西南航空公司-通过人力资源来获得竞争优势
-西南航空公司通过“以人为本”进行竞争的案例简析
西南航空公司通过“以人为本”进行竞争的案例简析一、案例背景1978年的《航空管制解除法》颁布对美国民航业的冲击非常巨大，导致行业内持续出现运费价格战和白热化的激烈竞争。
同时，民航业是一个资本密集型行业，飞机上的费用数量十分巨大。
另外，航空公司还必须提供超级的顾客服务，减少航班延迟、行李丢失、超额定票、航班取消等，提高客户满意度。
这一系列挑战使美国民航业竞争环境异常动荡不安。
据统计，美国民航业在1990-1993年间损失了40亿美元。
仅1991年一年，就有三家航空公司遭到破产和被清算。
在1992年初，环球航空公司也不得不向其债权人寻求保护。
在这恶劣的竞争环境下，西南航空公司却创造了大量利润。
1994年，美国民航业总共才有1亿美元收入，而西南航空公司的年收入却高达1.79亿美元。
在过去十年中，西南航空公司收益增长了388%，净收入增长了1490%。
该公司连续31年盈利，1972-2001年间股票投资者的最佳总回报超过300倍，公司市值比美国其它所有航空公司市值的总和还高。
西南航空公司是萎靡的美国民航业中非常有限的经营成功的航空公司之一。
二、西南航空公司成功的主要因素1、低成本西南航空公司之所以能够持续地增长并维持住利润水平，是因为它有独特的经营方式和成本控制手段。
通过航班飞行人员和空中服务人员在清扫客舱以及给养补充方面所提供的协助，西南航空得以将乘客转机的时间保持在行业最低的15分钟，并且能够在短短的20分钟内使飞机做好起飞准备，这一时间比同行业的平均所需时间要少一半。
其次，航班上所供应的食品和饮料仅限于软饮料和花生米，而只是在长途飞行时才在菜单中加入小甜点和饼干，这样西南航空公司可以减少运营费用支出。
此外，西南航空公司并不同其他航空公司交换机票或者行李，减少了飞机在地面上停留时间，飞机的运营周期大大缩减，使公司不会因此而增加购买飞机，节省了资本性支出。
基于上述有效控制成本，西南航空公司的运营成本达到了每公里7美分这一行业最低水平，成为行业中的成本领先者，有力地提升其价格竞争能力，使西南航空公司的票价大大低于竞争对手，在持续的运费价格战中处于领先地位。
西南航空公司-通过人力资源来获得竞争优势
西南航空公司-通过人力资源来获得竞争优势西南航空公司的战略是什么？价值观是什么？a. 企业战略：简称为“二低一高”，即低成本，低票价，高航班频率，以低价航线战略获取市场和利润。
b. 企业价值观：以人为本，员工是企业最大的竞争优势——鼓励员工把同事视为一体，提供好的客户服务并使工作充满乐趣。
实现其产品战略的关键要素是什么？西南航空的产品战略定位是低成本、低票价和高航班频次，在与地面运输竞争这样一个细分市场中。
由于其自身竞争特点和其成立的历史原因，西南航空选择了州内航班为特色的短途航线，作为其主要经营产品。
所以实现其战略的关键要素在于控制成本。
西南航空成本包括下列几个方面：成本内容西南航空对应方式飞机采购成本选择统一机型（波音737），可以从波音得到最优价格飞机维护成本全公司一个机型，维护人员可以减少，培训费用节约飞机燃油成本通过期货对冲风险，得到相对较低的成本员工工资成本人员工资较低，多劳才能多得员工的高生产率，使得航班可以较少人员运转员工高生产率，使得可以开行高密度航班扁平化组织结构，使得管理成本降低.降低人员流动率，节省了培训成本。
提高了服务质量。
机场使用成本不使用枢纽，使用点到点飞行，降低了机场费用空中服务成本不提供机上正餐服务，节省由此产生成本地面服务成本不提供转机服务，使用谁到谁登机方式，简化地面服务流程，节省成本西南航空的薪酬制度、所有权结构、招聘策略、解雇策略、企业文化、工作设计、领导风格各是怎样？具有什么特征？薪酬制度: 多劳多得合，根据旅行次数来得到报酬；工资主要根据资历来决定的，以合同工资为基础；高层有股票期权，工作一年以上的员工都可以参与利润分享；在薪酬上与工会关系比较融洽，从而有效避免劳资冲突。
特点：起薪低，工资水平在同行中处于中下水平，但是多劳多得的方案有效的鼓励员工付出劳动。
所有权结构：公司由赫伯·凯乐何和罗灵·金两位创立。
西南航空所有工作一年以上的员工分享利润分配计划。
「西南航空」的策略规划性人力资源管理
「西南航空」的策略规划性人力资源管理WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】以资源依赖为基础之策略性人力资源管理许蕙缨陈婉瑜李瑞敏崑山科技大学资讯管理系环球技术学院企业管理系中台医护技术学院资讯管理系摘要企业的成功是不容易的，从成功的企业去发掘其成功的因素，可以作为企业达到成功的秘方。
