家乐福的发展历史
超市发展历程
超市发展历程一、初步发展超市作为一种零售模式，起源于19世纪末的美国，随着工业化和城市化的发展，人们对于食品和日用品的需求增加，创新的商人开始尝试集中出售商品，形成规模较大的零售商店。
20世纪20年代和30年代，超市开始在美国快速发展，形成了现代超市的基本模式，并采用了自助服务方式，提高了购物效率。
二、中国超市的萌芽20世纪80年代，超级市场的概念被引入中国。
1983年，中国第一家超市在北京海淀开业，这标志着中国超市行业的开始。
早期的超市更多是以自选商场或自选柜台的形式出现在百货商场内。
三、高速扩张进入2004年，随着中国加入WTO后市场全面对外开放，超市行业迎来了高速扩张期。
外资超市如家乐福、沃尔玛等进入中国市场，凭借成熟的管理经验和强大的资本支持迅速扩张。
同一时期，本土超市如永辉、大润发也开始崛起。
四、电商冲击2012年后，随着互联网的普及和电商的发展，线上购物开始兴起，对传统超市造成了冲击。
这一时期，超市行业增速放缓，电商的低成本和多样性对超市的供应链优势产生了冲击。
五、新零售融合2017年至今，超市进入线上线下融合的新零售时代。
阿里巴巴提出了新零售概念，盒马鲜生等新型超市的出现标志着中国超市行业正式进入新零售时代。
这一时期，超市开始尝试线上线下融合，提供更便捷的购物体验。
六、现代发展现代超市的发展呈现出多样化的趋势，包括会员制超市、生鲜超市、以及注重服务体验的超市等。
会员制超市如山姆会员店和盒马鲜生，通过会员制度锁定目标客群，提供更精细化的服务。
生鲜超市则以生鲜产品为主打，满足消费者对健康生活品质的需求。
此外，还有如胖东来这样的超市，通过提供极致的服务体验来吸引顾客。
七、未来趋势随着消费者需求的多样化，超市行业的创新和变革仍将持续。
未来超市可能会更加个性化、智能化，提供更加高质量的购物体验，同时，环保和可持续发展也将成为超市发展的重要方向。
结论超市从最初的自选商场发展到现在的多样化零售模式，经历了从传统零售到电商冲击，再到新零售融合的过程。
家乐福在中国市场的战略分析
中国的零售市场份额非常巨大，２００６年１到１１月，全国社会消费品零售总额达到６８９１１亿，同比增长１３．６％，呈现良好的发展势头。
如此一块巨大的“市场蛋糕”，自然引起了国际各大零售集团的关注，这里就分析一下法国家乐福在中国市场上的战略布局。
法国家乐福集团成立于１９５９年，是大型超级市场概念的创始者，于１９６３年在法国开设了世界上第一家大型超市。
如今家乐福已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。
２００６年，家乐福集团被《财富》杂志评为全球５００强企业的第２５位。
家乐福于１９６９年开始进入国际市场，目前在世界上３１个国家和地区拥有一万多家销售网点，主要的零售经营业态为大型超级市场（Ｈｙｐｅｒｍａｒｋｅｔ）、超级市场（Ｓｕｐｅｒｍａｒｋｅｔ）、折扣店（ＨａｒｄＤｉｓｃｏｕｎｔ Ｓｔｏｒｅ）三种。
在中国，家乐福主要以大型超级市场和折扣店“迪亚”为主要的经营业态。
企业战略环境是指对企业战略可能产生重大影响的外部环境因素。
环境是适应性因素，环境的变化不仅要求与其相适应。
同时也会引起关键资源和竞争能力的变化。
企业战略环境包括政治环境、经济环境、技术环境、行业市场环境等。
是指对当前企业经营与前途具有战略性影响的变量，它包括外部战略环境和内部战略环境。
企业外部环境又包括：宏观环境、微观环境。
能否努力地研究企业的战略环境，从中发现和把握机会，规避潜在的风险和威胁，并结合企业内部的实际情况制定适当的市场营销战略，是关系到企业的生存和发展的重大问题。
