家乐福—中国发展介绍
贵阳家乐福发展现状
贵阳家乐福发展现状
贵阳家乐福是一家全球知名的大型综合性连锁超市，成立于1970年，总部位于法国。
家乐福的发展在世界范围内都非常
迅猛，在中国市场也取得了许多成绩。
而在贵阳，家乐福也在不断发展壮大。
目前，贵阳家乐福拥有多家分店，分布在城市的不同区域。
这些分店不仅面积广阔、商品种类齐全，还提供了各种购物、商务、休闲等服务。
家乐福秉承“为顾客创造最好的购物体验”的理念，始终致力于提供高品质的商品和优质的服务。
贵阳家乐福的产品种类非常丰富，包括食品、饮料、日用品、家居用品、电器、服装等等，几乎能满足顾客的各种需求。
家乐福严格控制商品的质量，力求给顾客提供安全、放心的商品。
此外，贵阳家乐福还积极参与社会公益事业，例如捐助教育、环境保护等。
他们希望能够为社会做出积极贡献，影响力不断扩大。
总之，贵阳家乐福在快速发展的中国市场中，一直保持着良好的发展态势。
他们不仅满足顾客的需求，还注重社会责任，为贵阳的经济发展做出了积极贡献。
相信在未来的日子里，贵阳家乐福会继续为顾客带来更好的购物体验，助力城市的发展。
家乐福在中国市场的战略分析
中国的零售市场份额非常巨大，２００６年１到１１月，全国社会消费品零售总额达到６８９１１亿，同比增长１３．６％，呈现良好的发展势头。
如此一块巨大的“市场蛋糕”，自然引起了国际各大零售集团的关注，这里就分析一下法国家乐福在中国市场上的战略布局。
法国家乐福集团成立于１９５９年，是大型超级市场概念的创始者，于１９６３年在法国开设了世界上第一家大型超市。
如今家乐福已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。
２００６年，家乐福集团被《财富》杂志评为全球５００强企业的第２５位。
家乐福于１９６９年开始进入国际市场，目前在世界上３１个国家和地区拥有一万多家销售网点，主要的零售经营业态为大型超级市场（Ｈｙｐｅｒｍａｒｋｅｔ）、超级市场（Ｓｕｐｅｒｍａｒｋｅｔ）、折扣店（ＨａｒｄＤｉｓｃｏｕｎｔ Ｓｔｏｒｅ）三种。
在中国，家乐福主要以大型超级市场和折扣店“迪亚”为主要的经营业态。
企业战略环境是指对企业战略可能产生重大影响的外部环境因素。
环境是适应性因素，环境的变化不仅要求与其相适应。
同时也会引起关键资源和竞争能力的变化。
企业战略环境包括政治环境、经济环境、技术环境、行业市场环境等。
是指对当前企业经营与前途具有战略性影响的变量，它包括外部战略环境和内部战略环境。
企业外部环境又包括：宏观环境、微观环境。
能否努力地研究企业的战略环境，从中发现和把握机会，规避潜在的风险和威胁，并结合企业内部的实际情况制定适当的市场营销战略，是关系到企业的生存和发展的重大问题。
一、家乐福战略环境分析１、经济环境分析进入２１世纪，我国经济发展保持持续快速增长，特别是２００３年以来，我国经济增长呈现出高增长、低通胀、高效益的特点。
从２００３年到２００５年我国国内生产总值增长速度分别为１０％， １０．１％， １０．２％， ２００６年达到１０．５％，连续四年保持增长态势。
这反映出我国经济是持续快速增长的，在这种发展态势下，必然带来消费行为的快速发展。
在这一阶段性的快速增长中既没有出现经济增长迅速所出现的严重的通货膨胀，也没有出现物价负增长的通货紧缩。
家乐福案例分析报告
家乐福案例分析报告家乐福（Carrefour）是全球规模最大的零售公司之一，总部位于法国巴黎。
家乐福从1976年进入中国市场，成为中国零售业的领导者之一、本文将对家乐福中国市场进行案例分析。