本研究以表现卓越的西南航空为对象，先从组织与外在环境协调，解决不确定性所产生的问题，再从策略性人力资源管理的角度去探讨其成功所在，了解西南航空在选定以飞机「十分钟转头起飞」为企业的主轴策略後，为达成企业策略目标，缔造企业良好的绩效，其选才、用才、育才、留才四大部分的相关人力资源管理实务的设计。
各大航空公司虽争相仿效，但绩效仍无法超越西南航空，故企业应针对个别企业所在的环境和文化，去设计适当的策略性人力资源管理，才会是企业成功的最佳途径。
关键词：人力资源管理，策略性人力资源管理，资源依赖Research on Strategic Human Resource Management Based onResource Dependence TheoryABSTRACTUnderstanding the outstanding industries' key factors of success is very important. It could enhance an industry’s probability of success. Southwest Airlines is one of outstanding performance industries. Discovering the success of Southwest Airlines from strategic human resource management after controlling the external uncertainty with coordination between organization and external environment. “Ten minutes turn around to take off” is the main business strategy of Southwest Airlines. In order to reach the strategic objective and acquire excellent performance ought to effectively design and manage the four functions practices of human resource management of selection, placement, development and retention. Despiteother airlines imitate these practices, but no one can overtake the performance of Southwest Airlines. So, an enterprise should have different suitable strategic human resource management practices in its environment and culture to succeed.keywords: human resource management, strategic human resource management, resource dependence theory一、前言成功是每家企业所希冀的结果，也是高阶经理人费心费力所希望达到的，但是观察成功的企业是如何成功的，会发现每个成功的个案都有不同的过程与措施。
案例分析：西南航空公司通过人来竞争
案例分析：西南航空公司通过人来竞争1. 你能够归纳出西南航空公司人力资源管理的特征吗？西南航空公司在其人力资源管理的实践中，体现出了如下的特征：(1) 贯穿始终的以人为本的管理理念。
西南航空公司在人力资源管理中，始终贯彻人本取向。
将员工看作是组织最重要和最宝贵的资源。
在整个公司中营造了一种对待自己的员工像对待顾客一样的企业文化，对员工的要求能做出积极的反应并且让员工参与公司的决策。
公司从上到下都在鼓励员工运用自己的判断力和自由决策的权利。
并且给员工最全面的信任。
员工对于企业的努力工作的付出不仅是出于义务，而是将其作为自豪感的一个源泉。
(2) 充满活力的招募和甄选过程。
西南航空公司全年接受求职者对部分岗位的申请，公司的人力资源部门具有较高的工作效率，建立了一个强大的劳动力后备人员库，以保证公司可以招募到最适合公司文化的新员工。
因此保障了人才供给的充足性。
(3) 多样的薪酬计划及激励制度。
西南航空公司具有对员工来说更为灵活的福利计划，员工具有公平的福利选择权利，并且与公司有正式的沟通渠道。
对于薪酬的设计，将增强员工与公司之间的联系作为出发点设计出了被员工所喜爱的利润分享福利计划、大量股权选择权的报酬计划等。