一、家乐福战略环境分析１、经济环境分析进入２１世纪，我国经济发展保持持续快速增长，特别是２００３年以来，我国经济增长呈现出高增长、低通胀、高效益的特点。
从２００３年到２００５年我国国内生产总值增长速度分别为１０％， １０．１％， １０．２％， ２００６年达到１０．５％，连续四年保持增长态势。
这反映出我国经济是持续快速增长的，在这种发展态势下，必然带来消费行为的快速发展。
在这一阶段性的快速增长中既没有出现经济增长迅速所出现的严重的通货膨胀，也没有出现物价负增长的通货紧缩。
连锁经营的历史沿革与发展
伴随着美国连锁业20世纪八九十年代 的海外发展，欧洲连锁业也在九十年代 开始了海外扩张。
以中国为例： 法国家乐福1993年进入中国， 德国麦德龙1995年进入中国， 荷兰的万客隆1996年进入中国， 法国的欧尚1997年进入中国， 荷兰的阿霍德1997年进入中国， 瑞典的宜家1998年进入中国。
危地马拉 136
进入日期 1991年11 月 1992年8月 1994年11 月 1995年11 月 1995年5月 1996年8月 1999年7月 2002年3月 2005年9月 2005年9月 2005年9月
《财富》杂志2007年美国企业500强前十强
排名 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
第二阶段 1859年至1930年的传统连锁创立期
➢“大美国茶叶公司” 从1865年只卖 茶叶的25家门店，发展到1900年的200 家门店，经营品种扩大到咖啡、可可 茶、糖和各种浓缩果汁等 ，由于是以 同一资本开办门店，其形式后来被称 为直营连锁。 ➢1865年，美国南北战争结束，国内统 一市场进一步形成，美国胜家缝纫公 司 ，在全美各地设置了有销售权的特 约经销店，公司凭借产品特许经营权， 把一批店铺组织起来，实行连锁经营， 这就是世界第一家特许连锁店。 ➢1887年，美国又有130多家独立的食 品零售商，自愿联合，共同投资开办 了一个共同进货的食品批发公司，对 参加者实行联购分销，成为美国的第 一家自愿连锁店。 ➢到1900，年全美连锁企业已发展到58
沃尔玛全球商店总数 沃尔玛美国 4,058
沃尔玛商店 1,051 沃尔玛购物广场 2,307 山姆会员商店 582 沃尔玛社区店 118
6,959
沃尔玛国际部：2,901
超市发展史
第二部分:培训课程：超市发展史培训目的：了解超市发展历史及趋势培训对象：课级训练学员、超市员工授课人；部门课长培训内容：超级市场的发展一、超市的起源超市的鼻祖是桑德斯（Clavence Saunders），1919年他在美国孟菲斯市开了一家自助商店（self-sernvice）,取名叫“滚地小猪”（Piggy Wiggly）。
这个名字是他看见一头莽撞的小猪穿过篱笆逃跑时偶然萌发的。
桑德斯原是一个店员，一天，他在一家餐馆用餐，但当他和那些等待的人站在一起时，他突然闪现出“自助”这个念头，而后来把它运用到杂货店中。
自助商店的入口处装有回转栏，只进不出，店中央是弯弯区区的通道，两旁摆满了各种食品杂货，顾客可随意挑选，在出口处有一个结帐柜台，顾客在那里排队付款。
这种自助购物的方式方便了顾客，同时又节省了商店的人事费用，售价比别处便宜，颇受顾客青睐。
因此，“Piggy-Wiggly”的生意日益兴隆，以后陆续在美国各地开设了近3000家分店，桑德斯很快成了身价百万的美国连锁店大亨。
这种连锁经营的方式可以大批量的进货，对农场主和制造商具有极大的吸引力。
但在当时，其主要用在“干货部门”，因为1905年美国实施了商标法，从而使大量具有商标的小包装商品替代了散装商品，这就为开架售货提供了条件。
