《国际企业管理》电子PPT课件
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第四章 国际企业的海外市场进入模式 国际企业管理原理与实务PPT课件
第二节 契约型进入模式
（1）许可证协议 （2）特许经营 （3）合同制造 （4）管理合同 （5）交钥匙工程
（1）许可证协议
？ 许可证协议是指让渡专利许可、专有技术和商标使用权
的协议。许可证协议是双方关于技术、商标等权利义务 的文件，签署后便有法律效力。 通常转让的不是无形资产本身的所有权，而是其使用权， 故协议中规定使用的期限、使用费的支付、使用方面的 限制条件等。许可协议的有效期通常都在5-10年。
Accountability 8000的英文简称，是全球首 个道德规范国际标准。 其宗旨是确保供应商所供应的产品，皆符合社会 责任标准的要求.
SA8000标准适用于世界各地，任何行业，不 同规模的公司。
其依据与ISO9000质量管理体系及 ISO14000环境管理体系一样，皆为一套可被 第三方认证机构审核之国际标准。
从子公司独占全部高额盈利时
2、国际合资经营
（1）合资企业的概念与特征 （2）合资经营的利弊
（1）合资企业的概念与特征
股权式国际合资经营企业，简称合资经营企业，也可称 为合资企业、合股企业、合营企业。
这种企业通常是由一个或多个外国公司、企业和其他经 济组织或个人，与当地的公司、企业或其他经济组织， 在东道国(或在第三国)按照其法律共同投资设立的，合 资各方共同管理，共享利润，共担风险及亏损。
（六）国际企业海外分支机构采用独资 子公司形式的场合
当前，世界上相当多国际企业的海外分 支机构采用了独资子公司的形式，这是 因为在以下一些场合采用独资子公司的 形式对国际企业最为有利：
1、保持对企业经营权的绝对控制时 2、对自己的技术绝对保密时 3、在全球实行统一的经营策略时 4、难于在东道国找到适当的合伙经营者时 5、预期投资报酬率十分高，国际企业希望
企业管理ppt课件
利用数据的同时保障安全。
创新与创业
创新和创业精神是企业管理发展 的关键驱动力，通过不断探索和 尝试，企业能够适应市场变化并
抓住新的机遇。
企业需要建立鼓励创新和创业的 文化氛围，为员工提供充分的空 间和支持，以激发其创造力和创
新思维。
与初创企业合作或自主创业，是 企业实现创新和拓展新市场的重
要途径。
案例四：苹果的全球化战略
总结词：苹果作为全 球消费电子产品的领 导者，其全球化战略 具有多元化、高端化 的特点。
详细描述
1. 设计引领：苹果注 重产品设计，通过创 新的设计引领消费潮 流。
2. 高质量产品：苹果 注重产品质量，追求 高精度的工艺和优质 的材料。
3. 全球化布局：苹果 在全球范围内布局生 产、销售网络，实现 资源优化配置。
根据员工的岗位、能力、业绩等因素，制 定合理的薪酬福利制度，激发员工的工作 积极性和创造力。
财务管理
预算编制 成本控制 财务分析 税务筹划
根据企业发展规划和目标，编制年度预算和资金计划，合理安 排资金支出和收入，确保企业的财务稳健。
通过对企业成本进行全面核算和控制，降低成本消耗和提高效 益，实现企业的利润最大化。
工的潜力。
领导力风格
分析不同的领导力风格，以及如 何根据企业需求和员工特点选择
合适的领导风格。
团队建设与管理
团队建设
探讨如何建立高效、协作良好的团队，以及如何 提高团队凝聚力和士气。
团队管理
分析如何通过有效的沟通和协调来管理团队，以 及如何解决团队冲突和问题。
团队发展
探讨如何根据团队需求和目标来发展团队，以及 如何评估团队的绩效和改进计划。
绿色发展与社会责任
随着公众对环境保护意识的提 高，绿色发展已成为企业管理 的重要方向。
创新与创业
创新和创业精神是企业管理发展 的关键驱动力，通过不断探索和 尝试，企业能够适应市场变化并
抓住新的机遇。
企业需要建立鼓励创新和创业的 文化氛围，为员工提供充分的空 间和支持，以激发其创造力和创
新思维。
与初创企业合作或自主创业，是 企业实现创新和拓展新市场的重
要途径。
案例四：苹果的全球化战略
总结词：苹果作为全 球消费电子产品的领 导者，其全球化战略 具有多元化、高端化 的特点。
详细描述
1. 设计引领：苹果注 重产品设计，通过创 新的设计引领消费潮 流。
