丰田的现场管理介绍
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现场管理PDCA(丰田)
将内容总结成５Ｗ２Ｈ，并简单重复一下。
-- 精品--
5W2H
What When Where Why Who
（内容）……………… 做什么？ （时间，期限）…何时进行，何时完成？ （地点，担当部门）……在何处进行？ （目的）…………… 为什么进行？ （人物）……谁负责？和谁一起合作？
How
-- 精品--
交货期意识
有计划性、遵守期限
-- 精品--
考虑工作的重要性、紧急性（要求期 限）、实施期间，制定日程
1、需要定期做的工作、可以预先开展的工作，应该尽 可能地利用空闲时间处理，留出空间以应付突发工 作。
2、工作总是有期限的。必须有效地使用时间、遵守规 定期限。
3、在工作全部完成之后，必须认真确认、以防失误。 4、如果实在完不成的话，要事先向领导汇报或同老员
理想与现实的差距=需要改善的地方
如何解决问题？
使问题表面化，找出其真正的原因，对症下药。
-- 精品--
所谓有能力的人
意即善于解决问题的人 在日常工作中能自觉地发现可改善的地方， 并思考如何创造性地进行改善。
-- 精品--
协调意识
重视团队精神
-- 精品--
在工作中，团队协作很重要。 1、如果每个人都按照自己的模式各行其是的 话，整个团队就会混乱，丧失团队的力 量。因此，要与周围的人员保持经常性的 沟通，密切联系，相互配合开展工作。 2、如果手头有空的话，应该积极主动地询问 工作繁忙的人，看其是否需要帮助。
计划
(Plan)
实际操作 (Do)
考核
（Check）
应对
（Action）
（这四个步骤互为循环，也是就我们通常所说的PDCA） 从而完成成果报告。 在这个过程中，及时的报告，联络， 讨论都是必不可少的。
-- 精品--
5W2H
What When Where Why Who
（内容）……………… 做什么？ （时间，期限）…何时进行，何时完成？ （地点，担当部门）……在何处进行？ （目的）…………… 为什么进行？ （人物）……谁负责？和谁一起合作？
How
-- 精品--
交货期意识
有计划性、遵守期限
-- 精品--
考虑工作的重要性、紧急性（要求期 限）、实施期间，制定日程
1、需要定期做的工作、可以预先开展的工作，应该尽 可能地利用空闲时间处理，留出空间以应付突发工 作。
2、工作总是有期限的。必须有效地使用时间、遵守规 定期限。
3、在工作全部完成之后，必须认真确认、以防失误。 4、如果实在完不成的话，要事先向领导汇报或同老员
理想与现实的差距=需要改善的地方
如何解决问题？
使问题表面化，找出其真正的原因，对症下药。
-- 精品--
所谓有能力的人
意即善于解决问题的人 在日常工作中能自觉地发现可改善的地方， 并思考如何创造性地进行改善。
-- 精品--
协调意识
重视团队精神
-- 精品--
在工作中，团队协作很重要。 1、如果每个人都按照自己的模式各行其是的 话，整个团队就会混乱，丧失团队的力 量。因此，要与周围的人员保持经常性的 沟通，密切联系，相互配合开展工作。 2、如果手头有空的话，应该积极主动地询问 工作繁忙的人，看其是否需要帮助。
计划
(Plan)
实际操作 (Do)
考核
（Check）
应对
（Action）
（这四个步骤互为循环，也是就我们通常所说的PDCA） 从而完成成果报告。 在这个过程中，及时的报告，联络， 讨论都是必不可少的。
丰田管理-现场的7种浪费
现场工作的“七种浪费"在工业生产中，凡是不能直接创造出价值的一切活动，均视为浪费。
文中结合精益生产论述生产现场的七种浪费和如何消除。
20世纪50年代后期诞生于日本丰田汽车公司的精益生产方式，在80年得以发展完善，而且逐步在中国的企业里得到实施，并取得了较为丰硕的成果:生产周期缩短，在制品减少，生产效率提高，废品减少，库存大幅度降低……在本文中,将结合大连三洋制冷推行精益生产方式的实际情况，重点论述生产现场的七种浪费和如何有效消除。