二、现代超市的诞生世界上第一家现代超市是具有几十年经营食品经验的美国人迈克尔·卡兰（或卡伦）在1930年8月（MICHAEL·CULLEN）在美国纽约洲长岛的牙买加开设的金·库仑（King Kullen）食品商场（也译作卡兰国王店）。
现代超市的英文名称是supermarket,最早起用这个名称的并不是卡兰，而是1933年在辛辛提那市开设的奥拉斯超市（Allers Supermarket）。
卡兰其人：卡兰出身贫寒，18岁就进杂货店当店员，一直干到45岁才升为克罗格食品杂货公司属下一家分店的经理。
多年的经营实践使他积累了经营食品的丰富经验，他潜心勾勒出一幅超市的蓝图，热情洋溢地给公司总裁写了一封长信，详谈了超市的各方面细节：哪些商品按成本销售，可以造成市场轰动效应；哪些食品营业额极高，因而最能盈利；超市最好设在哪里，为什么要有停车场等等。
家乐福—中国发展介绍
《迄今为止最深刻分析家乐福的文章—从商业模式、公司制度、公司文化三方面》对家乐福的深入思考-商业模式在写家乐福的商业模式前，我一直在思考以什么样的切入点来进入。
作为一个世界500强的零售企业来说它的商业模式其实并不复杂，14年里基本上经过了4个重要的发展阶段，让我从这四个阶段开始谈谈我对家乐福商业模式的理解。
第一阶段：1995-1999年开拓中国市场的生存阶段-店长责任制任何企业在生存阶段都是完全自由化的阶段，早期的家乐福中国开拓者得到充分的授权，基本不太受法国巴黎总部的约束，他们到中国的目的就是建立中国家乐福分公司，只要能立足在全世界未来最大的消费市场-中国，他们的使命就算大功告成了。
对于任何一家国际化的企业进入新兴市场都是有巨大风险的，因为他们对当地的市场，消费者的购物习惯，当地的文化和习俗都不甚了解。
但是家乐福作为一家国际零售集团，却对中国市场的了解有其自身的先天优势，1989年，家乐福进入台湾，通过6年的摸爬滚打，对华人的文化习俗和购物习惯有了初步的了解，对台湾管理人员的培训也为6年后进入中国大陆市场打下了坚实的人才基础，我想早期到内陆来为家乐福打天下的台湾管理层是功不可没的，没有他们的拓荒，家乐福也不可能在中国前10年的发展里如此辉煌！早期台湾管理干部大多担当著名的店长责任制下的中层管理干部---课长和处长，通过招聘和培训本地的年青人，为家乐福未来10年的人员储备立下了汗马功劳。
现在很多的区长，店长就是在这个阶段从基层员工或课长助理一步步走到今天，我也是在这个阶段加入的，当时我对处长的印象简直就是高不可攀-工资奇高，工作能力特别优秀，店长对我们更是遥不可及，神圣而不可侵犯了，现在回想11年前这就是外企当时留给我的最深的记忆。
可以说家乐福在这一阶段是极为成功的，早期的领导人敏锐地选择了北京，上海作为家乐福的第一站，北京的创意佳店和上海的曲阳店在全中国掀起了零售业的革命：一次性购足，免费停车，新鲜和质量，低廉的价格，开架式的购物方式都让老百姓大开眼界。
家乐福研究报告
家乐福研究报告家乐福（Carrefour）成立于1959年，是全球领先的零售连锁公司之一。
本报告对家乐福进行了深入研究，包括公司概况、战略分析和未来展望。
一、公司概况家乐福总部位于法国，目前是全球最大的食品零售商之一。
公司在30多个国家拥有超过1.3万家门店，员工超过30万名。
家乐福的业务涵盖食品、日用品、家居用品和电器等多个领域。
二、战略分析1. 市场定位家乐福的市场定位是提供一站式购物体验，满足消费者的各种需求。
公司致力于为消费者提供质量好、价格合理的产品。
2. 供应链优势家乐福建立了强大的供应链网络，能够高效运输和分发产品。
公司与供应商建立了长期合作关系，确保产品的供应稳定。
3. 多样化的产品组合家乐福拥有大量的自有品牌，以及各种国际和当地品牌产品。
公司通过多样化的产品组合吸引消费者，并满足不同人群的需求。
