第三章绩效考核指标体系(精)
第三章绩效管理
（四）绩效评估的实施
1、绩效评估实施的主要过程
◆ 制定绩效评估阶段；
◆ 确定评估的标准和方法；
◆ 收集数据；
◆ 分析评估；
◆ 结果运用。
2、绩效评估的主要方法
◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 排序评价法； 配对比较法； 强迫分布法； 图解式评价法； 关键事件法。
3、绩效评估中常见的问题与对策 ◆ 绩效评估中常见的问题： 评估标准不明确； 晕轮效应；
管理人员一定要避免“活动陷阱”（Activity Trap），不能只顾低头拉
车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。 MBO[（Management Buy-Outs）即“管理者收购”（所有者和经营者合一的
身份)]的一个重要概念是企业战略规划不能仅由几个高管来执行，所有
管理人员都应该参与进来，这将更有利于战略的执行。
程的反映；
◆ KPI是组织上下认同的。
（ 二 ） 构 建 绩 效 考 核 体 系 的 基 本 程 序
明确绩效考核体系的设计目标
考核目的、意义及考核体系设计的原则
明确各岗位职责和任务
考核模式的设计 考核指标的提炼
岗位说明书、岗位描述等 考核的公正性，成本—权益的权衡
以工作职责为重心
考核指标参数设计
包括指标权重、考核频率等
二、绩效考核体系的建构
（一）关键绩效指标 （二）构建绩效考核体系的基本程序
（三）构建基于KPI的考核体系
（一）关键绩效指标 关键绩效指标（Key
Performance Indicators,
KPI），即用衡
量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作 完成效果的最直接衡量方式。 关键绩效指标具备以下几个特点： ◆ ◆ ◆ 来自于对公司战略目标的分解； KPI是对绩效构成中可控部分的衡量； KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过
绩效考核制度的目标设定与指标体系
绩效考核制度的目标设定与指标体系绩效考核制度是企业管理中的一项重要工具，旨在评估员工的工作表现、激励他们的积极性，同时也为企业提供了衡量、改进和优化管理过程的依据。
绩效考核的目标设定与指标体系是这一制度的核心，它的合理性和科学性直接影响着绩效考核的有效性和公正性。
本文将结合理论与实践，从不同角度探讨绩效考核制度目标设定与指标体系的重要性、方法和优化途径。
一、绩效考核的目标设定绩效考核的目标设定是绩效管理的起点，它直接决定了绩效考核的方向和内容。
目标设定需要具备以下特点：1. 战略目标导向：考核目标应与企业的战略目标相一致，确保员工个人目标与企业整体目标相互配合，形成整体合力。
2. 具体可衡量：目标设定要具体可量化，可衡量的目标才能引导员工明确工作目标，并便于后续的考核和评估。
3. 可激励性：目标设定要能够激发员工的积极性和主动性，以提高其工作效率和工作质量。
4. 公平公正：目标设定要合理公正，避免任性设定个人目标，要充分了解员工能力和实际工作情况，避免不合理的目标设置。
二、绩效考核的指标体系指标体系是衡量员工绩效的具体标准和方法。
一个合理科学的指标体系应具备以下要素：1. 综合性：指标体系应该综合考虑员工的工作质量、工作效率、能力发展和协作能力等多方面因素，全面评估员工的绩效表现。
2. 可操作性：指标体系的指标和考核方法应具有操作性，便于员工理解和实施，同时也便于管理者对员工的表现进行评估。
3. 真实可信：指标体系要真实可信，能够准确地反映员工的工作表现和能力，避免人为偏见和不公正因素的影响。
4. 进步性：指标体系应包含可持续改进的要素，促使员工不断提升自我，提高绩效水平。
三、目标设定与指标体系的相互关系目标设定与指标体系是相互关联、相互依赖的。
目标设定是制定绩效考核的起点，而指标体系则是目标设定的具体实施手段。
1. 目标设定与指标体系的一致性：目标设定与指标体系之间应具有一致性，保证员工的工作目标和考核指标相互契合，实现实际工作的可行性。
绩效计划(第3章)
绩效计划
2010.3
西安石油大学经管院
绩效计划
制订绩效标准的步骤
1.描述性标准的制订步骤
（1）对不同绩效水平员工的工作行为进行连续的观察和详细的记录 （2）从行为记录中找出造成员工之间绩效差异的关键行为 （3）将找出的关键行为分配给已有的绩效指标 （4） 用简单明了的陈述句对筛选出的关键行为进行准确、客观的描述 （5）对各个绩效指标下的关键行为进行分级并形成描述性的绩效标准
· 员工在完成工作时可以拥有哪些权力?可以得到哪些资源?