精益生产方式中所指出的浪费,和大家日常生活中所提到的浪费有着截然不同的含义，即：在工业生产中，凡是不能直接创造出价值的一切活动，均视为浪费。
精益生产方式将所有浪费归纳成七种：(1）等待的浪费；（2）搬运的浪费；（3）不良品的浪费;（4）动作的浪费；（5）加工的浪费；（6）库存的浪费；(7）制造过多(早)的浪费.一、七种浪费之一:等待的浪费等待就是闲着没事,等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。
造成等待的原因通常有：作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良等。
以制造部性能试验课等待电控盘为例，由于电控盘不能按要求及时入厂，有可能无法按期交货，而当电控盘入厂后，又需要抢进度,可能会出现加班、质量问题等。
另有一种就是“监视机器”的浪费，有些工厂买了一些速度快、价格高的自动化机器,为了使其能正常运转或其他原因,例如：排除小故障、补充材料等等，通常还会另外安排人员站在旁边监视.所以，虽然是自动设备，但仍需人员在旁照顾，特称之为“闲视”的浪费.例如在产品检测过程中，调试人员和氦检人员站在产品旁边等待,这种情况是否还有？除了在直接生产过程中有等待外,其他管理工作中就没有等待这种浪费发生吗？当制造部在生产新产品发生一些问题时，技术部和品质保证部是否能立即解决而不需要现场人员长时间等待？如何减少这种等待？二、七种浪费之二：搬运的浪费大部分人皆会认同搬运是一种无效的动作,也有人会认为搬运是必须的动作,因为没有搬运，如何做下一个动作？很多人都有这种想法。
TPS现场管理介绍
对策：
4.加工上的浪费
原因：
•工程顺序检讨不足 •作业内容与工艺检讨不足 •模夹治具不良 •标准化不彻底 •材料未检讨
•工程设计适正化 •作业内容的修正
•治具改善及自动化
•标准作业的贯彻 •VA/VE的推进 •设计FMEA的确实推进
注意：
•了解同行的技术发展 •公司各部门对于改善的共同 参与及持续不断的改善
生产率提升30%
空间节省50％ 不良率降低70% 交货周期缩短了80%
TOYOTA Production System
TOYOTA Production System
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丰田生产方式书籍
TOYOTA Production System
NO.2
TPS背景
TOYOTA Production System
2.等待的浪费
双手均未抓到及摸到东西的时间
材料、作业、搬运、检查之所有等待，以及宽放和监视作业
表现形式：
•自动机器操作中，人员的“闲视”等待 •作业充实度不够的等待 •设备故障、材料不良的等待 •生产安排不当的人员等待 •上下工程间未衍接好造成的工程间的等待
TOYOTA Production System
2007汽车企业排名
排名 企业 通用汽车 丰田汽车 营业额$
2073.49亿 2047.464亿
利润额$
-19.78亿 140.558亿
百分比
-0.954％ 6.865％ 2.1288％ -7.877％
1 2 3
4
戴姆勒克莱斯勒 1901.914 亿 40.488亿
原因：
•人员过剩 •设备稼动过剩 •生产浪费大 •业务订单预测有误 •生产计划与统计错误
汽车生产现场管理第二节 丰田生产方式的基本理念
3
通过杜绝浪费以缩短生产流程，实现下列目标 最佳品质、最低成本、最短的准备、最佳安全性、
最高员工士气、最大限度地让顾客满意。
在必要JI的T 时间关生产于必要TPS的具以体人为内本容，被（人现称地自品働为质化管“理）运 数量的必筹要帷产品幄绝无瑕挑共疵战同自目的我标管理参交与叉者决训策练”张富使士问题夫显现提