一、家乐福在中国市场的发展历程家乐福于1995年进入中国市场，成立了第一家在中国的超市。
此后，家乐福在中国市场迅速扩张，截至2024年，在中国已经拥有近300个门店。
家乐福以提供丰富的商品种类、低价产品以及舒适的购物环境而获得了广大消费者的喜爱。
二、家乐福在中国市场的成功因素1.适应中国本土市场：家乐福在中国市场进行了本土化的调整，例如推出了适合中国消费者口味的食品和饮料，举办了符合中国文化的营销活动等。
这种本土化战略帮助家乐福赢得了中国消费者的认可和信任。
2.低价策略：家乐福以低价策略吸引了大量消费者。
家乐福与供应商保持稳定的合作关系，从而获得更低的采购成本，并将这些成本优势转化为低价产品。
低价策略帮助家乐福在中国市场中与其他竞争对手形成差异化竞争优势。
3.与本土商家合作：家乐福与中国的本土商家合作，通过提供本土特色商品和服务，满足了中国消费者的需求。
这种合作模式有助于家乐福在市场上获得更大的优势。
4.优质服务：家乐福在中国市场致力于提供优质的购物体验和服务。
通过改善门店布局、提供舒适的购物环境、加强员工培训等方式，家乐福提升了顾客的满意度和忠诚度。
三、家乐福在中国市场的挑战1.地域差异：中国地域广阔，不同地区的消费习惯和需求存在差异。
家乐福在进一步拓展中国市场时需要根据当地的差异化需求进行产品和服务的调整。
2.电子商务竞争：中国电商市场发展迅猛，增加了家乐福面临的竞争压力。
家乐福需要在线下实体店和电子商务平台上寻求平衡，提供多样化的购物体验。
3.市场饱和：在中国市场，零售行业已经饱和，各大零售商之间的竞争非常激烈。
家乐福需要不断创新和提升自身的竞争力，以保持在市场上的领导地位。
四、结论家乐福在中国市场的成功离不开其本土化战略、低价策略、合作模式和优质服务。
连锁企业家乐福在华生存之道探析
连锁企业家乐福在华生存之道探析
乐福是一家全球性的零售连锁企业，其进驻中国市场已有二十余年。
随着中国市场的成熟和竞争的加剧，乐福在华生存的道路也越来越艰难。
以下是我对乐福在华生存之道的探析：
1. 变革战略：乐福需要不断调整和变革其在华的经营策略。
例如，乐福已经开始将部分线下店铺转型为“乐福邻居”，以满足对便利店的需求。
同时，乐福也在加大线上业务的发展力度，通过电商渠道拓展销售渠道。
2. 本土化经营：在中国市场，乐福需要更加注重本土化经营，加强与中国消费者的连接。
例如，乐福在产品选择、价格定位、市场营销、店铺布局等方面，都需要根据中国市场的具体情况进行调整。
3. 加强供应链管理：随着中国市场的变化和消费者需求的多样化，乐福需要加强对供应链的管理和优化，以保证产品的质量和供应的稳定性。
此外，乐福还需要开展更多的合作，与中国本土企业建立长期的战略合作关系。
4. 提高数字化能力：在数字化浪潮的推动下，零售业的数字化转型已成为大趋势。
对于乐福来说，除了推动线上业务之外，还需要加强对数据分析的能力，优化店铺布局和产品选择，提高运营效率。
总之，乐福在华的生存之道需要不断地调整和变革经营策略，加强与中国本土市场的连接，加强供应链管理，提高数字化能力等方面的努力。
家乐福的发展历史
家乐福的发展历史应运而生——Fournier和Defforey家族酝酿“家乐福”1960年，家乐福公司在法国首都——巴黎市的近郊，一个叫Parmelan Haute Savoie的地方开设了第一家商场，名叫“Carrefour”（家乐福）。
在这家商场里，商品种类多，分类细，服务好，价格低，所以商场一开业就获得了巨大的成功，短短四天时间内，商场的所有商品销售一空。
第一家商场的成功给了Fournier和Deforrey家族自信和继续开拓的勇气。