4. 电子商务发展家乐福积极推动电子商务的发展，在各个国家推出了在线购物平台。
公司通过电子商务渠道扩大了销售渠道，并提供更加便捷的购物体验。
三、未来展望1. 扩大亚洲市场家乐福将继续扩大在亚洲市场的份额，特别是在中国、印度和东南亚等快速发展的地区。
公司计划增加在这些地区的门店数量，并加强与当地供应商的合作。
2. 投入新技术家乐福计划在供应链和销售方面投入更多的新技术。
公司将注重物联网、大数据和人工智能等领域的应用，提升运营效率和客户体验。
3. 加强可持续发展家乐福将加强自身的可持续发展努力，包括减少环境影响、提高供应链透明度和支持当地社区发展等方面。
公司计划在未来几年实施更多的可持续发展倡议。
总结：家乐福是一家在全球范围内拥有广泛影响力的零售企业，通过多样化的产品组合和强大的供应链网络，公司在市场竞争中具备一定的优势。
未来，家乐福将继续扩大市场份额，投入新技术，并加强可持续发展的努力。
企业加快扩张速利大于弊
从全球范围来看，沃尔玛无疑是零售业的老大哥，但是家乐 福却在中国做到了第一。究其原因，鲜明的市场布局策略是关键 。
世界第一—沃尔玛
沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至 今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛 商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国 、墨西哥、加拿大、英国、巴西、阿根廷、南非、中国等14个国 家。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的 一个奇迹。
Contents
为什么是企业扩张 为什么是快速扩张 为什么不是快速扩张 为什么是低成本扩张战略
总结
Diagram
1 为什么是企业扩张
Hot Tip
企业扩张的含义：指的就是人们通常所说的 企业的成长、生长、发育，是企业的发展壮 大，是企业在发展进程中的上升性、进步性 特征，企业扩张是一种世界现象，是企业在 长期的历史演化中所表现出的一种基本趋势。
由于扩张发展企业可以获得过去不能获得的崭新机会避免企业组织的老化使企业总是充满生机和活diagram22为什么是快速扩张加速信息化管理进程快速抢占市场迅速积累品牌价值提升企业管理水平法国家乐福成立于1959年大型超级市场hypermarket概念的创始者于1963年在法国开设了丕界上第一家大型超市1999年8月30日家乐福兼幵普罗莫代斯组成丕界第二大零售集团
Hot Tip
企业加快扩张速度，能迅速占领更多的 市场份额，可以带来更多的收益。企业扩张 能扩大企业规模，可以采用更加细密化的专 业化技术，而新的专业化技术能使劳动分工 进一步深化，提高企业的市场竞争力。所以 合理选择扩张战略，提升企业管理水平，是 企业迅速成长并在竞争中脱颖而出的关键， 加速企业扩张速度利大于弊。
我国零售业的发展历程
我国零售业的发展历程
中国零售业的发展历程可以大致分为以下几个阶段：
1.计划经济时期（1949年-1978年）：在计划经济时期，零售业被归为“商业服务业”范
畴，由国有企业垄断经营。
国家通过计划经济的方式来调节商品供需关系，零售业主要起到分配商品的作用。
2.改革开放初期（1978年-1992年）：在改革开放初期，随着市场经济体制的逐步建
立，零售业开始逐渐放开市场。
国家允许个体户经营，出现了小商贩、集贸市场等形式的零售业。
此时的零售业还处于低水平、分散和无序竞争状态。
3.建立现代零售体系（1992年-2001年）：在这一时期，中国政府开始积极引进外资、
改革内资零售业，加快零售业的现代化进程。