同时公司的高层管理者以身作则的在薪酬方面的牺牲精神帮助公司培养起了员工的士气以及对组织的承诺感。
(4) 员工队伍组成及参与活动的多元化。
雇佣不同文化背景的雇员、鼓励员工参与社区公共服务计划、倡导员工为顾客提供优质服务的独创性行为，都为公司人力资源管理实践增加了丰富性和创造性。
2. 西南航空公司如何对待当今的航空业中所出现的竞争挑战的？实践在其他公司中也同样会有效吗？为什么会或者不会？西南航空公司在面对航空业的竞争挑战中，主要从以下几个方面做到了领先对手：(1) 一切行动以“顾客至上”作为终极目标。
西南航空公司不仅仅把“顾客至上”作为挂在口头上的一句口号，而是作为每一日追求的终极目标。
例如对顾客的投诉具有最快的反应速度，为了适应几个学生的需要调整航班时间等等。
美国西南航空公司案例人力资源管理5篇范文
美国西南航空公司案例人力资源管理5篇范文第一篇：美国西南航空公司案例人力资源管理美国西南航空公司的管理之道美国西南航空公司达到的绩效水平和各种奖项是罕见的：它在１９９８年被《财富》杂志命名为第一位的“最佳工作场所”；它是整个２０世纪９０年代行业内盈利能力最强的航空公司，自１９７３年以来，公司每年都保持盈利；它在所有的主要航空公司中，是销售收入成长最快的公司；它获得了美国交通部颁发的“三冠王”称号；它在所有的主要航空公司中是运营成本最低的公司之一，每英里座位成本大约７美分，这一优势使它能够用低成本的票价打击竞争对售。
那么，西南航空公司的成功的秘诀是什么呢？答案不在于任何特别的技术、装备、市场优势定位或计划上。
西南航空公司的成功要归功于它的企业文化。
首先，员工们有相当多的自由度和责任心。
公司鼓励他们多出主意和采取实际行动，服务客户和改进组织。
他们了解行业内的各种规章制度，为满足这些要求承担责任，通过这一点他们能够以服务客户为中心开展工作。
其次，在整个公司内，员工们参与决策和改革建议的程度相当高。
他们看到，自己的想法得到了认真的考虑，其中有一些还得到了落实。
同时，公司以持续革新和寻找更好的做事方法而自豪。
例如，公司文化委员会有１２０多人，而设立在各部门和地区分部的文化委员会的成员就更多了。
公司各个层次的员工都参与到促进和强化公司的文化改进活动中去，这些委员会已经成为组织文化建设的支柱。
第三，公司大多数文化的保持是通过雇用符合公司要求的员工实现的。
对于任何一个公司来说，也许没有什么决策比决定“雇用谁”更重要的了。
即使随着公司的急剧膨胀，符合公司要求的员工越来越难以找到，西南航空公司也没有降低它对员工的雇用标准。
第四，公司各个层次都非常重视培训，而且他们眼中的培训已经超出了技能培养的范围。
培训的目的不是把人训练出来，使他仅仅能够做好工作，而是要让他在自己的职责范围之外还能发挥作用，让他充分利用自己的主动性弥补部门之间、职能领域之间以及运营单位之间的隔阂，从而更好地为乘客服务。
美国西南航空人力资源管理案例分析
联合航空(United)
美国西南航空公司案例分析
3.问题与结论
『我不断尝试创造一个关怀员工日常生活中 的企业文化，而不只是在工作上。没有什 么神奇的秘诀。就像镶嵌一个巨大的马赛 克画作--得将数以千计的小碎片，一片片贴 上…无形的比有形的更重要。竞争对手可 以跟波音直接买入飞机和票务柜台，但他 们可没办法买到我们的企业文化和企业精 神。』
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按飞机班次支付工资，而非飞行里程 员工利润分享（股票折扣购买计划）：80-90%员工持股 员工平均年龄为34岁
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不用临时工和兼职员工
外雇员库 Ex-employees
美国西南航空公司案例分析
2.人力资源成功因素分析 西南航空精神•来自Family Spirit
•Catastrophe Fund：$500,000 in voluntary contributions •During last oil crisis, $130,000 to help defray fuel costs
美国西南航空公司案例分析
2.人力资源成功因素分析 • 西南航空人力资源诉求小结
简单明了、贯彻一致的策略。 互相关联结合、贯彻一致的人力资源实务。
工作的长期展望
稳定 工作设计 训练与发展 职涯发展
甄选「态度良好」、「适合」的人才。 强健的企业文化 -- 大家庭、绩效、 强化领导能力、信息共享、及心理上 所有感。
Fun is a stimulant to people. Work is important. Don’t spoil it with seriousness.