丰田生产方式中其它“零”的概念也如此，
如：零损失、零故障等。），目视化管理，
停线制度等等。
9
比如：库存问题，库存就像水库中的水 平面，水位下的石头是内部问题：生产 能力问题、设备问题、生产线不平衡问 题、工艺问题、团队合作问题等等，这 些问题在库存水位高的时候，一下子就 埋在河底下，什么都看不见了。也就是 说，库存的高水位将掩盖生产过程中的 问题。因此，丰田生产方式追求“零库 存”是发现问题最有力的手段。
分化工人只有单一技能，导致生产率低落，不利于团 队合作。 丰田生产方式的“多技能工”制度，不但提升了生产 率，而且尊重人性的尊严。 另外，丰田生产方式中的合理化建议、创意改善提案 制度、人才育成、各种自主管理活动等，都是“以人 为本”原则的具体表现。 丰田认为人是创造价值的财富，他们有一个口号“造 钱、造物、造人”，甚至把“人才”写成“人财”， 这都充分体现其”以人为本”的理念。
14
丰田生产方式强调通过不断地改善，最终 实现“集小变以成大变，化不可能为可能” 的目的。持续改善活动主要借助于准时化 和“自働化” 生产，两者之间即相互制约 又相互促进的作用。也就是说，准时化 “自働化” 生产促使所有相关要素不得不 致力于进行持续的改善。
15
6.“以人为本”的原则
“以人为本”的理念是丰田生产方式的核心之一。 大量生产的时代，为追求高产量，就将作业彻底地细
通过杜绝浪费以缩短生产流程，实现下列目标 最佳品质、最低成本、最短的准备、最佳安全性、
最高员工士气、最大限度地让顾客满意。
在必要JI的T 时间关生产于必要TPS的具以体人为内本容，被（人现称地自品働为质化管“理）运 数量的必筹要帷产品幄绝无瑕挑共疵战同自目的我标管理参交与叉者决训策练”张富使士问题夫显现提
丰田生产方式中其它“零”的概念也如此，
如：零损失、零故障等。），目视化管理，
停线制度等等。
9
比如：库存问题，库存就像水库中的水 平面，水位下的石头是内部问题：生产 能力问题、设备问题、生产线不平衡问 题、工艺问题、团队合作问题等等，这 些问题在库存水位高的时候，一下子就 埋在河底下，什么都看不见了。也就是 说，库存的高水位将掩盖生产过程中的 问题。因此，丰田生产方式追求“零库 存”是发现问题最有力的手段。
分化工人只有单一技能，导致生产率低落，不利于团 队合作。 丰田生产方式的“多技能工”制度，不但提升了生产 率，而且尊重人性的尊严。 另外，丰田生产方式中的合理化建议、创意改善提案 制度、人才育成、各种自主管理活动等，都是“以人 为本”原则的具体表现。 丰田认为人是创造价值的财富，他们有一个口号“造 钱、造物、造人”，甚至把“人才”写成“人财”， 这都充分体现其”以人为本”的理念。
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丰田生产方式强调通过不断地改善，最终 实现“集小变以成大变，化不可能为可能” 的目的。持续改善活动主要借助于准时化 和“自働化” 生产，两者之间即相互制约 又相互促进的作用。也就是说，准时化 “自働化” 生产促使所有相关要素不得不 致力于进行持续的改善。
15
6.“以人为本”的原则
“以人为本”的理念是丰田生产方式的核心之一。 大量生产的时代，为追求高产量，就将作业彻底地细
最新丰田生产现场管理方式物流物料看板拉动专业知识讲座
附件1 文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文 档如有不当之处，请联系本人或网站删除。
物料控制员收取看板卡时间： 8：00 9：00 10：00 12：00 14：00 16：00 18：00 20：00 21：00 22:00 0：00 2：00 4：00 6：00
看板号 K101095640 上线包装 A
包装数量 1000 使用车间 内饰
装配工位 1010 1-B-3
零件名称 卡套（L10 D03861）