大型商超开始在城市中兴起，如家乐福、沃尔玛等，成为中国零售业的代表性企业。
此时期的零售业开始形成规模化、集约化经营模式，而且连锁化程度不断加深。
4.电子商务时代（2001年至今）：随着互联网的普及，电子商务迅速崛起，对传统零售
业产生了重大冲击。
同时，国家开始推动跨境电商、新零售等业态的发展，将互联网技术与零售业深度融合，推动零售业的数字化、智能化和精细化发展。
总的来说，中国零售业在经历了多年的发展和变革之后，已经由原来的小散、低效、无序，逐步转变为规模化、集约化、现代化、智能化的行业，成为国民经济的重要组成部分。
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家乐福发展历史应运而生——Fournier和Defforey家族酝酿“家乐福”1960年，家乐福公司在法国首都——巴黎市近郊，一个叫Parmelan Haute Savoie 地方开设了第一家商场，名叫“Carrefour”（家乐福）。
在这家商场里，商品种类多，分类细，服务好，价格低，所以商场一开业就获得了巨大成功，短短四天时间内，商场所有商品销售一空。
第一家商场成功给了Fournier和Deforrey家族自信和继续开拓勇气。
他们一方面坚信他们所走路是正确，另一方面，也开始计划拓展他们零售服务范围。
1963年，他们开设了第二家商场。
期间，他们萌发了一个想法——经营“Hypemarket”，这在当时是一个全新概念。
这种零售形式诞生把零售业带进了一个“Hypemarket”世纪。
在此后几年里，“Hypemarket”不断兴起，在上世纪六七十年代席卷了整个法国。
由于家乐福管理人员经常会想出许多办法来增添大卖场魅力，因此生意非常红火。
在家乐福带领下，许多商场纷纷模仿家乐福，开设“Hypemarket”，如欧尚、佳喜乐等。
一般而言，零售形式是极易被对方模仿，尽管“Hypemarket”模式是家乐福首创，但家乐福并不能限制这种形式被竞争对手仿用。
因而，要保持自己竞争优势，家乐福还必须有自己独特经营管理理念。
说及独特，就要涉及“创新”。
因为只有这样，家乐福才能永远走在别公司前面，才能拥有一个占据市场先机。
事实证明，家乐福在这方面做得很出色，这也是它至今仍能保持这种旺盛发展势头原因之一。
家乐福在采用“Hypemarket”这种模式经营过程中不断寻求着创新。
例如，公司推出在停车场以低价出售汽油。
这事实上也是一种创新。
要购物消费乾不用特意跑到加油站去，既方便，又省时。
事实证明，一个品牌只有不断地创新才有生命力。
就像以生产烹饪家制食品为主美极公司（二战后被雀巢兼办），在发现自己消费群年龄老化后就主动地寻求创新。
该公司把消费对象重点转移到年轻一代，创造性地生产一些年轻人喜爱食品，并为儿童和没种族人生产合适食品。
家乐福同样没有把自己局限在一个死板经营范围之内，上面谈到其在停车场出售汽油事例也正说明了其具有创新思维。
同时，家乐福公司管理层经营和管理策略也有其独到之处。
就像沃尔玛一位经理说过，“零售形式是容易模仿，但是一个企业策略是无论如何模仿不来”。
这话很有道理，企业策略是公司内部比较隐蔽资料，一般情况下别公司也很难知道，即使知道，每个公司有每个公司特殊情况，不是随便什么公司都可以生搬硬套。
在家乐福，公司管理层采用是一套售价低廉、资金周转快捷、开支少、权力分散经营和管理策略。
后来证明，这种策略对“Hypemarket”这一经营模式是非常合适。
就这样，家乐福在一步步战略实施中提升着自己市场地位。
尽管法国国内零售业竞争激烈，但是家乐福还是以其自身优势和实力占据了法国零售业30%市场份额，当之无愧坐上了法国零售业头把交椅。
在激烈法国零售大战中，家乐福也一直稳坐“钓鱼台”。