2. 高质量产品：苹果 注重产品质量，追求 高精度的工艺和优质 的材料。
3. 全球化布局：苹果 在全球范围内布局生 产、销售网络，实现 资源优化配置。
根据员工的岗位、能力、业绩等因素，制 定合理的薪酬福利制度，激发员工的工作 积极性和创造力。
财务管理
预算编制 成本控制 财务分析 税务筹划
根据企业发展规划和目标，编制年度预算和资金计划，合理安 排资金支出和收入，确保企业的财务稳健。
通过对企业成本进行全面核算和控制，降低成本消耗和提高效 益，实现企业的利润最大化。
工的潜力。
领导力风格
分析不同的领导力风格，以及如 何根据企业需求和员工特点选择
合适的领导风格。
团队建设与管理
团队建设
探讨如何建立高效、协作良好的团队，以及如何 提高团队凝聚力和士气。
团队管理
分析如何通过有效的沟通和协调来管理团队，以 及如何解决团队冲突和问题。
团队发展
探讨如何根据团队需求和目标来发展团队，以及 如何评估团队的绩效和改进计划。
绿色发展与社会责任
随着公众对环境保护意识的提 高，绿色发展已成为企业管理 的重要方向。
国际企业管理精品完整版课件149页
3、经营国际化采用渐进方式的原因
经营国际化过程的本质-----经验积累过程所决定的
第三节 企业的国际化
一、经营的国际化与企业的国际化
二、企业的国际化
是指企业日益摆脱单纯的地域界限，以国际市场为导 向，国际性地利用生产要素和管理技能，从事跨国界 的生产经营活动，由国内经营型向跨国经营型的转换 过程
三、 企业国际化的趋势 1、跨国公司已成为推进世界经济一体 化的生力军 2、发达国家企业国际化水平很高
（1）占据跨国公司的绝大多数 （2）投资规模很大、国家企业国际化的发展速度很 快
（1）发展速度快、实力不断增强 （2）投资地域分布既广泛又集中 （3）投资动机多样化但以开拓市场为主
全球跨国公司情况（1997年）
母公司
分支机构
海外总资产
53000家
企业母国与东道国关系 产品和行业 经营规模及地址 公司的可见性 东道国政治情况
(2) 企业内部因素
企业的行为 企业对东道国的贡献 经营的当地化 子公司对母公司的依赖性
4、国际企业规避政治风险的主要途 l 预先取得东道国政府的保证 l 增大当地政府或企业的投资比率 l 将投资分散到不同国家 l 大量雇佣当地从业人员 l 增加出口比率 l 牢固地控制关键技术 l 增加在东道国借债的比率 l 增大在东道国采购原材料和零部件
第五节 中国企业的国际化
一、中国企业国际化的必要性和迫切性 １．生产分工的国际化要求 ２．世界贸易组织形成的要求 ３．世界跨国公司的大发展的要求 ４．我国产业政策实现的要求
二、中国企业国际化的现状
第二章国际企业的经营环境与跨文化管理
第一节国际企业的经营环境及其构成 第二节政治环境与政治风险的防范 第三节文化环境与文化差异 第四节国际企业的跨文化管理
经营国际化过程的本质-----经验积累过程所决定的
第三节 企业的国际化
一、经营的国际化与企业的国际化
二、企业的国际化
是指企业日益摆脱单纯的地域界限，以国际市场为导 向，国际性地利用生产要素和管理技能，从事跨国界 的生产经营活动，由国内经营型向跨国经营型的转换 过程
三、 企业国际化的趋势 1、跨国公司已成为推进世界经济一体 化的生力军 2、发达国家企业国际化水平很高
（1）占据跨国公司的绝大多数 （2）投资规模很大、国家企业国际化的发展速度很 快
（1）发展速度快、实力不断增强 （2）投资地域分布既广泛又集中 （3）投资动机多样化但以开拓市场为主
全球跨国公司情况（1997年）
母公司
分支机构
海外总资产
53000家
企业母国与东道国关系 产品和行业 经营规模及地址 公司的可见性 东道国政治情况
(2) 企业内部因素
企业的行为 企业对东道国的贡献 经营的当地化 子公司对母公司的依赖性
4、国际企业规避政治风险的主要途 l 预先取得东道国政府的保证 l 增大当地政府或企业的投资比率 l 将投资分散到不同国家 l 大量雇佣当地从业人员 l 增加出口比率 l 牢固地控制关键技术 l 增加在东道国借债的比率 l 增大在东道国采购原材料和零部件
第五节 中国企业的国际化
一、中国企业国际化的必要性和迫切性 １．生产分工的国际化要求 ２．世界贸易组织形成的要求 ３．世界跨国公司的大发展的要求 ４．我国产业政策实现的要求
