《班组绩效管理》PPT课件
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绩效管理培训PPT课件模板学习
门目标；再由部门目标的实现，最终实现企业的整体目标的管理方式。
在实施绩效管理之前，大家对绩效 管理的认识五花八门。但究竟绩效管 理的定义是什么呢？
既关注过程，又关注结果的管理方 式，就是绩效管理方式。
performance management
什么是绩效管理
绩效管理方式，是从企业最高层开始，逐级将期望的目标分解到每个 部门，每个岗位和每个人的行为之中。
logo
培训人： 培训时间：20XX.X
目录
CONTENT
1 绩效管理概述
3 绩效管理应用
2 绩效管理实施
4 答疑时间
PART 1
绩效管理概述
• 什么是绩效管理 • 绩效管理的误区 • 绩效指标的制定
什么是绩效管理
我们总结为： 企业的绩效管理就是一种由上而下的目标分解部署，通过每个人的行为产生的结果，实现部
performance management
绩效管理的误区
绩效管理：是基于全体管理者和全体员工
对于绩效管理的认识之上的。问题在于， 公司上下都认为绩效管理就是绩效考核， 没有办法统一大家对于绩效管理的认识， 如果绩效管理是从绩效考核开始的，那么 绩效管理工作注定将会走向失败。就像案 例中，如果第一步不是问清楚约会地点在 哪里，而是直接找辆车就走，那么，即使 这辆车朝反方向开的，你也全然不知。其 结果是越努力，目的地越远，等发现错了 再掉头，迟到就在所难免了。
绩效考核方式
绩效考核方式是由直接上级考核直接下级，并 由总经办最终评定。
具体考核方式为：
1. 总经办考核各部门总负责人； 2. 部门总负责人考核部门分负责人； 3. 部门分负责人考核所属员工； 4. 由总经办最终评定，管理部负责公司所有员工的考核统
在实施绩效管理之前，大家对绩效 管理的认识五花八门。但究竟绩效管 理的定义是什么呢？
既关注过程，又关注结果的管理方 式，就是绩效管理方式。
performance management
什么是绩效管理
绩效管理方式，是从企业最高层开始，逐级将期望的目标分解到每个 部门，每个岗位和每个人的行为之中。
logo
培训人： 培训时间：20XX.X
目录
CONTENT
1 绩效管理概述
3 绩效管理应用
2 绩效管理实施
4 答疑时间
PART 1
绩效管理概述
• 什么是绩效管理 • 绩效管理的误区 • 绩效指标的制定
什么是绩效管理
我们总结为： 企业的绩效管理就是一种由上而下的目标分解部署，通过每个人的行为产生的结果，实现部
performance management
绩效管理的误区
绩效管理：是基于全体管理者和全体员工
对于绩效管理的认识之上的。问题在于， 公司上下都认为绩效管理就是绩效考核， 没有办法统一大家对于绩效管理的认识， 如果绩效管理是从绩效考核开始的，那么 绩效管理工作注定将会走向失败。就像案 例中，如果第一步不是问清楚约会地点在 哪里，而是直接找辆车就走，那么，即使 这辆车朝反方向开的，你也全然不知。其 结果是越努力，目的地越远，等发现错了 再掉头，迟到就在所难免了。
绩效考核方式
绩效考核方式是由直接上级考核直接下级，并 由总经办最终评定。
具体考核方式为：
1. 总经办考核各部门总负责人； 2. 部门总负责人考核部门分负责人； 3. 部门分负责人考核所属员工； 4. 由总经办最终评定，管理部负责公司所有员工的考核统
班组长绩效管理培训课件PPT(共 45张)
2）我的手下该怎么达成哪些目标？
1、结果性目标（结果导向）：
产量＝？个/分（？个/天） 合格率》？％ 2、过程性目标（行为导向）： 规范性操作：每次扣？分 顶岗：每次奖励？分 日常纪律：迟到、早退 3、素质导向：用于选拔
目标本身的特性：
１、目标要具有以下特点：SMART（具体、可测、可达到、相关性、
尊重需要 员工的需求是什么？
需无 求法 会达 加成 强的
社交需要 安全需要
工 安 人认 资 全 际同 收 、 关感 入舒 系
适
生理需要
………… …
1.3目标设定时的注意点
1）提前沟通说明：为什么“我们”要承担这些目 标，每个岗位的目标如何而来；
——尤其是对于那些“特殊岗位” 2）培养团队意识：让整个班组的员工意识到不是
4.班组中对员工管理的问题
1、老员工不听指挥
当班长真是 不容易阿！！
2、员工技能差
3、技能熟练的工人走的越来越多，影响生产
4、对员工进行考核和奖励，都会引起不满和抱怨
三.如何进行班组绩效管理
绩效目 标/计划 绩效分 绩效管 绩效辅 析/改进 理循环 导/反馈
绩效考 核/评价
1.绩效目标设定：
——在前面吊一颗“胡萝卜”