· 绩效周期内，经理人员将如何与员工进行沟通?
2010.3 西安石油大学经管院
绩效计划
绩效计划的步骤
1.准备阶段 包括：组织战略目标和发展规划 、年度企业经营计划 、业 务单元的工作计划 、团队计划 、个人的职责描述 、员工上一个绩 效周期的绩效考核结果 。 2.绩效计划沟通阶段
主要内容，可以说绩效计划制订的关键和重点就是绩效指标体系的 构建。完整意义上的绩效指标体系不仅包括绩效指标，而且还包括 指标的考核、评价标准，即绩效标准。
2010.3
西安石油大学经管院
绩效计划
设定绩效计划的原则
1.战略的相关性——工作标准与组织战略目标的相关程度。
2.可测量性——工作目标是可以清晰测量的，可以根据具体的 标准来将工作绩效与所列标准相比较，从而确定工作完成的好坏。
2010.3
西安石油大学经管院
绩效计划
5.权值因子判断表法 权值因子判断表法的基本操作步骤如下： （1）组成专家评价小组（包括人力资源专家、评价专家和相关 人员）。
（2）制定评价权值因子判断表。
（3）由各专家分别填写评价权值因子判断表。 （4）对各位专家所填的判断表进行统计并折算为权重。
公司绩效管理相关规定(3篇)
第1篇第一条为加强公司绩效管理，提高员工工作绩效，促进公司战略目标的实现，根据国家相关法律法规和公司实际情况，特制定本规定。
第二条本规定适用于公司全体员工，包括全职、兼职、临时工等。
第三条公司绩效管理遵循公平、公正、公开的原则，以结果为导向，注重过程管理，激励员工不断提升工作绩效。
第四条公司设立绩效管理委员会，负责绩效管理的组织实施、监督和评估。
第二章绩效管理体系第五条公司绩效管理体系包括绩效计划、绩效评估、绩效反馈和绩效改进四个环节。
第六条绩效计划：（一）公司每年根据战略目标和部门职责，制定年度绩效计划。
（二）各部门根据公司年度绩效计划，制定本部门的绩效计划。
（三）员工根据部门绩效计划，制定个人绩效计划。
第七条绩效评估：（一）绩效评估采取定性与定量相结合的方式，重点关注工作成果、工作过程和工作态度。
（二）绩效评估分为月度评估、季度评估和年度评估。
（三）月度评估以工作完成情况为主，季度评估以项目完成情况为主，年度评估以全年工作绩效为主。
第八条绩效反馈：（一）绩效反馈分为正式反馈和非正式反馈。
（二）正式反馈由上级主管对下级员工进行，非正式反馈由同事、客户或领导进行。
（三）绩效反馈应客观、公正、及时，帮助员工了解自己的工作表现，明确改进方向。
第九条绩效改进：（一）根据绩效反馈，员工应制定个人绩效改进计划。
（二）部门应根据绩效评估结果，制定部门绩效改进计划。
（三）公司应根据年度绩效评估结果，制定公司绩效改进计划。
第三章绩效考核指标第十条绩效考核指标应具有明确性、可衡量性、可实现性和相关性。
第十一条公司绩效考核指标包括：（一）工作成果：完成工作任务的数量、质量、效率等。
（二）工作过程：工作态度、团队协作、沟通能力、创新意识等。
（三）工作态度：责任心、纪律性、积极主动性等。
（四）团队贡献：对团队目标的贡献、团队氛围的营造等。
第十二条部门绩效考核指标应结合公司整体战略目标和部门职责进行制定。
第十三条个人绩效考核指标应结合部门绩效考核指标和个人岗位职责进行制定。
第3章绩效指标和标准