二、中国企业国际化的现状
第二章国际企业的经营环境与跨文化管理
第一节国际企业的经营环境及其构成 第二节政治环境与政治风险的防范 第三节文化环境与文化差异 第四节国际企业的跨文化管理
《国际企业管理》课件
国际化企业管理模式
全球一体化
了解如何构建全球化的企业 模式，跨越国界并在国际市 场上获得竞争优势。
跨国经营
超国界运营
研究如何管理跨国企业，合 理安排资源和协调全球运营。
掌握超国界运营的策略，实 现多国间的协同合作与共同 发展。
国际化战略的制定
1 市场分析
2 竞争优势
3 风险管理
了解国际市场的特点， 并根据市场需求制定 营销战略。
《国际企业管理》PPT课 件
让我们一起探索《国际企业管理》课程，了解企业管理的基础原理以及国际 化趋势和影响。
企业管理的基础原理
规划与组织
学习如何制定有效的企业规划，并构建高效的组织结构。
领导力与沟通
了解领导力在企业管理中的重要性，并掌握有效的沟通技巧。
决策与问题解决
学习在复杂环境中做出明智决策，并有效解决问题。
跨文化交流的重要性
跨文化交流 促进合作与理解 推动创新与共享
拓展市场与机会
在国际商务中的重要性 消除沟通误解，建立有效的商业关系。 吸收不同文化背景的观点和知识，促进企 业的创新发展。 通过跨文化交流，开拓新的市场和商机。
国际化人在国际化背景下进行招聘和选拔的最佳实践。
探索企业的竞争优势， 并寻找在国际市场上 具备竞争力的策略。
学习如何评估和管理 国际化过程中的风险， 并制定相应的应对策 略。
企业的文化适应与管理
文化理解
学习如何理解并尊重不同 国家和地区的文化差异。
文化适应
掌握适应不同文化背景的 方法，以便在全球经营中 取得成功。
文化管理
了解如何在跨国企业中构 建积极的企业文化，并在 全球范围内传播。
2
培训与发展
电子课件-《现代企业管理(第二版)》-A01-3610 现代企业管理(第二版)-第一章企业管理概述
二、供应链管理
1. 内部供应链 内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、 仓储部门、销售部门等组成的供需网络。
2. 外部供应链 外部供应链是指企业外部的，与企业相关的产品生产和流通过程中涉及的原材料 供应商、生产厂商、储运商、零售商，以及最终消费者组成的供需网络。
3. 内部供应链与外部供应链的关系 二者共同组成了企业产品从原材料到成品到消费者的供应链。内部供应链是外部 供应链的缩小化。
四、事业部制管理阶段
1. 事业部制形成的背景 1924年，通用汽车借鉴杜邦公司的经验，以事业部制的形式完成对原有组织的改组。 2. 事业部制管理的主要特点 （1）业务部门专业化； （2）决策与经营分离； （3）利润独立核算； （4）保持总部职能制结构。
五、组织创新与自主管理阶段
1. “阿米巴管理模式”形成的背景 日本企业家稻盛和夫创立的京瓷公司采取了“牢固的经营哲学”和“精细的部门 独立核算”相结合的管理方式。 2. “阿米巴管理模式”的主要内容 将整个公司分割成若干个被称为“阿米巴”的小型组织，每个“阿米巴”都是一 个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式独立经营。
第四节 现代管理主要思想
案例：通用电气的组织变革 思考：通用电气的组织机构是如何逐步调整演 变的？
一、现代管理思想起源
1. 现代管理思想产生的背景 工业革命不仅引起了机器大工业的变革，也引起了生产组织的变革，建立了工厂 制度，是工厂代替手工业作坊，促进了生产力的迅速发展。 2. 现代管理的基本思想 1776年，亚当▪ 斯密在《国富论》中第一次提出了劳动分工的观点。
全国技工院校通用教材
现代企业管理
（第二版）
人力资源社会保障部教材办公室 组织编写 主编：时瑛 制作人：许小莉 责任编辑：邓小龙
第十二章 企业国际化经营《企业管理》PPT课件
的国家或地区生产，然后运往目标国家或地区，这就限制了劳动力
的出口:（一）非直接出口进入方式、（二）直接代理商或经销商、
（三）建立国外销售分店（或子公司）
二、合同进入方式
B
合同进入方式是一个国际化经营的企业与目标国家或地区的法
人之间在转让技术、工艺等方面订立长期的、自始至终的、非
投资性的合作合同：（一）许可证贸易、（二）特许经营、