美国西南航空公司案例分析
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2.人力资源成功因素分析 人力资源管理部门
航空公司真实案例分析MF
航空公司真实案例分析MF西南航空案例分析1. 在竞争激烈的美国航空业市场上，西南航空公司能够获得低成本战略优势的关键因素是什么？试结合西南航空和春秋航空案列，分析说明“成本”管理与“人本”管理的内在统一性？书：以人为本≠人力成本，人能够创造价值，是人力资源、人力资产或人力资本，员工身上所拥有的知识技能。
现代企业人力资源管理的主要任务就是“战略性激励”，即通过人力资源战略管理以获取和保持核心竞争力和比较优势。
“协调、整合、判断和想象的能力”：同样的工作，由于人与人之间不同的知识结构、思维习惯，甚至性格差异，会导致不同的工作方法/手段和工作过程，即使最终的结果相同，也可能会产生不同的个体绩效差异。
对航空业而言，甚至扩展到整个服务业，基本的服务都有标准流程，例如：飞机起飞前的安全知识讲解，每家航空公司的乘务员都会说，但是西南航空把这一环节变得更有趣味性，而且员工的个体差异，也令这部分的讲解词千差万别、幽默风趣。
这就充分体现了现代以人为本的管理理念，形成企业的竞争优势，而且由于服务效果是和人结合起来的，又让员工充分调动了工作积极性，充分发挥各自的特长。
2. 为什么西南航空要把“人力资源部”改为“人民部”？你怎么看待西南航空“员工第一，顾客第二”的人本理念？书：人是在主体意义上具有能动性和群体创造力的“团队成员”，是将自己的利益与组织目标捆绑在一起的“利益相关者”，是将工作看作是与自己生命连带在一起并追求渴望成就事业的“自我价值实现者”。
SA 的现代企业人力资源管理“高度人性化”的理想境界是什么？SA明白员工不仅是工具性质和手段意义上的“人力资源”，而是组织赖以依靠、得以持续发展的“人民”和“群众基础”，才有努力改变现实的“方向感”和“紧迫感”。
——到案例中寻找证据，看当时改人民部时的时代背景，高管如何考虑，为什么要这样考虑，有什么证据？从精神层面挖掘员工所拥有的“群体精神创造力”，组织内生的，外人永远学不来、挖不走、买不去的核心竞争力。
人力资源管理 案例
案例1：西南航空公司：通过人来进行竞争1、民航业面临哪些挑战？西南航空公司成功的关键因素是什么？答：1、民航业遇到的挑战：航空业是一个资本密集型的行业，用在飞机上的费用数量是十分巨大的。
同时，航空公司还必须提供超级的顾客服务。
航班延迟、行李丢失、超额定票、航班取消以及不能为乘客提供优质服务的员工等情况都会使乘客迅速疏远某个航空公司。
自从1978年的《航空管制解除法》颁布以来，持续的运费价格战和白热化的激烈竞争已经导致该行业的竞争环境变得异常动荡不安。
在解除航空管制之后，政府已经不再决定航空公司必须飞哪条航线以及必须为哪座城市提供航空服务。
现在，服务的收费水平以及所提供的服务本身都是通过竞争力量决定的，这也是当时民航业所遇到的挑战。
2、西南航空公司成功的关键因素：机器和其它一些实物并不是西南航空的成功所在，以人为本，才智、热情、精神和情操才是公司成功的关键因素。
西南航空公司以独特的企业文化，铸造了员工的精神、团结，“我们能做”的态度和无比的集体荣誉感。
假如要归纳成功原因的话，那就是：只做你擅长的事；把事情简单化；使票价和成本低；把客户当宾客；永不停息和雇优秀的员工。
2、你认为西南航空公司的成功主要是由经营战略带来的，还是主要是人力资源管理实践带来的？答：西南航空公司的成功主要是人力资源管理实践带来的。
从案例我们可以看出，公司培育起了一种像对待顾客一样对待员工的文化--关注他们、对他们的要求作出积极的反应以及让他们参与决策。
培养员工忠诚度是西南航空的另一致胜法宝。
西南航空在“9.11事件”后坚持不裁员的决定感动了公司员工,他们更加努力地工作,提出了许多降低成本的建议,与公司荣辱与共。