假日酒店——你会打篮球吗 假日酒店认为，那些喜爱打篮球的人，性格外向，身 体健康，而且充满活力，富于激情，假日酒店作为以服务 至上的公司，员工要有亲和力、饱满的干劲，朝气蓬勃， 一个兴趣缺乏、死气沉沉的员工既是对公司的不负责，也 是对客人的不尊重。 美国电报电话公司——整理文件筐 先给应聘者一个文件筐，要求应聘者将所有杂乱无章 的文件存放于文件筐中，规定在１０分钟内完成，一般情 况下不可能完成，公司只是借此观察员工是否具有应变处 理能力，是否分得清轻重缓急，以及在办理具体事务时是 否条理分明，那些临危不乱、作风干练者自然能获高分。
第三章 绩效考评技术准备
• • • • • • 绩效目标的确定 绩效指标的确定 绩效指标的权重 绩效指标标准的确定 绩效考评人员的确定 绩效指标体系的设计
教学目的与要求
• 学习本章，要求着重：
了解绩效考评目标的概念；
了解绩效指标的概念和特点； 掌握绩效指标的分类； 掌握指标权重的确定原则和方法； 理解绩效指标标准的确定依据； 掌握如何确定定性、定量指标标准； 掌握对绩效考评主体的要求； 掌握如何建立绩效指标体系。
不满意
要素定义
分等级说明 优秀 良好 当试图强 调某一点 时，能举 例说明 中等 用清楚、 能使人明 白的方式 授课 差 授课时表 现出许多 令人厌烦 的习惯 极差 在班上给 学生们不 合理的批 评
内训师 是否能用清 楚的方式授 课，是否能 正确地回答 学员的问题 ，是否有不 良习惯
能清楚、 简明、正 确地回答 学员的问 题
2008年4月 30
• 思考：设计销售部秘书业绩考核指标
案例分析：—他该不该提为经理
（一）实例陈述
从A的民意测验结果谈起
春节过后，集团下属某公司选用行政部经理。公司人力 资源部根据集团人力资源部的要求，对选拔行政部经理进 行民意测验，要求选出3名候选人。 很快，民意测验的结果出来了，共有56名人员参加投 票，得票超过半数以上的刚好有三人：A得49票，W得 44票，M得39票。 三人的自然情况分别如下： A男，39岁，大学毕业，2002年任行政部副经理。主要 表现：有一定工作能力，为人厚道，肯吃苦，从事行政管 理工作不怕脏、不怕累。特别是春节前的一段时间，为职 工购买副食品，多次去外地联系货源，搞来一些物美价廉 的年货，深受大家好评。不足：表现散漫，拖拉，有时在 工作时间喝酒。
绩效考核指标体系
绩效考核指标体系绩效考核指标体系是一个企业或组织用于评估员工绩效的一种指标体系。
它是基于组织的目标与战略，从不同的层面和角度来衡量员工的表现和绩效。
一个完善的绩效考核指标体系能够帮助企业更好地管理和提高员工绩效，推动组织的发展和成长。
一个有效的绩效考核指标体系应该具备以下几个特点：1.目标导向：绩效考核指标体系应该与企业的目标和战略相一致。
员工的表现应该能够反映他们对企业目标的贡献程度，以及他们在实现目标过程中所展现的能力和潜力。
2.多维度评估：绩效考核指标体系应该从多个角度来评估员工的绩效，包括工作成果、工作质量、工作态度、专业能力等等。
这样能够更全面地了解员工的表现，并提供更准确的评估结果。
3.定量与定性相结合：绩效考核指标体系既包括可以量化的指标，如销售额、利润增长等，也包括一些难以量化的因素，如团队协作能力、创新能力等。
这样能够更全面地评估员工的绩效，并减少主观因素的干扰。
4.持续改进：绩效考核指标体系应该是动态的，需要不断地根据组织的发展和变化来进行调整。
定期的评估和反馈能够帮助员工了解自己的不足之处，并提供改进的机会。
下面是一个示例的绩效考核指标体系：1.工作成果：包括完成的任务数量、质量和及时性等方面的评估。
在这个指标下可以设立具体的目标和指标，如每月完成的销售额、每季度完成的项目数量等。
2.工作质量：评估员工的工作质量和准确性。
包括错误率、投诉率、客户满意度等方面的考核。