生产和销售。 竞争。
界范围内以 这个特定的 部分进行竞 争。
特点，将 其经营活 动集中于 特定的国
策可以排 除许多国 际竞争者
家市场。 国家市场。
CHAPTER
FOUR
第四节
企业进入国际市场的方式
所谓进入国际市场的方式，是指企业使其产品、技术、工艺、 管理及其他资源进入国外（国家或地区）市场的一种规范化的 部署方式。从经济学的角度看，企业进入国外市场仅有两条道 路：第一，在目标国家或地区以外的国家或地区生产产品并向 目标国家或地区出口。第二，向目标国家或地区输送技术、资 金、工艺，直接或者采用联合方式运用当地的资源（特别是劳 动力资源）生产产品并在当地销售。
CHAPTER
12
第十二章 企业国际
化经营
CHAPTER
ONE
第一节
企业国际化经营的原因 及特点
一 企业国际化经营的原因
一般来说，企业进行国际化经营有两个目的：一是获利；二是 求稳定。就获利来说，国际化经营可使企业获得满足国外市场 对本企业产品或服务日益增长的需求的机会，扩大本企业产品 的销售范围，从而获得更多的利润。此外，对企业产品或服务 的新需求可对企业的生产过程起到稳定的作用，而不至于受国 内市场周期性变化的影响。企业走向国际化经营具体原因包括：
《国有企业管理》课件
某国有企业经营战略案例分析
总结词
该案例展示了某国有企业在市场竞争中 如何制定和实施有效的经营战略，以提 高企业竞争力和盈利能力。
VS
详细描述
该案例首先分析了企业所面临的外部环境 和内部条件，然后介绍了企业在市场定位 、产品创新、品牌建设、渠道拓展等方面 的战略规划和实施过程。同时，还讨论了 企业在战略实施过程中遇到的问题和解决 方案，以及战略实施后的绩效评估和调整 。
成本领先战略
通过降低成本、提高效率 等方式，在价格上获得竞 争优势，占领市场份额。
国有企业的竞争策略
品牌建设
加强品牌宣传和推广，提高品牌 知名度和美誉度，增强企业竞争
力。
技术创新
加大技术研发和创新投入，提高产 品质量和技术含量，形成差异化竞 争优势。
营销策略
制定有效的营销策略，扩大销售渠 道和市场份额，提高企业盈利能力 。
某国有企业社会责任案例分析
总结词
该案例探讨了某国有企业如何履行社会责任，提高企业声誉和社会影响力。
详细描述
该案例首先介绍了企业社会责任的概念和意义，然后阐述了企业在环保、公益、员工福 利等方面的社会责任实践，以及这些实践对企业形象和品牌价值的影响。同时，还分析
了企业在履行社会责任过程中遇到的问题和解决方案，以及未来的社会责任规划。
国有企业还应积极履行社会和 环境责任，关注社会民生和环 境保护，积极参与公益事业。
国有企业的环保与可持续发展
国有企业应积极推进环保和可持 续发展战略，实现经济、社会和
环境的协调发展。
国有企业应加强环保意识，采取 有效措施减少污染排放，保护生
态环境。
国有企业还应积极探索可持续发 展模式，推动绿色低碳发展，为
《国际工商管理》课件
2023
REPORTING
THANKS
感谢观看
。
语言沟通
掌握目标国家的语言或 至少有翻译支持，确保 信息传递的准确性和有
效性。
国际法律环境
法律体系与法律环境
了解目标国家的法律体系和法律环境 ，确保国际业务遵守当地法律法规。
知识产权保护
关注目标国家的知识产权保护法规， 确保知识产权得到有效保护。
合同与争议解决
熟悉国际商事合同法规和争议解决机 制，以避免法律风险和维护企业利益 。
独家分销
在一定区域内只选择一家中间商进 行产品销售。
03
02
间接分销
通过经销商、代理商等中间商将产 品销售给消费者或用户。
选择分销
在一定区域内选择多家中间商进行 产品销售。
04
国际促销策略
广告策略
通过各种广告媒体向消费者宣传产品，提高品牌知名度和销售效果。
促销活动
通过打折、赠品、优惠券等方式吸引消费者购买产品。
部运营效率等。
绩效考核实施
在全球范围内实施绩效考核，对 员工的工作表现进行客观、公正
的评价。
绩效反馈与改进
及时向员工反馈绩效考核结果， 指导员工进行绩效改进和提高。
国际薪酬管理
薪酬体系设计
根据企业全球发展战略、市场竞争情况和员工职业发展规划，设 计具有竞争力的薪酬体系。
薪酬水平确定
根据员工岗位职责、绩效表现和市场行情等因素，确定员工薪酬水 平。
培训计划制定