RDC库位 2#-29-C
零件编号 190003559564
供应商 *********有限公司
物流部
最小 看板 箱数 数量
看板拉动：物控员、扫描员 文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文 档如有不当之处，请联系本人或网站删除。
张拉动单，大件区的生成一张拉动单； • 内饰30—58工位类到一起，并将其中一排和二排的生成一张拉动单，三排和四排的生成一
张拉动单； • 电器分装工位分类到一起，并将其中一排和二排的生成一张拉动单，三排和四排的生成一
张拉动单； • 自制件分类到一起，并将其按内饰、大线分别打印出拉动单； • 大件区拉动单按照大件库管员分类打印拉动单。 • 按工位排序打印拉动单; • 注意“双面卡”。
看板拉动流程 文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文 档如有不当之处，请联系本人或网站删除。 责任人：物料控制员、拉动工段、翻包工段
目 的：规范看板拉动操作，明确看板拉动任务职责，确保及时、准 确的配送；
看板拉动：规则 文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文 档如有不当之处，请联系本人或网站删除。
丰田生产现场管理方式——物流物料看板拉动
1、物控员查询看板卡最后扫描时间,若最后扫描时间距查询时间超过4小时,则确认看 板卡已丢失,物控员到看板卡扫描处填写看板卡丢失单（见附件1）；
2、若最后扫描时间距查询时间小于4小时,则不确认为看板卡已丢失不进行补卡,物控 员应进行跟踪找卡（应该还在拉动人员的手中）,超过4小时后进行补卡
2、物控员认真填写“丢失原因”（允许主观推测）
附件1
物料控制员收取看板卡时间： 8：00 9：00 10：00 12：00 14：00 16：00 18：00 20：00 21：00 22:00 0：00 2：00 4：00 6：00
拉动送料员领取看板单和看板卡时间： 8：30 9：30 10：30 12：30 14：30 16：30 18：30 20：30 21：30 22: 30 0：30 2：30 4：30 6：30
零件箱（空箱）
0 35748 17283 1
0 3785478123 1 0 3 7584718231
未确认拉动单存放箱 已确认拉动单存放箱 空白拉动单存放箱
线旁货架
物流中心看板工作站
1. 物料控制员在规定时间（见附件1）从线旁收集看板卡 2. 把收集到的看板卡交到看板工作站 3. 扫描员按扫描看板卡规则（见附件2）扫描看板卡并生成看板拉动单（见附件3）； 4. 扫描员将生成的看板拉动单同看板卡1同放入相对应的“未确认拉动单存放盒”内； 5. 每1张看板卡代表1箱零件
物流中心看板工作站
拉动送料拖车
拉动送料员
10.若拉动送料员发现需配送的零部件没有标准包装：是缺件将看板卡交到运作办公室；不 是缺件及时通知翻包负责人进行及时翻包（看板卡不得交给翻包人员）,并填写无标准 包装反馈单（附件5）
11.每天物控员将运作办公室“已到货”盒内的看板卡取出,根据线上需求零件情况处理（线 上已有零件,将看板卡放入零件箱内）
2、若最后扫描时间距查询时间小于4小时,则不确认为看板卡已丢失不进行补卡,物控 员应进行跟踪找卡（应该还在拉动人员的手中）,超过4小时后进行补卡
2、物控员认真填写“丢失原因”（允许主观推测）
附件1
物料控制员收取看板卡时间： 8：00 9：00 10：00 12：00 14：00 16：00 18：00 20：00 21：00 22:00 0：00 2：00 4：00 6：00
拉动送料员领取看板单和看板卡时间： 8：30 9：30 10：30 12：30 14：30 16：30 18：30 20：30 21：30 22: 30 0：30 2：30 4：30 6：30