3.工作态度：评估员工的工作态度和行为举止。
包括团队合作能力、积极性、沟通能力等方面的考核。
4.专业能力：评估员工的专业知识和技能水平。
可以通过考试、培训和项目经验等来评估员工的专业能力。
5.创新能力：评估员工的创新能力和问题解决能力。
可以通过创新项目的参与和成果等方面来评估员工的创新能力。
6.自我发展：评估员工的自我学习和发展能力。
包括参与培训、自我学习和专业发展计划等方面的考核。
除了以上几个指标外，绩效考核指标体系还可以根据具体的组织需求和业务特点进行调整和补充。
第三章 绩效考核
监督原材料 采购和库存 控制 监督机器的 维修保养
记录关键事件的方法——STAR
Ｓ情境。这件事情发生时的情境是怎么样的。 Ｔ目标。他为什么要做这件事。 Ａ行动。他当时采取什么行动。 Ｒ结果。他采取这个行动获得了什么结果。
案例：关键事件法
安妮是公司的物流主管。负责将客户从海外运过来的货，清关、报 关，并把货提出来，然后按照客户的需求运到客户那里，负责整个 物流的顺利进行。 这家公司很小，共有20位员工，只有安妮一人负责这项工作。物流 工作除了她再没人懂了。 在刚进行完一月份考评后，安妮二月份就发生一件事情：她80多岁 的祖母，在半夜里病逝了。她由祖母从小养大，祖母的病逝使她很 悲伤。她为料理后事，人很憔悴，也病了。 碰巧第二天，客户有一批货从美国进来，并要求清关后，要当天六 点钟之前准时运到，而且这是一个很大的客户。安妮怎么做呢？
要求评定者在每一个档次上都分派一定比例的雇员， 如：优秀5%、良好20%、中50%、中下20%、差5%
优点：
有利于管理控制，具有强制激励和鞭策功能。
缺点：
如果一个部门员工的确都十分优秀，强制进行正态分 布划分等级，可能会带来多方面的弊端。
（一）相对评估法
优点：
成本低、实用 评定所花费的时间和精力非常少 有效地消除了某些评定误差（宽厚性错误、评定者的趋中性错误） 判定绩效的评分标准是模糊或不实在的，评分的准确性和公平性 就可能受到很多质疑。 没有具体说明一个员工必须做什么才能得到好的评分，因而它们 不能充分地指导或监控员工行为。 不能公平地对来自不同部门的员工的绩效进行比较。
负有的职责 安排工厂的 生产计划
钻井企业绩效考核办法
工程公司绩效考核办法第一章总则第一条为建立规范高效、执行有力的激励约束机制，构建科学合理、覆盖全员的绩效考核评价体系，有效指导和促进工程公司（以下简称公司）开源节流、降本增效，实现扭亏解困和高质量发展，根据油田公司绩效考核规定和要求，结合实际，制定本办法。
第二条公司员工薪酬（工资总额）包括基本工资（含津补贴）和绩效工资（含单项奖励）两部分，基本工资按照油田公司和公司相关制度及政策发放；绩效工资与单位、个人业绩挂钩，按照本办法兑现。
第三条本办法以强化经营管理责任为重点，以推进全员绩效管理为目标，遵循和落实以下原则：（一）鼓励增收创效原则。
强化绩效工资与收入、利润挂钩，加大利润和外部市场收入超额贡献奖励力度，提高全员市场营销意识，促进扩大收入、提高效益，破解公司扭亏解困、实现高质量发展的核心瓶颈，实现又好又快发展。
（二）工效挂钩原则。
根据所属单位业务性质、经营成果、管理难度、贡献程度、员工岗位系数和工作量完成情况核定绩效工资总额，激励企业和员工依靠价值创造获得绩效工资；绩效好坏还与创优评先、培养任用挂钩，逐步形成“收入凭贡献、发展靠业绩”的绩效文化。
（三）分类分级原则。
充分考虑所属单位在业务性质、市场环境、规模大小、管理难度、历史包袱等客观因素，科学界定主辅业务，进一步完善单位分类原则和标准，对所属单位进行分类，针对不同类型单位设置不同的关键绩效指标和权重。