1.1 目标的作用 1.2 如何设定
1）结果性目标； 2）过程性目标；
1.3目标设定的注意点：
——让员工认可这些目标 1）提前沟通说明 2）培养团队意识
1.1 目标的作用
请您数出以下共有多少个8
1 2 7 8 9 0 6 8 2 4 5 8 6 2 0 7 8 5 7 3 1 4 8 6 1 2 4 6 5 1 2 4 6 7 8 9 1 8 4 0 8 5 3 2 1 4 5 6 7 8
绩效管理ppt91页共92页PPT资料
5 17.11.2019
何谓绩效及绩效评估
绩效 指为了实现企业的全体目标，构成
企业的各部门、或个人所必须达成的业务上 之成果 Performance Rating:对企业内各集团或个人所 计划的目标，实际上产生怎样的结果（成 果），以期、年、或以长期的趋势来加以把 握，然后与计划、基准、目标或前期实绩等 对照，评估其实现的程度
精品资料网（cnshu）
绩效评估的意义与目的 何为绩效与绩效评估 绩效评估成功的基本条件 绩效评估制度的种类与绩效表现法 绩效评估制度设计要点
3 17.11.2019
绩效评估的意义与目的
4 17.11.2019
绩效评估的意义与目的
精品资料网（cnshu）
员工调迁、晋升、离职重要标准 员工报酬与地位决定的依据 组织对员工的评估反馈 决定培训对象,促进人才开发、合理利用 重新制定工作计划
20 17.11.2019
事业部绩效月报实例
绩效月报的格式及要点（略） 矩阵MATRIX经营（略）
21 17.11.2019
为了增加事业部利润时的合算性看法
产品合算性是从产品边际利润大小来看 的，以售价减去变动成本而求出边际利 润
短期性没有任何限制条件时，每单位产 品的边际利润大的产品合算性较高
14 17.11.2019
事业部（利润中心）的绩效评估
事业部制的意义与绩效评估： 事业部绩效月报实例 为了增加事业不利润时的合算
性看法
15 17.11.2019
事业部制的意义与绩效评估
1．事业部制：把经营体分割成拥有独自 的产品或市场的几个企业性绩效单位， 而不是一般的职能单位，然后将综合的 管理责任授权给这些责任单位
何谓绩效及绩效评估
绩效 指为了实现企业的全体目标，构成
企业的各部门、或个人所必须达成的业务上 之成果 Performance Rating:对企业内各集团或个人所 计划的目标，实际上产生怎样的结果（成 果），以期、年、或以长期的趋势来加以把 握，然后与计划、基准、目标或前期实绩等 对照，评估其实现的程度
精品资料网（cnshu）
绩效评估的意义与目的 何为绩效与绩效评估 绩效评估成功的基本条件 绩效评估制度的种类与绩效表现法 绩效评估制度设计要点
3 17.11.2019
绩效评估的意义与目的
4 17.11.2019
绩效评估的意义与目的
精品资料网（cnshu）
员工调迁、晋升、离职重要标准 员工报酬与地位决定的依据 组织对员工的评估反馈 决定培训对象,促进人才开发、合理利用 重新制定工作计划
20 17.11.2019
事业部绩效月报实例
绩效月报的格式及要点（略） 矩阵MATRIX经营（略）
21 17.11.2019
为了增加事业部利润时的合算性看法
产品合算性是从产品边际利润大小来看 的，以售价减去变动成本而求出边际利 润
短期性没有任何限制条件时，每单位产 品的边际利润大的产品合算性较高
14 17.11.2019
事业部（利润中心）的绩效评估
事业部制的意义与绩效评估： 事业部绩效月报实例 为了增加事业不利润时的合算
性看法
15 17.11.2019
事业部制的意义与绩效评估
1．事业部制：把经营体分割成拥有独自 的产品或市场的几个企业性绩效单位， 而不是一般的职能单位，然后将综合的 管理责任授权给这些责任单位
绩效管理ppt
1.绩效1系数为100； 2.绩效2奖金具体参照各部门工作量考核办法； 员工绩效得分从高到低按照以下比例确定绩效等级及系数：
2
正态强制 分布法
绩效等级
S
A
B
强制分布比例 10%
15%
50%
员工系数
1.2
1.1
1
C
D
15%
10%
0.9
0.8
3
实际得分 法
考核系数=考核得分/100，[0.8,1.2]
P21
10%
C
0
15%
50%
20%
15%
D
0
0
55%
25%
20%
P10
组织绩效管理
组织绩效校准及反馈
□ 组织绩效校准 汇总结果提交该部门上级组织部门负责人，并组织召开绩效校准会，调整评价结果。 □ 组织绩效反馈 组织考核评价结束后，考核人需将被考核组织考核结果反馈给该部门负责人。对于绩 效不佳的组织进行重点辅导，帮助其分析绩效差距，并共同制定改进计划，在下一个考核 期内监督改进计划的执行。
一级部门经理