零件箱（空箱）
0 35748 17283 1
0 3785478123 1 0 3 7584718231
未确认拉动单存放箱 已确认拉动单存放箱 空白拉动单存放箱
线旁货架
物流中心看板工作站
1. 物料控制员在规定时间（见附件1）从线旁收集看板卡 2. 把收集到的看板卡交到看板工作站 3. 扫描员按扫描看板卡规则（见附件2）扫描看板卡并生成看板拉动单（见附件3）； 4. 扫描员将生成的看板拉动单同看板卡1同放入相对应的“未确认拉动单存放盒”内； 5. 每1张看板卡代表1箱零件
物流中心看板工作站
拉动送料拖车
拉动送料员
10.若拉动送料员发现需配送的零部件没有标准包装：是缺件将看板卡交到运作办公室；不 是缺件及时通知翻包负责人进行及时翻包（看板卡不得交给翻包人员）,并填写无标准 包装反馈单（附件5）
11.每天物控员将运作办公室“已到货”盒内的看板卡取出,根据线上需求零件情况处理（线 上已有零件,将看板卡放入零件箱内）
丰田现场管理方式(DOC 103页)
丰田现场管理方式(DOC 103页)丰田现场管理方式第一章利益的源泉来自制作方法作者: [日]门田安弘前言（1）———初版序言在最近数年经济增长低迷的情况下，产业界的关注点集中在了“丰田的现场管理”。
日本能率协会自昭和四十七年（1972）前后起，就在东京和大阪进行了几十次相关的研讨和演讲会，不论何时，听众都爆满。
当然这或许与讲师的阵容有关，他们是以丰田的大野耐一副社长为首的、开发“丰田的现场管理”并进行普及指导工作的生产管理部的管理人士。
为什么产业界非常需要这个研讨会呢？很荣幸，我几次都作为组织人员参加了研讨会，和大野副社长以及各个讲师们有过接触，从他们那里学来了不少东西，同时，通过他们和会场中的参加者热情的交流、回答质疑，我感到原因可能来自以下情况：各个企业对今后社会的经济状况都有顾虑，他们想摆脱现在严峻的经济态势，在竞争中获胜，更想从这个“丰田现场管理”的思想和实践中，探求一些真正的现场管理经验，并且通过其组织和运营，找到自信。
基于这样的认识，本书以日本能率协会举办的研讨会为基础，参考丰田提供的相关资料编辑而成。
我们的出版意图是，希望这本书能作为各个阶层的管理者和工作人员实践时可供参考的课本，也希望各位产业内的人士把大野语录作为座右铭去加以运用。
我最初接触“丰田现场管理”是二十年前，这期间，日本能率协会和丰田的密切关系已经相当久远了。
特别是关于“丰田现场管理”，我自身作为咨询顾问也受到强烈的吸引。
去年，我们举办了一个丰田现场视察研讨会，有三十多人参加，为期两天。
我们得出这样一个结论：在“丰田现场管理”严格发展的实践历史中，形成了真正的“实在”或者说是“纯粹”的思考方式。
让我们来看一看：经营过程是常有变动的，正是应对那种变化才是经营或管理。
为此，就需要在实践中形成企业的这种能力，要抓住变动中什么是异常情况，什么是重点，并在现场中进行实际看得到的管理。
不要隐藏问题和无益的东西，把它挖掘出来放到表面，特别是，要排除由于生产过剩而产生的一些隐患，越过这些隐患去发展企业是经营的罪恶。
《丰田式现场管理》课件
监控与反馈机制
监控与反馈机制是丰田式现场管理的重要环节。通过建立有效的监控和反馈系统，企业可以及时发现问 题、改进流程，并保持持续的学习和进步。
制定指标和目标
制定指标和目标是丰田式现场管理中的重要步骤。通过设定明确的指标和目 标，企业可以量化和监测绩效，并指导改进和决策。
建立标准化工作流程
建立标准化工作流程是丰田式现场管理的关键之一。通过规范和标准化工作流程，企业可以提高工作效 率、降低变异和错误。
丰田式现场管理在其他行业的 应用案例
丰田式现场管理不仅在汽车制造行业得到广泛应用，还在其他行业取得了成 功。通过案例研究，我们可以了解不同行业如何借鉴丰田式现场管理，实现 运营优化和绩效提升。
丰田式现场管理的起源和发展