细化完善各岗位人员分级标准，加大绩效薪酬向主业以及生产一线、关键要害、艰苦岗位、科研人员、市场开发人员的倾斜力度，进一步理顺分配关系，调动和激发干部员工的积极性。
同时，充分考虑单位贡献和经营管理难度，确保考核政策公正合理，切实保证经济效益好、发展贡献大、工作环境复杂、安全风险高、技术含量高、管理难度大的单位收入与贡献相匹配。
（四）全面覆盖原则。
将结果考核与过程评价相结合，通过全面实施承包经营，考核指标逐级分解、责任逐级落实、激励约束逐级传递，结合体制机制改革的深入，不断完善全员、全方位、全过程的绩效考评体系。
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质量高，得到好 能保质保量完 工作基本保证 质量目 评，其成果成为 成任务，其成 质量，无较大 标达成 设计院示范作品 度 果得到好评 的失误差错。 或获奖 对项目完成 对项目完成有突 对项目完成有较 的贡献是一 出的贡献；主动 大的贡献，工作 般的，工作 承担项目任务， 成果较高于同级 成果和同级 工作贡 勇于挑战，积极 别员工；积极创 别员工相 献度 攻关，主动与他 新、注重协作与 当；其工作 人协作配合，在 个人奉献，对设 行为与设计 项目组中起积极 计院组织文化起 院的组织文 的榜样作用 一定的推进作用 化导向一致
1
产量
25分
KPI
2
消耗
15分
3
质量 检验
20分
规定范围法: 经过数据分析和测算后，考核双方就标准达成的约定来进行 评价 定量指标标准设定示例
指标
考核 要素
权重
评价标准
A B C D
90％≤销售预 测准确率≤ 销售 预测 30分 100％ 30－29分 项目进度报表 上报及时率 100％，完整 性好；项目分 析对计划和预 项目 20分 测能提供强有 管理 力的依据；对 大项目监控得 力 20－19分
(一)成就和行动类：成就导向（ACH）、重视次序、品质与精确（CO）、 主动性（INT）、资讯收集（INFO） (二)协助和服务类：人际了解（沟通）（IU）、顾客服务导向（CSO） (三)冲击和影响类：冲击与影响（IMP）、组织知觉力（OA）、关系建立 （RB） (四)管理类：培养他人（DEV）、命令（DIR）、团队合作（TW）、团队 领导（TL） (五)认知类：分析式思考（AT）、概念式思考（CT）、技术/专业/管理的 专业知识（EXP） （六）个人效能类：自我控制（SCT）、自信心（SCT）、弹性（FLX）、 组织承诺（OC）、其他个人特色和能力，特殊素质、频率不高的素质、 选定工作或工作种类的素质等。
定量指标评价标准
加减分法: 采用加减分的方式确定指标标准，一般适用于目标任务比较明确， 技术比较稳定，同时鼓励员工在一定范围内做出更多贡献的情况。
定量指标标准设定示例(一)
指标
考核要素
权重
评价标准 按照标准折合为标准产量， 90箱／台班为基数，得分为20分，每±1 箱则±1分。最多加5分。折算标准参照相 关文件规定 按照标准折合为标准消耗，以1.50kg/件 为基数，基数得分13分。 每±0.01kg／件则0.1分，15分封顶，8 分保底，折算标准参照相关规定 自检滞后－2分／次；自检漏顶－1分／项； 记录不真实－2分／次；记录不及时－1分 ／次；记录不规范－1分／次，不保底
KPI
基准标准与卓越标准
基准标准是指对某个被评估对象而言期望达到的水平。 基准标准的作用主要是用于判断被评估者的绩效是否能够满足