现在，家乐福在法国销售收入大约占到其零售总额50%。
家乐福在法国国内商店总数大约为3400多家，其中大卖场214家，超市996家，折扣店465家，便利店有1549家，还有155家先付自运商店。
法国家乐福四十四年历史甚至比不上一个长寿老人，作为一个企业，它正值少年。
在全球家族企业排行榜上，家乐福显得尤为年轻，但已贵为欧洲零售企业之首。
由于成长在一个激进、民主、各方面疾速被现代化年代，家乐福很快学会了如何与当代社会保持同步，尽管它在内心始终恪守某种传统。
四十年锐意之举1950年代，世界上第一家百货商店出现在法兰西。
战争创伤逐渐平息，人们消费欲望被激活，百货业成为一个赚钱新生意。
1959年，马赛尔-富尼耶（Marcel Fournier）和路易-德福雷（Louis Defforey）代表两个家族创立家乐福公司。
创业之初，家乐福并不起眼，它于1960年夏天在豪特-萨伏伊安尼西开办第一家店只是一间650平方米地下室。
家乐福开始重新思考人类古已有之购买行为：他们需要什么？乐于以何种方式购物？愿意在什么样地点从事购买活动？商店还可以是什么样子？——唯一可以确定是，人们需要便宜商品。
时隔三年，一个占地2500平方米巨型商场在巴黎郊外Sainte-Geneviève-des-bois大型商贸中心内部脱颖而出，周围整齐排列着12个收银台出口及450个停车位，如我们今天所见。
这便是家乐福主意：hypermarket——高级百货商场，俗称“大卖场”。
首先，这是一个相当聪明策略：把大卖场安置在城区以外、有高速公路可以方便到达地点：地价较为便宜，商场结构也更加简易——每平米包括地价和全部装配在内总投资只有传统超市或商店三分之一。
而对消费者来说，这种全新仓储百货商店观念带来了前所未有购物体验：来到一个地方就可以满足所有购物需要，只要是一位顾客每年至少要购买一次物品，如衣服、运动器材、汽车配件，家乐福长年必备；自助购物形式很适合1960年代精神特质；仓店合一创意具有工业社会味道。
价格方面诱惑力更为实在，比起传统零售店，家乐福售价平均低5到10个百分点。
1965到1971年间，每年销售额增长率超过了50%。
接下来三十余年，大卖场经营模式被广为效仿，家乐福必须不断调整战略以保持活力。
1976年，家乐福引入“制造自由”(produits libres)理念，出售没有品牌但物美价廉商品。
这是一个对购物习惯微妙挑战：以服装为例，法国人表面上讲求时尚，但也是把收入最小部分用于服装欧洲国家，1960年代法国妇女平均每年购买一件连衣裙。
该类产品质量堪与国有品牌媲美；但价格却低出15到35个百分点。
家乐福因此获胜。
此后，折扣店经营及会员制采用使家乐福零售业务向集约化方面发展。
在信息化高速发展2000年，家乐福与西尔斯（Sears）、甲骨文（Oracle）公司合作，开创了世界上第一家零售业电子市场“GlobalNetXchange”；后来家乐福又推出了网上超市“Ooshop”。
拓展新业务领域从1980年代开始，家乐福先后涉足保险业务、旅游业，开办旅游公司Vacances，并于1992年创建质量监察体系，以保障货物材料来源出产地。
重压下他乡之路法国大卖场和超级市场迅速发展给小型零售商店造成了极大冲击，这些小零售业主代表着法国一支不容忽视政治力量，这与1960年代法国兴起反资本主义运动不无关系。
政府不得不对在国内开设大型超级市场加以限制，1972年通过立法对零售商征收专税，作为对无法继续经营小型业主养老补贴。
这对于那些1962年以后发展起来零售商是一笔不小负担。
家乐福每年交纳该项税款差不多占它年销售额0.15%。
1968年五月风暴更加使法国社会深陷动荡。
第二年，比利时成为家乐福离开故土首选之地。