制定全面的培训计划，包 括培训课程、师资力量、 培训方式等，以满足不同 层次和岗位的培训需求。
培训实施与评估
组织实施培训计划，并对 培训效果进行评估，不断 优化培训体系和提高培训 质量。
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图 全球性矩阵结构
（6）全球性网络结构（global network structure）
由不同公司、子公司、 供应商等组成的全球范 围内的产品研发、生产 和销售网络系统。
特征： （1）动态特征 （2）弹性且边界模糊 （3）追求无障碍沟通 （4）是超组织学习模式 （5）超越传统官僚体制
图 飞利浦公司的网络界结构（亚洲区与欧洲区）
国际企业管理
第7章 国际企业的组织结构 及人员配备
国际企业组织结构的类型
1．出口部结构 2．母子公司结构 3．国际部结构 4．全球性结构
• 全球性职能结构 • 全球性产品结构 • 全球性地区结构 • 全球性混合结构 • 全球性矩阵结构 • 全球性网络结构
1. 出口部结构
企业在国内组织结构的基础上，在营销部之下设 立一个独立的出口部，或是设立一个与营销部平 级的出口部，全面负责企业的出口业务。
图 全球性产品结构
（3）全球性地区结构（global geographic structure） 是指按地区设立分部，由母公司副总任地区分部经理，负责企业在特 定地区的一切生产经营、销售和财务等活动，公司总部则负责制定全 球性经营目标和战略，并监督各地区分部执行。 优点及缺点。
图 全球性地区结构图
（3）全球中心人员配备方式
是指在全球市场的架构下 实现资源配置、人配置、 生产制造和市场销售，实 质就是人力资源的全球化。
【讨论】
上述几种人员配置方式的差异和利弊？
2. 外派人员的来源
1. 本国外派人员（home country expatriate） 2. 东道国人员（host country national） 3. 第三国人员（third country national）
【讨论】
上述选择不同来源的利弊？
3. 外派人员的选拔和培训
选拔标准： （1）专业/技术技能； （2）交际能力； （3）国际动力； （4）家庭状况； （5）语言技能。
培训与开发： （1）所在国的情况介绍及课
程培训； （2）敏感性训练； （3）所在国的语言训练； （4）工作职责与待遇；
【讨论】
如何成为一个优秀的外派人员？
图 设有出口部企业的职能结构
2. 母子公司结构
在母子公司阶段，二者的联系是松散、非正式的。子公司基 本是独立活动的，母公司对子公司没有直接控制，只是定期 按股权收取红利，实际是其控股公司作用。
图 母子公司的结构示意图
3. 国际部结构
企业一般在内部单独设立一个职能完整的国际部，其地位与其 他国内事业部等同，由企业副总负责，并直接受总经理领导。
图 国际部结构的示意图
4. 全球性结构
（1）全球性职能结构（global functional structure） 指根据各种不同的职能划分组织结构，一般在总部下分设生产、 营销、财务、人事和研发等部门。 优点及缺点。
图 全球性职能结构
（2）全球性产品结构（global product structure） 是指按产品生产线在全球范围内设立相应部门，每一部门负责 该产品种类或生产线的全球经营。 优点及缺点。
（4）全球性混合结构（global mixed structure） 是指国际企业综合地根据职能、产品、区域的实际管理需要来设置部 门的组织结构。 优点及缺点。
图 全球性混合结构
（5）全球性矩阵结构（global matrix structure） 是将产品部门与职能部门两者的优势结合起来而形成的一种组织结构 形式。 优点及缺点。
国际企业组织设计的主要原则
1. 结构紧跟战略原则 2．有效控制与沟通原则 3．精干高效原则 4．全球化与本地化平衡原则 5．文化适应性原则
【链接】
管理实践4—2
壳牌石油公司的激进变革
国际企业的人员配备
1．人员配备方式 2．外派人员的来源 3．外派人员的选拔和培训
1. 人员配备方式
（1）母国中心人员配备方式
是指由来自母国的管理手 段与文化主宰子公司的运 营，所有主要的管理职务 都由母公司所在国公民来 担任。
（2）多元中心人员配备方式