基本的要求。评估的结果主要用于决定一些非激励的人事待遇， 如基本的绩效工资等。
卓越标准是指对被评估对象未做要求和期望但是可以达到的绩效 水平。 卓越标准主要是为了识别角色榜样。对卓越标准评估的结果可以 决定一些激励性的人事待遇，例如额外的奖金、分红、职位的晋 升等。
微软
寻事掌握新短程的能力； 仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力； 扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力； 关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此； 非常强的集中注意力的能力； 对自己过去的工作仍然记忆犹新； 注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反 应。
品德优秀； 逻辑分析能力、快速、持续学习能力； 环境适应与应变能力； 团队精神与团队协作能力； 创新能力。 良好的道德素养； 出色的专业修养； 敬业的职业态度； 危机意识与竞争意识； 合作意识、善于学习、善于总结。
Example of performance index
指标名称 指标定义 评 价 尺 度 标志 标度
协作性 在与同事一起工作时表现出来的合作态度 S
合作愉快
A
肯合作
B
尚能合作
C
偶尔合作
D
我行我素
更详细的指标描述
eg.
指标名称 指标定义
申请立项通过率 某一时期，研发部门产品申请立项通过的比率
设立目的
eg.申请立项通过率＝ 产品立项通过数/ 立项总数 ×100 ％
软指标:主观评价得到评价结果的评价指标。
eg.很好、好、一般、不太好
硬指标与软指标的结合
3、“特质、行为、结果“三类绩效评价指标
特质类
Case:小张和小王同时应聘上某企业的机器维修 师岗位，在应聘考核中两人的专业知识与操作能 力相似。企业分配两人分别负责A车间和B车间的 机器维修。一年之后，统计结果显示，小张负责 的A车间机器故障发生率远低于小王负责的B车间。 人力资源经理对统计结果颇为不解，小张和小王 在应聘时成绩相似，为何实际工作成绩相差这么 多？是小王工作不负责任吗？但经过调查，工人 们反应小王工作十分努力，机器一出故障随叫随 到，还经常加班加点。那么是招聘时所设计的考 核方案有问题？如果是，在专业知识与操作能力 之外又是什么因素在影响着他们的绩效？
胜任力评价体系
胜任力评价体系是以胜任力模型为核心， 研究的是具备什么样个性，什么样潜能的 人,在某个特定的岗位上工作更容易产生高 的绩效。 胜任力评价体系更关注的是员工是否适合做 某一职种的工作，发展的潜力如何。
素质是个体完成任务、取得绩效及继续发展的前提。
成功的企业家的核心素质之一
影响力
企业家的行为： 一方面随时随地的通过与员工交流推广自己的理念； 一方面通过站在员工的角度上重新审视一下问题，把所得的 结果和自己的结果进行综合、分析，从而进入员工的世界。
第三章 绩效考核指标体系的设 计
一、绩效评价指标的概念及构成
评价指标：评价因子或评价项目。在评价过程中， 人们要对被评价对象的各个方面或各个要素进行 评价，而指向这些方面或要素的概念就是评价指 标。 指标构成四要素： 1、指标名称：对评价指标的内容做出的总体概括 2、指标定义：对指标内容的操作性定义，用于揭 示评价指标的关键可变特征 3、标志：评价的结果通过表现为将某种行为、结 果或特征划归到若干个级别之一 4、标度：对标志所规定的各个级别包含的范围做 出规定/用于揭示各级别之间差异的规定