他们一方面坚信他们所走的路是正确的，另一方面，也开始计划拓展他们的零售服务范围。
1963年，他们开设了第二家商场。
期间，他们萌发了一个想法——经营“Hypemarket”，这在当时是一个全新的概念。
这种零售形式的诞生把零售业带进了一个“Hypemarket”世纪。
在此后的几年里，“Hypemarket”不断兴起，在上世纪六七十年代席卷了整个法国。
由于家乐福的管理人员经常会想出许多办法来增添大卖场的魅力，因此生意非常红火。
在家乐福的带领下，许多商场纷纷模仿家乐福，开设“Hypemarket”，如欧尚、佳喜乐等。
一般而言，零售形式是极易被对方模仿的，尽管“Hypemarket”模式是家乐福的首创，但家乐福并不能限制这种形式被竞争对手仿用。
因而，要保持自己的竞争优势，家乐福还必须有自己独特的经营管理理念。
说及独特，就要涉及“创新”。
因为只有这样，家乐福才能永远走在别的公司前面，才能拥有一个占据市场的先机。
事实证明，家乐福在这方面做得很出色，这也是它至今仍能保持这种旺盛的发展势头的原因之一。
家乐福在采用“Hypemarket”这种模式经营的过程中不断寻求着创新。
例如，公司推出在停车场以低价出售汽油。
这事实上也是一种创新。
要购物的消费乾不用特意跑到加油站去，既方便，又省时。
事实证明，一个品牌只有不断地创新才有生命力。
就像以生产烹饪家制食品为主的美极公司（二战后被雀巢兼办），在发现自己的消费群年龄老化后就主动地寻求创新。
家乐福在中国一路走来
法国家乐福连锁超市有限公司，是全球零售行业排名第二的大型连锁超市有限集团，自一九九五年进入中国，在北京开设第一家超市"创益佳超市"以来，目前在全国部分大中城市已有近三十家连锁店，其中北京三家，上海五家，成都一家，武汉两家，重庆两家。
家乐福重庆棉花街店开业于九七年十二月，金观音店开业于九八年四月。
营业面积均在8000平方米以上，收银机台近七十五座。
购物推车一千五百部，经营有食品、杂货、生鲜、家电、服装、它是我市第一家仓储式大型超级商店，开业后，取得巨大成功。
其先进的管理模式，极大地丰富了解放碑商贸中心区的经营业态，加快了渝中区商业向现代化商业提升的进程。
2000年地处解放碑棉花街的家乐福实现销售1.7亿元，成为西部最大的零售超市。
"家乐福"成功之迷创建于1966年的法国"家乐福"公司早已不是"初生牛犊"，早在32年前就开始了超市行业和经营羽翼渐丰的"家乐福"以平均每年增加10家的速度走出欧洲，在全球17个国家开设分店107家，依靠这些分店，96年一年净营业额高达3千多亿元人民币，在世界零售行业中排列第六。
"家乐福"的跨国连锁店聘用各国员工11万5千余人。
95年12月，"家乐福"正式抢滩中国大陆市场，在北京开设了第一这家大型超市，经过一段时间的适应和准备，二年后先后在上海、天津和深圳开设分店。
98年开始进入西南市场，元月8日位于重庆解放碑商业区的棉花街店正式开张营业。
直观"家乐福"店的前台重庆棉花街开张之日，可以用"盛况罕见"来形容，连到场巡视的中国总裁定官汉仁先生也承认：如此火爆的卖场，还是"家乐福"到中国后第一次遇见。
8千平方米的商场内，有条不紊地排列着长达1.8公里的各式货架。
好奇的顾客，对着刻意调低的商品价格有些目瞪口呆。
家乐福
四、居状况
家乐福旁边有众多小区如馨钻界小区、空 中花园，华夏经典等，可以很大程度上满 足家乐福对客流量的要求。 家乐福旁边的酒店也不少，如万达希尔 顿逸林酒店、锦江都城酒店、万达欣悦短 租公寓。这些都可以极大地丰富客流量。
五、竞争对手状况