二级/三级部门经 理（销售经理、 服务经理除外） 销售经理、服务 经理
——
员工绩效管理
员工绩效评价
□ 高管/一级部门经理
考核分数 考核等级 绩效系数
≥95 组织优秀
S 1.5
[85，95) [75，85)
[65，75)
＜65
组织良好 组织合格 组织有待提升 组织较差
A
B
1.2
1
C
D
0.8
➢ 考核者和被考核人不定期 进行绩效沟通和辅导，以 确保被考核人掌握达成目 标的技能并能获得必要的 资源支持。
2
正态强制 分布法
绩效等级
S
A
B
强制分布比例 10%
15%
50%
员工系数
1.2
1.1
1
C
D
15%
10%
0.9
0.8
3
实际得分 法
考核系数=考核得分/100，[0.8,1.2]
P21
10%
C
0
15%
50%
20%
15%
D
0
0
55%
25%
20%
P10
组织绩效管理
组织绩效校准及反馈
□ 组织绩效校准 汇总结果提交该部门上级组织部门负责人，并组织召开绩效校准会，调整评价结果。 □ 组织绩效反馈 组织考核评价结束后，考核人需将被考核组织考核结果反馈给该部门负责人。对于绩 效不佳的组织进行重点辅导，帮助其分析绩效差距，并共同制定改进计划，在下一个考核 期内监督改进计划的执行。
一级部门经理
二级/三级部门经 理（销售经理、 服务经理除外） 销售经理、服务 经理
——
员工绩效管理
员工绩效评价
□ 高管/一级部门经理
考核分数 考核等级 绩效系数
≥95 组织优秀
S 1.5
[85，95) [75，85)
[65，75)
＜65
组织良好 组织合格 组织有待提升 组织较差
A
B
1.2
1
C
D
0.8
➢ 考核者和被考核人不定期 进行绩效沟通和辅导，以 确保被考核人掌握达成目 标的技能并能获得必要的 资源支持。
绩效考核管理PPT课件
绩效考核的重要性
提高员工工作积极性
通过绩效考核，员工可以了解自己的 工作表现，明确努力方向，从而提高 工作积极性和工作效率。
促进个人职业发展
提高组织绩效
通过绩效考核，组织可以了解员工的 工作表现和绩效水平，发现潜在问题 并采取措施改进，从而提高整体绩效 水平。
通过绩效考核，员工可以发现自己的 不足之处和潜在优势，制定个人职业 发展计划，实现个人职业目标。
应变能力
员工在面对变化和挑战时的适 应和应对能力。
自我管理
员工对自己的工作进行计划、 组织和执行的能力。
04 绩效考核中的问题与解决
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响 个人利益，或者对考核制度的不 信任，从而产生抵触情绪。
解决措施
加强与员工的沟通，让员工充分 了解考核的目的和意义，同时建 立公正、公平的考核制度，保障 员工的权益。
员工对工作的态度和职业精神 ，如责任心、团队合作等。
创新能力
员工在工作中展现的创造性思 维和解决问题的能力。
沟通能力
员工与同事、客户和上级之间 的有效沟通。
技术能力
员工在特定领域的技术知识和 应用能力。
行为指标
团队合作
员工在团队中表现出的协作和 配合能力。
领导能力
员工在领导岗位上展现的决策 、组织和协调能力。
绩效考核的常见方法
目标管理法
通过制定具体、可衡量的目标，对员工的工 作表现和成果进行评价。
KPI（关键绩效指标）法
通过对员工的工作绩效设定关键绩效指标进 行评价。
360度反馈法
通过上级、下级、同事等多方面的反馈，对 员工的工作表现进行评价。
BSC（平衡计分卡）法
企业员工绩效管理团队培训图文PPT课件
团队建设的瓶颈究竟在哪里？
并不是各成员太无能，而是这些成员太“能干”，谁都只想演“主角”而不愿当“配角”，以致于无法让其他成员与其共事。
营造积极的工作氛围
钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想要往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀附在它身上，结果把它拉下来，最终没有一只可以爬出去。天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，团队里就只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。
对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下来，在这种公众麻木不仁的氛围中，一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。
建立明确共同的目标