除此之外,高层主管倾听员工的意见也是西南航空的一项惯例。
西南航空规定,如果有员工提出一项建议,有关部门主管必须尽快弄清楚是否可行,并及时作出回应。
如果公司没有采纳这一建议,必须向员工解释清楚,给出拒绝的充分理由。
凯莱赫董事长表示,作为企业主管,如果只是一味地对下属说“不”, 虽然显得很有权威,但这实际上等于滥用职权。
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西南航空公司
-通过人力资源来获得竞争优势
西南航空公司的战略是什么？价值观是什么？
a. 企业战略：简称为“二低一高”，即低成本，低票价，高航班频率，以低价航线战略获取市场和利润。
b. 企业价值观：以人为本，员工是企业最大的竞争优势——鼓励员工把同事视为一体，提供好的客户服务并使工作充满乐趣。
实现其产品战略的关键要素是什么？
西南航空的产品战略定位是低成本、低票价和高航班频次，在与地面运输竞争这样一个细分市场中。
由于其自身竞争特点和其成立的历史原因，西南航空选择了州内航班为特色的短途航线，作为其主要经营产品。
所以实现其战略的关键要素在于控制成本。
西南航空成本包括下列几个方面：
成本内容
西南航空对应方式
飞机采购成本
选择统一机型（波音737），可以从波音得到最优价格
飞机维护成本
全公司一个机型，维护人员可以减少，培训费用节约
飞机燃油成本
通过期货对冲风险，得到相对较低的成本
员工工资成本
人员工资较低，多劳才能多得
员工的高生产率，使得航班可以较少人员运转
员工高生产率，使得可以开行高密度航班
扁平化组织结构，使得管理成本降低.
降低人员流动率，节省了培训成本。
提高了服务质量。
机场使用成本
不使用枢纽，使用点到点飞行，降低了机场费用
空中服务成本
不提供机上正餐服务，节省由此产生成本
地面服务成本
不提供转机服务，使用谁到谁登机方式，简化地面服务流程，节省成本
西南航空的薪酬制度、所有权结构、招聘策略、解雇策略、企业文化、工作设计、领导风格各是怎样？具有什么特征？
薪酬制度: 多劳多得合，根据旅行次数来得到报酬；
工资主要根据资历来决定的，以合同工资为基础；
高层有股票期权，工作一年以上的员工都可以参与利润分享；
在薪酬上与工会关系比较融洽，从而有效避免劳资冲突。
特点：起薪低，工资水平在同行中处于中下水平，但是多劳多得的方案有效的鼓励员工付出劳动。
所有权结构：公司由赫伯·凯乐何和罗灵·金两位创立。
西南航空所有工作一年以上的员工分享利润分配计划。
提供给员工打折认购公司股份计划，员工拥有11％的股份。
特点：这样的所有权结构会极大的增加员工归属感！
招聘策略：根据其积极的态度决定员工的聘用，选择具有西南航空精神的员工，符合公司文化、注重团队合作，富有激情而具有创新精神，由同等地位的人进行招聘。
强调对于西南航空的工作岗位的适合性。
最重要的是，对于员工部的定位：公司视员工为资产，员工部视公
司员工为客户，以为这些客户提供服务为自己目标，而不是管理员工为自己目标。
特点: 偏保守的招聘策略，确保公司文化有效传承。
解雇策略：根据其态度决定员工的解雇，通过不断向员工反馈数据使得员工明确了解自己的行动将对成本产生的影响。
特点：公司提出不强制休假和不裁员策略，维持团队稳定性。
企业文化：提倡非正式的团队协作和员工习惯性的互帮互助，鼓励积极的态度。
特点：符合其服务性行业的特点。
工作设计：无固定团队，提倡大家协助完成日常工作，工作富有弹性化，可以自由选择工作时间，多劳多得。
尽量简化工作流程，以提高效率，并且节省人力成本。
特点：可以有效节约人力成本，并对员工
领导风格：亲民的轻松的富有个人魅力的公司领导核心与简单有效扁平化的公司领导架构结合，突出公司服务、客户对应智能。
特点：领导者的人格魅力突出影响团队的战斗力。
西南航空是如何激励员工努力工作的？