同时也应看到家乐福周围有绿岛超市、三 友超市、明珠超市等各类超市，会在一定 程度上削弱家乐福的竞争力，但也应看到 由此形成了相应的集成效应，而且其竞争 对手相对家乐福来说规模较小，对家乐福 的竞争威胁也比较小。而像沃尔玛、乐购 等大型超市距离家乐福行对较远。
廊坊市家乐福
家乐福廊坊新华路店于2011年11月 11日开业，是法国家乐福集团在中 国开设的第197家大型卖场。它位 于廊坊市广阳区新华路50号，万达 广场地下一层。营业面积10000余 平方米， 包括18家商铺，经营种类 涵盖食品， 生活日用品，家用电器， 纺织用品等20000余种商品 。除了 传统的中国食品外，来自欧美及亚 洲其它国家的“进口食品”也可同 时满足广大中外顾客的不同需求。 我们为您提供900个停车位，30余 条收银线，购物卡服务，大宗团购 及送货服务，家用电器市区内免费 送货服务，自动取款机服务等。
家乐福廊坊新华路店的主 要经营原则是：以顾客满 意为优先、积极调动团队 的主动性，提供有竞争力 的价格。其经营理念是商 业化的大卖场，主要特点 是：一次购足、自助式服 务、超低售价， 这也是家 乐福文化中的“大型超市” 的概念。 我们将信守对顾客“便宜 到家，惊喜到家，新鲜到 家”的承诺，为每一位新 老顾客竭诚提供物美价廉 的商品以及高质量的服务！ 愿每一位来到新华路店的 顾客都能够“开心购物家 乐福”！
廊坊家乐福超市选址 及其评价
家乐福在中国
企业战略管理课程实习经济与管理学院工商07-2班朱娜0706108043家乐福在中国Carrefour于1959年诞生于法国，是世界第二大零售商。
Carrefour在法文中的含义是“十字路口”，Carrefour历史上的第一家店就开在法国巴黎南郊一个小镇的五条马路交汇处，由此而得名。
法国家乐福集团成立于1959年，是大型超级市场（Hypermarket）概念的创始者，于1963年在法国开设了世界上第一家大型超市.1999年8月30日家乐福兼并普罗莫代斯组成世界第二大零售集团。
如今家乐福已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。
2004年，家乐福集团被《财富》杂志评为全球500强企业的第22位。
家乐福公司于1995年进入中国市场，最早在北京和上海开设了当时规模最大的大卖场，其“开心购物家乐福”和“一站式购物”等先进经营理念得到了广大消费者的青睐。
十几年来，家乐福一直保持在华外资零售企业的领先地位，带动了中国的现代零售业的发展。
2004年，家乐福(中国)被国内媒体评为“在华最有影响力的企业”之一。
大型超市（Hypermarket)或称综合超市，英文叫General MerchandiseStore（简称GMS），是采取自选销售方式，以销售大众化实用品为主，并将超市和折扣店的经营优势结合为一体的，品种齐全，满足顾客一次性购齐的零售业态。
根据商品结构，可以分为以经营食品为主的大型超市和以经营日用品为主的大型超市。
这种业态可以充分地采用现代商业科技，较易采取连锁经营的方式，许多跨国零售商均采取这种业态。
家乐福就是这类大型超市的典型例子。
市场营销的宏观环境包括：人口环境、经济环境、自然环境、科技环境、法律环境、社会和文化环境。
一、人口是构成市场的第一位因素。
因为市场是由那些想购买商品同时又具有购买力的人构成的。
因此，人口的多少直接决定市场的潜在容量，人口越多，市场规模就越大。
二、直接影响营销的经济环境主要包括消费者收入水平、消费者支出模式和消费结构、消费者储蓄和信贷情况，间接的经济环境有经济发展水平、经济体制、地区与行业发展状况及城市化程度。