先讲个故事：一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很久仍没有抓到。一牧羊人看到这种情况停下来，讥笑猎狗说：“你们两个小的反而跑的更快一些，”猎狗回答说：“你们不知道我们两个跑完全是不同的，我仅仅为以餐饮而跑，而它却是为了性命而跑啊。”
制定良好的规章制度
小头目管事，大头目管人。在项目规模小的时候，主管通过传帮带的方式实现人管人；在项目规模较大的时候，主管必须通过立规矩、建标准来实现制度管人。
所谓强将手下无弱兵，没有不合格的兵，只有不合格的元帅。一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者，规章制度也包含很多方面：纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等。
灵活和适应
目标 是个人与组织进行某种活动所追求对象的具体标准。团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。
团队的目标 就是要创造出比团队成员个人所能创造出的总和更多的价值，这也是团队存在的意义。
人是构成团队最核心的力量，2个（包含2个）以上的人就可以构成团队。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。
并不是各成员太无能，而是这些成员太“能干”，谁都只想演“主角”而不愿当“配角”，以致于无法让其他成员与其共事。
营造积极的工作氛围
钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想要往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀附在它身上，结果把它拉下来，最终没有一只可以爬出去。天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，团队里就只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。
对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下来，在这种公众麻木不仁的氛围中，一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。
建立明确共同的目标
先讲个故事：一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很久仍没有抓到。一牧羊人看到这种情况停下来，讥笑猎狗说：“你们两个小的反而跑的更快一些，”猎狗回答说：“你们不知道我们两个跑完全是不同的，我仅仅为以餐饮而跑，而它却是为了性命而跑啊。”
制定良好的规章制度
小头目管事，大头目管人。在项目规模小的时候，主管通过传帮带的方式实现人管人；在项目规模较大的时候，主管必须通过立规矩、建标准来实现制度管人。
所谓强将手下无弱兵，没有不合格的兵，只有不合格的元帅。一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者，规章制度也包含很多方面：纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等。
灵活和适应
目标 是个人与组织进行某种活动所追求对象的具体标准。团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。
团队的目标 就是要创造出比团队成员个人所能创造出的总和更多的价值，这也是团队存在的意义。
人是构成团队最核心的力量，2个（包含2个）以上的人就可以构成团队。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。
班组长绩效管理课件
共同讨 论
绩效改进
如何改
善惩
罚
P
D
C 奖 励
SOP
愿景
世 界 一 流 公 司
PLAN
战略
一 强 三 优
目标 体系
国网公司
省公司
地市公司
职责 体系
指标 体系
县地公司
班组
个人
要做什么？ 该谁来做？ 做的标准？
DO
要如何做？(业务流程)
CHECK 做的好坏？ (绩效考核)
好→奖 坏→惩 (激励)
绩效面谈 绩效辅导
绩效管理的定义、目的
定义
绩效管理是指管理者与员工之间在责任目标与如何实 现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功达到 目标的管理实践和促进员工取得优异绩效，进而提高 整个企业绩效的管理过程。
目的