a. 绩效挂钩：员工绩效与企业利润绩效挂钩。
员工部会不断向员工反馈准时率，周转时间，顾客登记数，来表明航线绩效，使员工明白自己工作和企业绩效相联系。
收入以合同工资为基础，根据旅行次数来得到报酬，多劳多得。
b. 制度引导: 员工参与利润分配计划，认购新股计划，使员工拥有企业，推动员工努力工作。
c. 改变员工认知: 公司视员工为重要资产，处处以人为本，营造轻松管理方式，同意员工内部联姻，在企业中引入家庭观念，营造家庭文化，使员工和企业领导层产生信任感，对企业产生归属感，这也激发了员工工作热情。
工作富有弹性化，可以自由选择工作时间。
d. 改变员工期望: 公司富有成长性，对于员工平等对待。
使员工有努力工作，向上发展的动力, 完善的内部培训机制，针对不同岗位的不同侧重点的培训。
西南航空的经营中是否还存在问题？又哪些问题？如何改进？
存在问题的，主要为以下几个方面：
未来员工人数不断膨胀问题：西南航空不裁员，虽然减化工作使员工产能提高，但在市场已达饱和，组织几已定型的情况下，不裁员的政策是否会造成冗员增加，更提速度过慢的问题呢？裁员虽然与西南航空的企业文化相悖，公司希望提供员工无忧无虑的工作环境，让员工更加努力为公司赚钱，但还是应当与时俱进，人员流动替换以及组织转型也势必需要考虑。
建议建立完善的年资及退休制度，使得员工新旧替换更加顺畅，这样既不违反其文化倡导，使得在工作岗位上的员工都处于最佳的状态来效力公司，对于退休员工而言，也会因为有完善的退休制度而后顾无忧，公司永续经营的形象将更佳！
随着公司组织不断的扩张，组织架构扁平化管理将面临许多问题，不符合现代企业的管理要求。
组织过于庞大后，各主管的管理幅度将过大，影响效率。
建议建立较为正式的决策机制，以免决策有冲突或者重复行动造成资源浪费，在稳定的制度中，支撑公司的整体成长需要，并为可能出现的问题解套。
竞争对手的学习和替代问题，前期卓越业绩得益与公司是市场新进者，选择了一条以低成本低价格高频率来服务来提供轻松愉快的短途旅行的成功道路。
这是很容易让竞争者学习的，如果其它航空公司也以相同的方策略杀入相同的市场，势必会产生严峻的竞争态势。
解决这个问题的关键是，虽然低价策略可以学习，但是企业文化却无法移植，西南航空应当继续发挥其创意优势，发展期独特的企业文化，创造更多的商品差异，寻求更多科学的方法以降低成本。
为何大陆航空在一定程度上能模仿成功，而联合航空则相对失败？模仿的要诀在哪里？
a. 大陆航空成本比西南航空更低！而这个低成本的原因很大程度在于员工的生产率。
大陆航空的员工与管理层并没有像联合航空一样严重对立，相对大陆航空，这方面因素相对较小。
大陆航空分配最多4％的股份给员工，让员工有一定的归属感。
大陆航空针对西南航空的很多经验进行模仿，包括员工幽默感等。
大陆航空避免与西南航空正面竞争。
从而保证其在一定程度上能够模仿成功。
b. 联合航空员工用了极度不信任、对立、根本不关心、敌视、对抗、粗鲁等来形容管理层态度，底层员工和高层领导之间的隔阂非常大。
联合航空有17000名员工不能享受员工持股计划，员工完全没有归属感。
而联合航空直接与西南航空竞争，这都导致其模仿相对失败。
c. 模仿的要诀在于提高员工的生产率，而提高员工生产率在于从制度上，管理层与员工达成信任感，通过分享利润，员工持股等方式激发员工工作热情，提高生产率。
通过改变员工预期的方式，譬如提供稳定的工作岗位，创造轻松工作环境，营造家庭感的公司文化，使员工有归属感等方式，提高员工工作效率。
从这个案例，你还得到哪些启发？
a. 应该独辟蹊径，走特殊市场，避免与竞争对手直接正面冲突，有明确的展略战术才有可能更成功。
b. 文化对于企业成功的影响力巨大，员工是企业最大的财富。
c. 组织架构是为企业发展战略服务的，要符合公司的文化。
复旦2008 MBA秋4班第三小组- PAGE 1 -。