发，按事情的“重要程度”编排行事的优先次序。
所谓“重要程度”，即指对实现目标的贡献大小。
3.对实现目标越有贡献的事越是重要, 它们越应获得优先处理；对实现目标越无意义的事情，愈不重要，它们愈应延后处理。
4.简单地说，就是根据“我现在做的是否使我更接近目标”这一原则来判断事情的轻重缓急。
5.精心确定主次6.要做到这一点，你要问自己四个问题：7.我从哪里来，要到哪里去？8.我需要做什么?9.什么能给我最高回报?10.什么能给我最大的满足感?11.把重要的事情摆在第一位12.工作是要有章法的,不能眉毛胡子一把抓,要分轻重缓急!以下是两个建议: 每天开始都有一张优先表；把事情按先后顺序写下来，给自己制定一个进度表。
下面是有助于你做到这一点的三步计划:13.估价。
首先，你要用目标、需要、回报和满足感这四项内容对将要做的事情做一个估价。
14.去除。
第二是去除你不必要做的事情，把要做但不一定要你做的事情委托别人去做。
15.估计。
记下你为目标所必须做的事，包括完成任务需要多长时间、谁可以帮助你完成任务等资料。
麦肯锡的选才用人之道.docx
麦肯锡的选才用人之道头顶“全球最牛、最成功咨询公司"光环的麦肯锡公司的员工的平均在职年数仅为3〜5年。
他们离职后，也通常会被称为麦肯锡的“毕业生”，在这些人中，独立门户成立公司或在世界“500强”等大型企事业公司担当CEO者大有人在。
据有关数据统计，在全球年销售额超过100亿美元的公司中，有200多位现任CEO来源于麦肯锡的“毕业生"。
麦肯锡被“福布斯"杂志评为“CEO黄埔军校”，这些顶级公司的CEO都离不开麦肯锡对他们领导力的培育。
麦肯锡的选才之道麦肯锡的一位合伙人曾说，对麦肯锡来说，人才是其唯一的，也是最重要的资产。
因此，麦肯锡选拔人才除了要求有一定的专业技能外，还特别看重员工在下列4个方面的素养。
1 .具有分析与解决问题的能力。
在招聘时，案例是麦肯锡必备的武器，麦肯锡通常在每一轮面试中，都会选择许多案例对应聘者进行考察。
但值得留意的是，这些商业案例大多没有标准答案，这样做看重的往往是应聘者是否具备解决问题的好思路和好方法。
比如，曾有这样一个让人摸不着头脑的题目：“美国全国一共有多少座加油站？”处理这个题目，可能要从美国拥有汽车的数量入手，但汽车的数量又与美国的家庭、人口等因素有关。
因此，应聘者能否得出加油站的详细数量并不重要，重要的是考查应聘者得出这个数字的分析和思索方法。
2.具有与人良好的沟通、交际能力。
对麦肯锡来说，“客户至上"是其一贯的宗旨。
因此，每一个麦肯锡的咨询顾问，都会经常与客户打交道，也就是为客户服务。
假如员工不具备良好的沟通、交际能力，那么也就不能胜任麦肯锡的工作。
3.具有一定的领导力或领导力的潜力。
麦肯锡公司具有独特的合伙人制度，也就是说，一个特别勤奋而且业绩优秀的员工，往往经过6〜7年的时间就可以做到麦肯锡的董事，即合伙人。
因此，麦肯锡期望招聘的员工具有领导意识以及领导能力，而不是一个简洁的追随者。
4.具有团队精神。
在麦肯锡，任何咨询人员都可以访问公司内部的学问管理系统，了解、学习这些专业学问与信息，并使用麦肯锡全球系统的学问库。
麦肯锡：14条职场黄金法则！
麦肯锡：14条职场黄金法则！1、选择工作的标准:选择有利于自己成长的公司；选择可以从事国际性工作的公司；选择可以充分发挥自身能力，创造出价值，并且可以为社会做出贡献的公司。
2、对工作内容的理解越快，出成绩就越早。
对这个诀窍体会越深的人，就越是马不停蹄地努力工作。
他们这样做绝不是被强制安排的，而是出于对工作的真心喜欢，不停地努力奋斗，才有更多的机会。
3、麦肯锡公司倡导的两大使命之一就是“客户利益至上”。
也就是说，最优先考虑的就是为客户创造价值，给客户带来效益。
为了确保客户利益的最大化，就需要像中了邪一样废寝忘食地不停工作。
4、假设思维：面临的首要任务就是明确“issue（问题）”，即：“需要解决的问题”，并预先制订“hypothesis（假设）”，即：“解决问题的方案”。
之后，再基于强烈的“假设思维（hypothesis thinking）”推进工作进展，也就是说，根据各种信息验证假设的正确性，当假设被证明是错误的，就立即改正，寻找替代方案。
5、用来验证假设的信息搜集和分析速度是越快越好的。