建立更客观而简洁的绩效优化体系以帮助、保留 和激励员工，将员工个人目标与公司目标相联系，进 行工作程序化管理，持续培养和发展员工以建立企业 核心发展能力，根据公司需要定位和调整人员等。
沟通目的和侧重点
1、在绩效计划阶段：管理者就绩效目标和工作目标与员 工讨论后达成一致； 2、在绩效辅导阶段：目的两个。一是班组长汇报工作进 展或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和解决办 法；二是主管对班组长的工作与目标计划之间出现的偏差 进行及时纠正。 3、在绩效评价和反馈阶段： 4、在绩效改进和辅导阶段：沟通目的主要是跟踪了解整 改措施的落实情况，并提供相关支持。
班组绩效目标的制定程序
班组长
收集本班组信息
了解本部门KPI中与本班组 密切相关部分
与部门主管一起研究本部门KPI 如何分解落实到本班组，制定初 步班组绩效目标
与班组成员讨论， 确认具体绩效目标
班组绩效管理
制定数据收集计划，运用适当的分析工具和方法，对班组绩效进行全 面、深入的分析。
加强沟通与反馈
定期与班组成员进行绩效沟通，提供具体、有针对性的反馈，指导其 改进和提高绩效。
设计合理的激励与约束机制
根据班组特点和成员需求，设计个性化的激励机制，同时建立公正、 透明的约束机制，确保绩效管理的有效性。
06
Hale Waihona Puke 通过绩效管理，实现组织和个人目标 的有机结合，促进组织和个人的共同 发展。
提高员工个人绩效
通过设定明确的绩效目标和考核标准 ，激发员工潜力，提高员工工作积极 性和工作效率，进而提升员工个人绩 效。
绩效管理的原则
公平公正原则
目标导向原则
绩效管理应该遵循公平公正的原则，确保 每个员工都能在平等的条件下参与竞争和 合作。
针对班组成员在工作中遇到的问 题和困难，给予及时的辅导和支 持，帮助其提升工作能力和绩效
水平。
绩效考核与评估
01
绩效评估标准制定
根据班组工作特点和目标要求，制定合理的绩效评估标准，确保评估结
果客观公正。
02
绩效考核实施
按照评估标准对班组成员的工作绩效进行全面、细致的考核，确保考核
结果真实可靠。
03
班组绩效管理
汇报人：XX
contents
目录
• 绩效管理概述 • 班组绩效计划 • 班组绩效实施 • 班组绩效反馈与改进 • 班组绩效管理的挑战与对策 • 总结与展望
01
绩效管理概述
绩效管理的定义
绩效管理是一种管理思想和方法论
它以组织战略为导向，通过制定科学合理的绩效计划、绩效考核标准、绩效辅 导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用等一系列管理活动，激发员工潜力，提 高组织整体绩效。
加强沟通与反馈
定期与班组成员进行绩效沟通，提供具体、有针对性的反馈，指导其 改进和提高绩效。
设计合理的激励与约束机制
根据班组特点和成员需求，设计个性化的激励机制，同时建立公正、 透明的约束机制，确保绩效管理的有效性。
06
Hale Waihona Puke 通过绩效管理，实现组织和个人目标 的有机结合，促进组织和个人的共同 发展。
提高员工个人绩效
通过设定明确的绩效目标和考核标准 ，激发员工潜力，提高员工工作积极 性和工作效率，进而提升员工个人绩 效。
绩效管理的原则
公平公正原则
目标导向原则
绩效管理应该遵循公平公正的原则，确保 每个员工都能在平等的条件下参与竞争和 合作。
针对班组成员在工作中遇到的问 题和困难，给予及时的辅导和支 持，帮助其提升工作能力和绩效
水平。
绩效考核与评估
01
绩效评估标准制定
根据班组工作特点和目标要求，制定合理的绩效评估标准，确保评估结
果客观公正。
02
绩效考核实施
按照评估标准对班组成员的工作绩效进行全面、细致的考核，确保考核
结果真实可靠。
03
班组绩效管理
汇报人：XX
contents
目录
• 绩效管理概述 • 班组绩效计划 • 班组绩效实施 • 班组绩效反馈与改进 • 班组绩效管理的挑战与对策 • 总结与展望
01
绩效管理概述
绩效管理的定义
绩效管理是一种管理思想和方法论
它以组织战略为导向，通过制定科学合理的绩效计划、绩效考核标准、绩效辅 导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用等一系列管理活动，激发员工潜力，提 高组织整体绩效。
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预先沟通 自己的目标； 及衡量标准 背景；
正式讨论 讨论工作业绩目标目标； 检查工作能力、品德行为 目标的理解；
员工草拟 收集其他信息； 草拟工作业绩目标； 理解工作能力、品德行为目 标。