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《迄今为止最深刻分析家乐福的文章—从商业模式、公司制度、公司文化三方面》对家乐福的深入思考-商业模式在写家乐福的商业模式前，我一直在思考以什么样的切入点来进入。
作为一个世界500强的零售企业来说它的商业模式其实并不复杂，14年里基本上经过了4个重要的发展阶段，让我从这四个阶段开始谈谈我对家乐福商业模式的理解。
第一阶段：1995-1999年开拓中国市场的生存阶段-店长责任制任何企业在生存阶段都是完全自由化的阶段，早期的家乐福中国开拓者得到充分的授权，基本不太受法国巴黎总部的约束，他们到中国的目的就是建立中国家乐福分公司，只要能立足在全世界未来最大的消费市场-中国，他们的使命就算大功告成了。
对于任何一家国际化的企业进入新兴市场都是有巨大风险的，因为他们对当地的市场，消费者的购物习惯，当地的文化和习俗都不甚了解。
但是家乐福作为一家国际零售集团，却对中国市场的了解有其自身的先天优势，1989年，家乐福进入台湾，通过6年的摸爬滚打，对华人的文化习俗和购物习惯有了初步的了解，对台湾管理人员的培训也为6年后进入中国大陆市场打下了坚实的人才基础，我想早期到内陆来为家乐福打天下的台湾管理层是功不可没的，没有他们的拓荒，家乐福也不可能在中国前10年的发展里如此辉煌！早期台湾管理干部大多担当著名的店长责任制下的中层管理干部---课长和处长，通过招聘和培训本地的年青人，为家乐福未来10年的人员储备立下了汗马功劳。
现在很多的区长，店长就是在这个阶段从基层员工或课长助理一步步走到今天，我也是在这个阶段加入的，当时我对处长的印象简直就是高不可攀-工资奇高，工作能力特别优秀，店长对我们更是遥不可及，神圣而不可侵犯了，现在回想11年前这就是外企当时留给我的最深的记忆。
可以说家乐福在这一阶段是极为成功的，早期的领导人敏锐地选择了北京，上海作为家乐福的第一站，北京的创意佳店和上海的曲阳店在全中国掀起了零售业的革命：一次性购足，免费停车，新鲜和质量，低廉的价格，开架式的购物方式都让老百姓大开眼界。
上海和北京的成功给了家乐福巨大的信心，1996年又先后进驻深圳，东莞，重庆，天津，沈阳，武汉等一线城市，虽说不是每一家新店都和北京，上海一样火爆，但是大部分城市家乐福都抢占了先入为主的先机，少数城市的销售不甚理想，比如，重庆，东莞。
通过充分的授权，家乐福发挥了自由文化的精髓，在这个阶段进入的老家乐福人是有深刻体会的。
这四年是家乐福在中国的创业阶段，它采用的是营采合并的商业模式，各个分店自负盈亏，店长一般是法国人担当，处长和部分课长是法国人或台湾人，课长助理和普通员工是大陆新招聘的员工。
当时的处长和课长应该说拥有相当大的商品权利，一手管理商品采购，一手负责门店运营，在没有任何监督的情况下，也没有发生太多的商业道德和商业诚信问题，这和当时家乐福创造的信任的文化氛围是有关的，充分的授权调动了营业员，课长，处长，店长的工作积极性，发挥了每一个管理阶层的主观能动性，那时的家乐福提倡的是像管理你个人的公司一样来履行你的岗位职责。
以店长责任制为核心的扁平化管理是这一时期最基本的管理模式，店长的权利至高无上，在人员和商品政策上有完全的自主权，只是资产和财务在某些方面需受到区域经理和总部的监督和指导，换句话说就是商业模式完全是由各个店长在家乐福的基本运营理念上自由发挥的。
“Full,Cl ean,Price”是当时门店的基本运营理念，把这三条做好，门店的标准在那时的商业环境里就相当高了。