丰田式现场管理起源于日本丰田汽车公司，并在20世纪50年代发展成为丰田 生产方式。这种管理方法得到了广泛应用，并对现代生产管理产生了重大影 响。
现场管理的重要性和优点
现场管理对于企业的运营和效益具有重要影响。它可以提高生产效率、减少浪费、提升质量、加强员工 参与和团队合作，从而实现更高水平的绩效和竞争力。
《丰田式现场管理》PPT 课件
这是一份关于丰田式现场管理的课件，通过讲述丰田式现场管理的起源、发 展和重要性，以及相关的管理原则和案例，帮助您了解并应用丰田式现场管 理的核心概念和代表的现代生产管理方法。它注重强调 实施现场改进、质量管理和人员参与，以提高效率、降低成本和提升质量。
空间管理
空间管理是丰田式现场管理中的关键环节。通过合理规划和优化空间布局，企业可以提高工作效率、减 少浪费和提升生产能力。
成本管理
成本管理是丰田式现场管理中的重要指标之一。通过优化生产流程和减少浪 费，企业可以降低成本，提高利润率和竞争力。
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动
有
TCS
关
（沟通技巧） 的
培
训
3、监督者必须5个条件
2方面知识： *工作的知识 *职责的知识
3项技能： *改善技能 *传授技能 *人员管理技能
谋求自身水平的提高
4、监督者能力提升的必要性
<必须教育的时候>
1、新员工进入公司 2、支援人员 3、轮换工作导致工作变更 4、工作分担和作业改变 5、安全、质量基准变化 6、出现不良 7、谋求多能工 8、新产品投产 9、导入新设备 10、发生工伤、灾害 11、设备、工具损坏
活动结果
5.1、组的结构
组 GL
GL担负组内业务 全部责任
TL
TL
TL
班长起连接组长和组员的作 用(针对异常的对应能力)
TM TM TM TM TM TM TM TM TM
员工要领会上级的意图协助 生产(发现异常并报告)
活动结果
5.2、组长的地位职责
决策者 管理者 督导者 操作执行者
生产线班组长
课
品工 质厂 技技 术术 课课
生
人
管调 事
物达 总
流课 务
课
课
2、丰田工厂的运营
部门
机能 安全
制 制造技术
○
造 制造课
◎
部 保全动力
◎
经 企画
△
营 财会
△
部 销售
△
品质
△
技 品质技术
△
术
部 生产技术
○
工厂技术
◎
管 生管物流
◎
理 调达
○
部 人事总务
△
◎ 关系大
品质
制造
◎
◎
◎
◎
○
◎
△
△
△
○
○
◎
◎
○
◎
○
4、营造现场为中心的职能网络
制造技术 员室
动力保全 课
制造课 Center
品质技术 课
品质课
5、现场管理的基本作业单位
公司方针 部
完成方针的流向 方针的流向
课
组
组
组
GL
GL
GL
组 是生产活动中的基本单位， 也是活动结果的信息源头。
课
公司方针
工场方针
结果的评价
工场业绩
部方针
PDCA
部
循环
课方针
课
作为组的各项活动
（
必要知识
常
规
作
业
基本技能
）
生产活动
安全 品质
生产
成本
■直接作业
■标准作业（常规作业） 4、标准作业的改善 3、发现勉强、不均衡、浪费 2、教授标准作业，让其操作 1、标准作业制订
■标准、规则
▽标准作业应该遵守的规则 —物品目视化 —作业范围目视化
自
我
异 常 处 置
维 修 、 手 修
■ 非 常 规 作 业
○
○
△
○
○
◎
○
○
△
○
○ 有关系
经营
人事
○
○
○
◎
○
△
◎
○
◎
○
◎
△
△
△
△
△
△
○
△
△
○
○
◎
△
○
◎
△ 关系少
财务
○ ○ ○ ◎ ◎ ◎ △ △ △ △ ○ ◎ ○
机能会议
（例）
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
33岁 入社15年
品质 意识
原价 意识
38岁 入社20年
创意功夫 评价制度
QC基本
43岁 入社25年
48岁 入社30年
53岁 入社35年
2.2、现场管理与技能培训