修订存档 员工修订目标； 双方签字存档； 主管提交人力资源部。
绩效沟通
绩效管理系统的四个组成部分
Prepare / 准备 Build relationship with your
subordinates (superior)与你的部属(上司) 建立关系 Give feedback / 给予反馈 Receive feedback / 接受反馈 Review / 回顾 End / 结束
落实战略的关键是建立合理的业绩衡量标准，把对管理人员的激励 和价值创造行为紧密联系起来
价值最大化
战略/业务 预算指标 规划举措
决策和经营行为
薪酬激励
绩效测度
激励一定要和创造价值的战略性举措相结合才有意义；同样，只有和决策与 经营行为结合的财务指标才是我们要衡量的业绩
分解关键绩效指标
KPI在分解时，有三种思路： - 组织结构分解：目标 —— 手段法。
梁雅杰
课程内容
班组级主管人员对人力资源管理应有的正确理解 绩效管理流程和考核内容 基于战略的员工业绩管理
企业目标和策略
企业能力
企
业
满
对员工的需要 员工的需要
意
人力资源战略
员工满意
公司成长与发展
顾客满意度
员工满意度
职位说明书
人
确定工作目标
力
岗位评估
资
绩效考评
源
管
招聘 甄选
薪酬政策Βιβλιοθήκη 理模式培训及人力资源开发
年度工作计划
在职辅导
绩效改进计划
年度绩效评估与绩效面谈
对年度工作计划与辅导计划情况的 跟踪与检查
业绩监控的方法？
管理体系文件化及定期审核（自审和外审） 管理指标监控及其定期审议 管理会议制度
公司级 部门级 不定期会议
考核面谈的步骤
面谈前的准备工作 面谈的进行 面谈以后
赢家 !
The Procedure of Interview 面谈的程序
目标设定与个人绩效
监控及 员工辅导
评价
用人
计划
绩效管理的流程
职责、目标及标 准设定
结果提交
员工认同
奖惩管理
绩效考核
目标实施
管理者为什么需要绩效管理？
（1）管理者的价值并非取决于本人做了些什么，而 是取决于下属做了些什么，即员工的绩效。
（2）管理者必须通过下属实现自己的绩效目标。 （3）绩效管理提供给管理者一个将组织目标分解到
•Specific •Measurable •Achievable/ Ambitious/ Aggressive •Realistic/ Result-oriented •Timebound
考核指标金字塔
战略Vision
MS €
CS
Q
DA
CT
Waste
员工方面 Employee’s
•市场份额 •营业额 •客户满意度 •灵活度 •生产效率 •质量 •准时交货率 •标准工时 •浪费
考核指标的确定思路
•成本/费用 •数量 •质量 •时限 •人的反应
PAIR • Percentage/百分比 % • Absolute Value/绝对值 • Indices/指数 CSI • Ranking/排名 • Rating/打分 • Ratio/比率
员工目标与企业战略的结合
目标设定的过程
员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自 己对工作的期望和工作的衡量标准，还使管理 者能够对计划执行情况进行监控。
员工目标与企业战略的结合
联系
贡献
公司战略 年度目标 部门的年度目标
1975 Peter Drucker
Management By Objectives
每个员工的年度工作目标
人力资源管理的一个重要部分是绩效管理导向的激励体系
企业目标
A部门KPI
B部门KPI
C部门KPI
X岗位KPI 与关键行为
Y岗位KPI 与关键行为
Z岗位KPI 与关键行为
企业业务 重点
部门业务重 点与目标
岗位职责与 工作重点
绩效管理链
职位说明书
培训及发展计划
绩效考核
目标的设定
设定工作目标
目标的种类
(硬性目标 (软性目标
好的工作目标须具备的因素
具体的行动 明确的目的 明确的责任划分 优先顺序的排列 明确的完成时间 明确的测评指标
公司战略和远景 适合战略的组织
年度计 划编制
公司年度目标 指 标 分 解
绩效管理体系实施战略成 为行动的工具，使人力资 源管理的核心
•战略支撑性
•行动驱动性
激励体系
部门定位和职责 岗位定位和职责
部门年度目标 指标分解
员工年度目标
目标实施 绩效考核
人力资源 管理体系
结果应用: 绩效工资、任免、培训、招聘
常见考核错误分析
Halo Effect
仁慈倾向； 趋严倾向； 趋中倾向； 相似效应； 近期表现影响； 类比陷阱； 晕轮效应； 信息缺乏现象。
绩效考核与用工、薪酬、培训及发展
最根本的期望
原则
不要总是 被动等待！
做任何需要 做的事情！
感谢下 载