1970年代中期开始，向欧洲以外国际市场扩展开始了。
巴西家乐福是南美洲、同时也是整个美洲第一站。
直到1988年，家乐福才决定进军美国，店址选在费城郊外，十八世纪中叶，这里曾是美国民主诞生地。
但在美国发展极不顺利，1993年，家乐福不得不关闭了它在美国仅有两家大卖场，完全退出美国零售业市场竞争。
继而，家乐福将战略核心转向崛起亚洲市场。
1995年中国第一家“家乐福”开张。
到这一年，家乐福在国外拥有分店已超过了它在法国本土分店数量。
最初国际扩张，家乐福和当地合作伙伴联手经营。
这种合作伙伴关系能够很好地把家乐福经营理念及模式与当地特定商品供需关系、人际资源等优势结合在一起。
另外，家乐福还采取了下放管理权办法:每一家分店经理在经营中几乎拥有完全自由决定权。
经营权下放后来被认为是家乐福在国际零售市场取得成功在管理方面关键。
为保证吸引当地顾客，家乐福在开设每一家新店前，都要进行细致市场调研。
当地生活方式、消费水平、人口增长、居住条件、都市化程度、风俗传统等等，都在考察之列。
一个小组进行此项工作同时，另一个小组便与当地行政部门建立关系，并着手选择商品供应商。
一般情况下，这项工作要用两年时间。
适应当地条件能力使家乐福在中国、阿根廷或土耳其这样如此不同地区能够做到同样买卖兴隆，甚至在大萧条时期经济状况很不稳定巴西也能应对自如。
无论在哪里，物美价廉简单传统在家乐福经营策略中始终未变。
反击沃尔玛1999年成为家乐福历史上重大转机——以166亿美元价格收购另一家法国零售集团Promodès。
富有戏剧性是，家乐福和Promodès曾是长期对手。
Promodès创立比家乐福晚两年，当时是由两个批发商家族合并而成。
1962年它在Mantes-la-Ville开创第一家超市，曾先后采用“冠军（Champion）”和“大陆（Continent）”商标。
1979年，其麾下“迪亚（Dia）”折扣店在西班牙问世。
1990年代以来，世界零售业市场竞争日趋激烈。
世界第一大零售商、美国沃尔玛(Wal-mart)已开始把它势力伸向了欧洲大陆，而那里原本是法国零售业领地。
面对高度集约化美国沃尔玛集团巨大威胁，欧洲零售业便越来越清楚地暴露出了各自为营、力量分散缺点。
1999年6月，沃尔玛以100亿美元价格收购了英国ASDA，更让欧洲零售业同行感到巨大生存压力。
而实际上，当时沃尔玛已经把包括家乐福和Promodès在内公司纳入它下一步可能并购对象了。
这种情况下，家乐福代表法国零售业采取了迅速行动，以避免坐以待毙下场。
家乐福和Promodès几乎同时发现，只有把力量联合起来，才能抵御美国人对欧洲零售业入侵，不仅如此，这种力量还会渗透到家乐福在拉美和亚洲零售市场。
正如很多分析家所认为那样，家乐福和Promodès这次合作标志着法国零售行业对美国企业进军欧洲市场所采取应对性防御措施。
这次合并最大好处在于，家乐福和Promodès之间正好形成了优势互补。
例如，Promodès一直是以其固定存货和销售系统为人所称道，而恰恰是在这些领域家乐福长期落后于沃尔玛。
而家乐福从来都给人以新锐印象，在这方面Promodès 则显逊色。
合并之后，原Promodès“大陆”高级百货商场都更名为家乐福，而它们在法国超市也都改叫“冠军”标准超市。
现在家乐福旗下有三大台柱：大卖场（Carrefour）、冠军标准超市（Champion）、迪亚折扣店（Dia）：另外还拥有便利店、仓储式大卖场、电子商务等不同模式。
新组成家乐福已跃居欧陆第一大零售业集团（超过了此前排位第一名德国公司麦德隆），去年家乐福集团全球销售额达到780亿欧元。
截至今年6月底，家乐福已在31个国家建立了各类连锁销售点9200多个。
但在世界零售业排名中，仍次于美国沃尔玛屈居第二。