在明确了假设是错误的瞬间，就不要纠结于之前付出的精力和心血了，而应干脆果断地放弃。
因为在有限的时间内，必须尽可能地得出准确度相对较高的答案，这就要求我们尽快完成这个过程，因此所有的行动都必须加速进行。
假设思维的优点在于如果明确了“假设是错误的”，立即替换就可以了。
6、最大限度借助他人的力量充分利用人的力量。
能够依靠别人解决的都交给别人办。
不用自己做的都不要亲自去做。
”首先，要设想最终能取得什么样的成果，并明确“依靠谁做什么”才能在最短的时间内达成目标。
然后，对取得的成果进行汇总，并以自己业绩的形式提出来。
无论对谁而言，每天都只有24小时。
因此，自己能够支配的时间是非常有限的。
顾问本身就应该将精力放在解决问题上，通过判断，明确该委托谁办什么事，最大限度地借助外力创造出成果，这才是科学的工作方法。
7、创造价值者胜麦肯锡公司极为关注价值，要求员工时刻反省自己“是不是在创造价值”，其企业文化认为无论什么样的产出，如果不能带来价值就没有任何意义。
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麦肯锡公司的留才建议
在机构变化的动荡时期,太多的公司企图通过向高管、业绩优异者或其他特殊技能拥有者, 抛出经济激励的绣球来留住关键员工。
这些钱花得不是地方。
根据麦肯锡公司的经验,许多接受经济激励措施的员工本来就会留下来;而另外一些人担心的问题则不是只靠金钱就能解决的。
再说,公司如果只注重杰出人才,则难免忽略那些业绩“一般”但对任何变革的成功,同样也举足轻重的员工。
麦肯锡公司在能源、金融服务、医疗卫生、制药、零售等许多行业的企业的工作表明,挽留员工有更好而且省钱的方法,在经济复苏时期, 当企业需要通过合并、重组和改组以便抓住战略机遇时, 这种方法能帮上企业的大忙。
该方法首先要确定所有的关键人员, 但目标只是那些非常关键而且很有可能要离职的员工。
这些员工会得到根据其愿望和顾虑定制的,包括经济刺激和非经济刺激的综合激励。
欧洲的一家工业企业在最近的一次重组中运用了这个方法, 发现其预算只需要原来更为广泛的基于现金的方案的25%。
对类似的希望无需破费大笔资金就能留住顶级人才的企业,我们提出下列三项建议。
1. 发现“尘封的宝石”
在发生组织重大变化时,人力资源经理和业务部门经理需要联手确定那些去留对于企业至关重要的人员。
不过,企业经常简单地
把目光盯在通常有可能离职的人——对业务成功起着关键作用的高潜力员工和高管身上。
几乎没有公司会在不太显眼的岗位寻找业绩一般但技能或社会网络可能非同小可的员工。
其实,无论从变革本身的角度考虑,还是就长期业务目标而言,这些员工都不可小觑。
对于一家公司而言,这些“尘封的宝石”可能到处可见。
例如, 一个被收购公司研发部门的产品开发经理可能临近退休年龄,因而再也不会出现在公司的“高潜力”人才名单上,然而,他对于确保一个健康的产品渠道却至关重要。
又比如,负责合并被收购公司的下一份财务报告的关键财务人员。
即便这些员工的业绩和事业潜力并不出众,但是,他们对制度的了解、直接的关系或专业技术知识可以
使他们的去留变得非常重要。
在我们最近看到的一则合并案例中,一些负责供货出库的销售支持人员,后来证明与出色的销售员一样重要。
人力资源和业务部门的经理在经过深思熟虑推出一份更加确切的关键员工名单(通常占全体员工的 30%~45%后,就可以着手优化目标挽留措施所涉及的团体和个人,根据我们的经验,他们占到全部人员的 5%~10%。
关键是要从两个角度来看待每一个员工:首先, 要考虑变革的重点、该员工在其中的作用、以及他或她的离开可能对企业造成的影响;第二,该员工离开的概率。
一家欧洲工业公司在进行这项排队工作时,在风险矩阵中绘制了结果图,该结果令人清醒。
该公司在此之前成立了新的集中交易部门,要求几乎所有的交易员和辅助人员异地搬迁,其中一半人要
去另一个国家——这样,人员逐渐流失。
风险矩阵显示,还有 104人可能离开。
其中的 44名员工对于该交易部门的成功至关重要。
当然,一些人是交易员,但多数是信息技术、财务和行政人员,他们对该交易部门的系统具备独特的了解。
2. 思想倾向至关重要
千篇一律的挽留计划,在说服不同种类的关键员工继续留任时通常是不会成功的。