Full：有两层含义: 第一层就是卖场不管是货架的正常陈列还是促销TG陈列都必须丰满，给顾客造成一种“货漫金山“的感觉，在视觉上的张力能刺激顾客的购买欲望，记得11年前店长，处长，每天早上的工作就是用手不停的推到排面上称之为”拉面“的陈列，所有的货物必须要补满。
第二层就是”Choice Image”货品充足，商品的选择非常丰富，这也是现在商品采购部门的工作核心之一。
Clean：卖场的每一个角落，包括仓库，配电室，设备房等，必须周期性的清洁。
尤其是货架的层板表面和底部，每天早上某些管理比较激进的处长，店长带着大白手套在货架上来回摩挲，如果手套脏了，就表明清洁工作执行的不彻底。
商品包装上的清洁也是经常检查的内容，干净的外商品包装可以给顾客明确的信息：我们的商品周转很快。
Price：有两层含义：第一层代表卖场的价签不能缺失，价钱必须正确。
第二层代表我们的价格具有竞争力，比同类的商场便宜。
正是上述的三条基本运营理念让家乐福在本来就为数不多的大卖场里脱颖而出，因为那时的消费者对商场的了解还停留在老国营商场的概念里，在商品极度缺乏的卖方市场里，老国营商场就代表凌乱的购物环境，柜台式的销售方式，爱理不理的服务态度。
接近一万平方米的卖场，完全开架式的销售方式，令琅满目的商品，舒适的购物环境，家乐福给老百姓带来了耳目一新的感觉！扁平化的授权管理和著名的课长，处长，店长责任制将家乐福的三大运营理念发挥的淋漓尽致，营采合一的营业部门是家乐福里最牛的人，由于食品的营业额高达75%，食品部的课长，处长走路都是呼呼带风的。
在区域经理的宏观指导下，店长管理的门店营运标准基本达到“Full,Clean, Price”。
在我的记忆中，只有营业员，课长，处长，店长有清楚的工作职责表，其他服务部门的职责都是在店长的领导下根据工作的需要来开展的。
营业部门的每一阶层都有一句话来概括它们各自的常置职责：营业员：管理从一个到几个大分类商品从订货到销售的整个流程。
课长：透过成功的'商品-顾客面对面'来达到绩效处长：透过管理和培训你的团队来达成公司绩效店长：担负全责如同经营你自己的店。
这一阶段的家乐福因为充分授权，门店的灵活性很高，能很好的适应和满足市场，顾客的需求，在加上当时的大卖场销售模式对老百姓来讲很新奇，很少有机会和大量的商品直接面对面，于是家乐福就在这样的背景下成功的进入了中国的零售消费市场。
除了充分授权，台湾中层管理干部，三大基本运营理念外，有三十多年公司管理经验的家乐福进入中国所带来的西方现代企业管理制度也是它成功的因素之一，比如我们当时提倡的两级决定制，课里所有的事情，包括人事，仅仅需要他的处长和店长就可全权决定，你的上级领导和他的领导就可以马上做出有关你的任何决定，这种决定机制极大地提高了工作效率，尤其在面对商业竞争对手时，家乐福的灵活性让他们望而生畏，在顾客服务方面家乐福门店的灵活性能很好地提高他们的满意度。
以上所有的因素给家乐福带来了很高的知名度，供应商，老百姓，员工，政府对它都是赞誉有加。
但是公平地说，在创业阶段家乐福的成功并不能掩盖充分授权后的潜在问题，当时的店长，处长，课长权利太大，家乐福没有任何有效的监督机制来保证所有的管理层级都是以公司利益最大化为核心目标的，信任就成为了家乐福唯一的工具来代替监管，幸运的是那时的家乐福工资极具竞争力，加上充分的授权，大家干劲十足，一年左右就能调换工作地点，工资经常能涨500到1000，出差做飞机，住4星级酒店，这都让没有见过多少市面的中国人对家乐福表现出一种狂热，工作上怀有极高的热情，在这种高激励的文化氛围下，基本上没有人想到去以权谋私。
在没有监督的情况下，高激励成为了替代监管的手段有效的防范了管理者权力过大可能带来的商业诚信或以权谋私的道德问题。