<技能培训>
改
善
提
高水平
高
专业知识
水
平
非
常 规 作
维修手修 技能
异常处理 技能
维修手修 异常处理时 必要知识
保 全
业
部
标
门
准
作
掌握要素
业 要素作业 作业所需的
（滞留3年）
5AJ
（滞留2年）
ISO体系文 件说明
安全 企画
品质管理 的方法
原价预算固 定资产管理来自能力 要件TPS OJ 高级 D
方针 管理
创意功夫 评价制度
最快晋升趋势
企业文化 案例研讨
安全 管理
品质 管理
原价预 TPS 算管理 课题改善
TPS 中级
能力要件
TJI
考核者手册
班组品质管 理（组长）
专门技 能A级
钻 研
改 善 活 动
■彻底贯彻4S
■明快的职场
— 作为组织能开展工作的基础、氛围
小
（团队合作/领导能力）
组
活
— 每一位员工能开展合作的环境、基础
动
（劳务管理）
QC QC
TBP
GL
* *
<管理/知识培训>
标准作业 与改善
问 题
（STDW﹠ 解
K) 决
（
）
工作传授
职 方法 责 （TJI） 培 训
与
小
组
活
专门技
TPS
能C级
基础
工作开展 的方法
5CJ8
（滞留2年）
5CJ9
工序内造 就品质
原价改善 事例集
专门技 能D级
能力 要件
JS卡、环境 因素识别
（滞留2年）
导入 年龄
基本技 能训练
人事、勤务、 福利、合同
18岁
23岁
新人
入社5年
公司概况、核心价 值观、5S礼仪
28岁 入社10年
安全、卫生、 环境意识
TPS 课题改善
TPS 初级
能力要件 考核者手册
技能职 TBP
班组安全、卫生、 环境管理 KYT
班组品质管 理（班长）
原价改善 着眼点
ISO理念、 意识
专门技 能B级
QC小组长 指导
能力 TBP 要件
TCS
晋升条件参考
业绩考核 能力考核
A或B
5或4
5BJ
（滞留2年）
TPS 现场改善
QC步骤、 七道具
★安全会议
▲财务会议
●经营管理会议
★制造会议
▲品质会议
●改善成果发表会议
3、丰田特有的管理技术部门
制造成本的降低 制造条件的制定 设备可动率提高 工序内品质提高
附治具的改善 制造效率的提升 在库递减。。。
功能
生产同样的产品 使用同样的设备 不同工厂效率会不同
通过改善 实现现场最高效运营
确保安全/品质前提下： <成本更低的制造方法>
1，决定标准作业 2，指导部下去遵守 3，改善标准作业
督 监督检查和要求
【员工不会做你期望的， 只会做你要求的】
导 宣导（观念） 教导（行为）
辅导（习惯）
5.3、组长的工作内容
作为第一线的监督者､要对组内全部工作负责
①确实推进日常生产活动 ②着眼将来，进行改善和人才育成
日常生产活动
管理业务
▼职场巡视 ▼作业指示 ▼彻底的4S ▼素养、规定的贯彻
生产维持活动
＜直接＞ ＜间接＞ ▼线上作业 ▼异常处理 ▼低频度作业▼不良修理 ▼候补作业
将来的准备
职场实力强化
▼改善 ▼人才育成
二、丰田现场管理的核心
1、丰田生产现场管理核心 5大任务
核心：人材育成
安全/环境
品质
生产/保全
成本
丰田生产方式 价值观：Toyota Way２００１
2、丰田人才培养的思路
丰田的现场管理介绍
目录
一、丰田工厂的组织结构 二、丰田现场管理的核心 三、丰田现场管理的想法
一、丰田工厂的组织结构
1、丰田中国工场组织结构图
总经理
（例）
经营部
制造部
技术部
管理部
企 画
IT 课
销 售 课
财 会 课
制 造 技 术 员 室
保 全 动 力 课
机 械 课
总 装 课
铸 造 课
生
品产 质技 课术
管理的 工作
生产线 的工作
对应未来变化管理 愿景管理
提高管理 上位方针
维持管理 日常管理
指导教学
GL
异常处置/ 补缺作业/手修技能
标准作业技能 要素作业技能
TM（组员) TL
基本技能
MGR(课长) AM(系长)
2.1、职业生涯设计（例） 技能研修体系图
2009.2.25
30
4AJ
（滞留3年）
4BJ