80％ ≤销售 预测准确率＜ 90％ 28－25分 项目进度报表 上报及时率 ≥80％，完整 性好；项目分 析对计划和预 测能提供比较 有力的依据； 对大项目监控 比较得力 18－15分
60％ ≤销售预 销售预测准确率 测准确率＜80 ＜60％ ％ 24－20分 19－10分 项目进度报表 上报及时率 ≥60％，完整 性较好；项目 分析对计划和 预测能提供一 定的依据；对 大项目监控效 果一般 14－12分 项目进度报表上 报及时率≤60 ％，完整性差； 项目分析对计划 和预测提供的依 据不明；对大项 目监控不得力 11－6分
注：数量式评价尺度最能够精确描述状态的考核 指标，被广泛使用在生产、营销、成本质量等管 理领域。
在确定标志时（指标标准分级的时候）， 有一个基本原则需要注意，在正常情况下， 我们可以把指标标准的差距按100：130或 100：140原则来划分。也就是说，指标的 每一等级的差距为前一等级标准的130%或 140%。
eg.离散型
评价 指标 计划 能力 指标定义
能否有计划、有步骤地完成领导交给的 0 工作，使本业务领域的工作能与整个部 分 门或所在工作团队的工作目标相匹配
尺度 3 分 6 分 9 分 12 分
eg.连续型 尺度 指标 协作 性 5~4.5分 很好 4.4~4分 较好 3.9~3.5分 一般 3.4~3分 较差 3分以下 极差
工作质量较， 或需要别人帮 助才能完成。
工作质量低 劣，经常出现 差错。
对项目完成几 对项目完成的贡 乎没有贡献； 献很小；工作成 工作成果远低 果低于同级别员 于同级别； 其 工； 其工作行为 工作行为对设 对设计院组织文 计院组织文化 化有一定的负面 有较大的负面 影响 影响
二、对绩效评价指标的基本要求
例如“多”、“较多”、“一般”、“较少”、“少”。
2. 等级式的评价尺度（grading）,是用一些能够 体现等级顺序的字词、字母或数字表示不同的评价 等级。
例如，优、良、中、差以及“1等”、“2等”、“3等”。
3.数量式评价尺度（quantity）。是用具有量的意义的 数字表示不同的等级水平。它有离散型与连续区间型 两种。
内涵明确清晰 具有独立性 具有针对性
三、绩效评价指标的分类
1、根据绩效评价的内容分类 工作业绩评价指标：数量指标、质量指标、 工作效率指标、成本费用指标 工作能力评价指标 工作态度评价指标
2、软指标和硬指标
硬指标：以统计数据为基础，将之作为主要评价 信息，建立评价数学模型，以数学手段获得评价 结果，并以数量表示评价结果的评价指标。
举例职位 销售代表 基准标准 · 正确介绍产品或服务 · 达成承诺的销售目标 · 回款及时 · 不收取礼品或礼金 卓越标准 ·对每位客户的偏好和个性等 做详细记录和分析 ·为市场部门提供有效的客房 需求信息 · 维持长期稳定的客户群
4.定义式评价尺度（definition）。
指标的评价尺度中规定了定义式的标度，则这种评价指标称为 定义式的评价尺度。 eg.某项目组设计人员考核指标 130-110（优秀） 110-90（良好） 90-60（合格） 60-50（不合格） 50-0（很差）
eg.以100：140的原则设定
指标 权 50 60 重 最 差 70 预算计划 基准点 80 90 100 110 目标 120 130 140 优秀 得 分
客户满意度 为每个家庭服 务的次数
存款增长率
效率 初始投入资本 回报率