管理中国人和西方人不同，中国人工作不仅仅为了金钱，还有一种感觉。
管理西方人你不用去感动他，只需要按合同上的金额每月支付工资就好，但是中国人最怕感动，如果你感动了他，他可以为你赴汤蹈火，所以那个阶段的家乐福无意识地的有效地激励了前三代的本土年轻管理者，因为我们都感觉我们在公司是很重要的。
体而言，家乐福在这一阶段的成功有某种偶然和必然的因素，但是整体来说，它的自由管理模式还是很好地适应了当时的环境或需求，个人认为这一阶段的商业模式还是利大于弊，这也是家乐福早期很成功的原因。
第二阶段：1999-2002年营采分离的中央采购集权阶段随着家乐福在中国逐步安营扎寨，它在华东，华南，华北，华中，华西都有2-3家门店，慢慢的需要考虑集中采购的力量去降低商品的进货价格和取得更好的交易条件，于是各地区商品部(专门负责采购)于1999年5月应运而生，记得当时全国的4个商品部分别位于北京(华北总部),深圳(华南总部),武汉(华中西区总部),上海(华东总部),新成立的商品部主要负责新老供应商年度合同的谈判，品项管理(新品,老品),DM商品的谈判。
这种状态持续不到一年，家乐福就发现全国4大商品部的采购方向并不一致，尤其是在面对全国大供应商时，交易条件(进价，返点，费用)在四个区几乎全不一样，家乐福的purchase power并没有充分展现，而且人数极少的全国商品部也未起到指导和指引方向的作用，于是这种营采分离的模式在2000年初就夭折了，被完全的中央采购集权所替代，几乎四大商品部一半的采购都必须到总部去工作，同时家乐福中国区总部也从中国的政治中心北京搬迁到商业中心上海。
可以说家乐福在2000年中央采购集权后，它的采购能力和商品交易条件得到了很大的改善，毕竟中央集权后的数据分析，信息沟通是很便利的。
位居上海的全国商品部人员急速增加到一，二百人，功能划分上也更加的专业，销售发展部(SDD)正式成立，各地区商品部同时也保留下来，仅负责地方供应商的合同谈判，新品进场，DM的促销，但统一归属全国商品部管理，记得当时全国各个处(杂货，非食品)有专门负责地方采购的处长全国巡视来指导地方采购的商品谈判工作，生鲜处因其灵活性，全国只是在宏观上给与方向性指导，并不参与具体的商品采购工作。
这一阶段的家乐福也开始设立全国市场营销部门，在与顾客的信息沟通上有了十足的进步，公司开始有了明确的每月市场营销计划，海报成为大卖场最重要的宣传工具，一年365天档档海报接连不断，密集的促销宣传攻势极大的促进了公司业绩的增长，那时的竞争对手海报特别少，一年偶尔出几期，在广告宣传上非常弱势。
同时家乐福成功的策划了每年四月，十月的周年庆，七，八月份的嘉年华活动，还有当时轰动一时的最低价商品(棒产品)攻势连连，在市场营销上，家乐福可谓是出尽了风头，竞争对手基本是望尘莫及，公司成为同行竞相模仿的对象，那时我们经常鼓吹家乐福文化就是领先竞争对手至少十五分钟。
这里值得一提的是尽管全国总部日益强大，商品采购工作中央集权，但是门店依然拥有相当大的权利，商品的订货，陈列，店内的促销安排，课长，处长仍然可以与供应商谈判促销进价，促销费用，促销员的安排。
在我的理解，商品采购工作广义的分成两个部分，一个部分是纯粹的商品采购工作，包括商品年度合同的谈判，新品，新供应商的进场谈判；另一部分是纯粹的促销谈判工作，包括海报谈判，店内促销的谈判(堆头，排面促销，店内其他的营销资源).但是家乐福的商品采购集权只是纯粹的集中在商品采购工作和促销谈判里的海报谈判，店内所有的促销资源仍然是在门店的掌控之中，这种中央集权我称之为中央半集权。