相反,公司应该根据特定员工的思想倾向和动机(以及所涉及的变化的明确性质量身定制挽留方法。
当该欧洲工业公司的高管们将目光投向其标准的挽留计划(奖金加上搬迁费用补偿以外,关注员工个人的需要时,他们发现了一个比他们预料的更加微妙的情况。
在可能离职的关键人员中,主要有两大类群体,他们的心态各不相同。
一类人担心搬迁,因为这意味着全家迁离。
另一类人更加注重事业,不在乎在国外生活和工作,但是,无论在何种变化的情况下,他们考虑的是,无论留下还是寻找另一家雇主,要更能促进自己的事业发展。
在与家庭取向型人员进行一对一的谈话中,经理们仔细询问了具体的担忧,讨论了公司如何增加已有的措施以便提高保留这些人员的可能性。
激励措施包括:增加
基本工资、为员工的子女寻找学校和幼儿园提供补贴、为其配偶提供职业咨询服务、提供语言培训、以及考虑其他工作安排,这样,员工可以在家工作,或在两地往返, 而无需搬迁。
同时,在与事业驱动型人员谈话中,经理们向他们提供了现金奖励,但主要强调完全重新设计的集中管理部门的组织结构。
对于那些在地方组织中曾经担任过高级
职位的人员,他们有必要了解新的职责,以及有多少直接下属;对于许多初级员工来说,关键的问题是,谁将是他们的上司。
日程表上的另一项优先工作是与每一个员工对话, 讨论她 /他在部门新战略的背景下的未来事业发展和担任领导的机遇。
这一有针对性的方法,成本只有公司原来运用的范围广泛的财务激励计划的四分之一,却成功地稳定了新的单位。
该方法推出一年后,有 80%的受到过特别关注的员工开始在新的地点上班,这个比例要远远高于没有受到过这种关注的员工。
新部门自设立以来, 销售额提高了 30%以上,而息税前收入则提高了 90%多。
3. 要留住员工,不能仅靠金钱
正如该欧洲工业公司的经验所表明的,财务激励措施在挽留员工中发挥着重要的作用,但光有钱还不行。
来自主管经理的赞扬、领导的关心、经常晋升、领导项目的机遇以及参加快速管理计划的机会, 通常比现金更有效。
麦肯锡公司 2009年进行的一项调查发现, 当措施的主要目标是挽留人员时,高管、经理和员工将上述五项非经济激励措施列入了六种最有效的激励因素中。
一家金融服务公司最近在实施一项成本削减计划时,只选用了包括领导力培养计划在内的非财务措施,来挽留已确定为很有可能
要离开的关键人员。
一年后,这些人一个都没有离职。
担任领导的机会在任何行业都是强大的激励因素。
在一次制药行业的并购中,一家北美企业打算通过收购将业务扩展到欧洲,被收购的公司中有约 50名中层经理接受了加入跨大西洋团队的邀请, 该团队的主要职责是将两个机构整合在一起并制定业务战略。
在两年的计划中,与收购公司的高层人员建立关系以及发展领导力技
能的机会,向这些高潜力员工发出了信号(在许多情况下,是在合并前宣布已被选中晋升的人员——他们在新的机构中是有前途的。
对于收购方的高管而言,一个益处是有机会对于下一拨可能的高级管理人才进行亲自评估。
该计划是一项精心设计的沟通和接触计划的一部分,有可能在合并时使拥有 5万人的强大员工队伍保持旺盛的工作精力,而公司最终只需要向 750名目标员工提供财务激励措施。
当需要财务激励措施时,重要的是适当设计并且有针对性地运用。
例如,将合并时员工保留奖金的 1/3在交易结束前就支付给关键人员,而余下 2/3要在一年后支付,而是否支付,部分取决于接受者能否满足从被收购的企业制度下成功转型等事先确定的绩效标准。
通过定制的财务和非财务激励措施组合,针对适当人员采用的挽留措施,对于管理组织过渡以实现长期业务的成功非常重要;而且还能节省资金。
另外，高管决不能将对员工的挽留视作为一次性的工作，认为只要有适当的激励措施组合就足够了。
建立在连续关注和及时沟通之上的最佳实践，每一步都有助于员工了解组织变化中的不确定性。
最终，许多员工最想得到的，是明明白白地了解他们在公司中的未来。
提供这种明确性需要经理们亲力亲为，包括不断追踪工作的进展情况，这样，一旦出现问题，公司可以迅速干预。
（本文作者Sabine Cosack 是麦肯锡维也纳分公司咨询顾问；Matt Guthridge 是伦敦分公司副董事，Emily Lawson 是伦敦分公司董事。
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