是指招募东道国公民管理 子公司，而由母公司所在 国公民执掌公司总部的重 要位置。可防止“文化近 视”，节省外派费用。
（3）地区中心人员配备方式
是指按照地区对全球市场 进行管理。这些来自外国 或地区的管理人员（但不 是母公司的外派人员）通 常被称为“第三国人”。
（6）全球性网络结构（global network structure）
由不同公司、子公司、 供应商等组成的全球范 围内的产品研发、生产 和销售网络系统。
特征： （1）动态特征 （2）弹性且边界模糊 （3）追求无障碍沟通 （4）是超组织学习模式 （5）超越传统官僚体制
图 飞利浦公司的网络界结构（亚洲区与欧洲区）
国际企业管理
第7章 国际企业的组织结构 及人员配备
国际企业组织结构的类型
1．出口部结构 2．母子公司结构 3．国际部结构 4．全球性结构
• 全球性职能结构 • 全球性产品结构 • 全球性地区结构 • 全球性混合结构 • 全球性矩阵结构 • 全球性网络结构
1. 出口部结构
企业在国内组织结构的基础上，在营销部之下设 立一个独立的出口部，或是设立一个与营销部平 级的出口部，全面负责企业的出口业务。
图 全球性产品结构
（3）全球性地区结构（global geographic structure） 是指按地区设立分部，由母公司副总任地区分部经理，负责企业在特 定地区的一切生产经营、销售和财务等活动，公司总部则负责制定全 球性经营目标和战略，并监督各地区分部执行。 优点及缺点。
图 全球性地区结构图
（3）全球中心人员配备方式
是指在全球市场的架构下 实现资源配置、人配置、 生产制造和市场销售，实 质就是人力资源的全球化。
【讨论】
上述几种人员配置方式的差异和利弊？
2. 外派人员的来源
1. 本国外派人员（home country expatriate） 2. 东道国人员（host country national） 3. 第三国人员（third country national）
【讨论】
上述选择不同来源的利弊？
3. 外派人员的选拔和培训
选拔标准： （1）专业/技术技能； （2）交际能力； （3）国际动力； （4）家庭状况； （5）语言技能。
培训与开发： （1）所在国的情况介绍及课
程培训； （2）敏感性训练； （3）所在国的语言训练； （4）工作职责与待遇；
【讨论】
如何成为一个优秀的外派人员？
图 设有出口部企业的职能结构
2. 母子公司结构
在母子公司阶段，二者的联系是松散、非正式的。子公司基 本是独立活动的，母公司对子公司没有直接控制，只是定期 按股权收取红利，实际是其控股公司作用。
图 母子公司的结构示意图
3. 国际部结构
企业一般在内部单独设立一个职能完整的国际部，其地位与其 他国内事业部等同，由企业副总负责，并直接受总经理领导。
图 国际部结构的示意图
4. 全球性结构
（1）全球性职能结构（global functional structure） 指根据各种不同的职能划分组织结构，一般在总部下分设生产、 营销、财务、人事和研发等部门。 优点及缺点。
图 全球性职能结构
（2）全球性产品结构（global product structure） 是指按产品生产线在全球范围内设立相应部门，每一部门负责 该产品种类或生产线的全球经营。 优点及缺点。
（4）全球性混合结构（global mixed structure） 是指国际企业综合地根据职能、产品、区域的实际管理需要来设置部 门的组织结构。 优点及缺点。
图 全球性混合结构
（5）全球性矩阵结构（global matrix structure） 是将产品部门与职能部门两者的优势结合起来而形成的一种组织结构 形式。 优点及缺点。
国际企业组织设计的主要原则
1. 结构紧跟战略原则 2．有效控制与沟通原则 3．精干高效原则 4．全球化与本地化平衡原则 5．文化适应性原则
【链接】
管理实践4—2
壳牌石油公司的激进变革
国际企业的人员配备
1．人员配备方式 2．外派人员的来源 3．外派人员的选拔和培训
1. 人员配备方式
（1）母国中心人员配备方式
是指由来自母国的管理手 段与文化主宰子公司的运 营，所有主要的管理职务 都由母公司所在国公民来 担任。
（2）多元中心人员配备方式
是指招募东道国公民管理 子公司，而由母公司所在 国公民执掌公司总部的重 要位置。可防止“文化近 视”，节省外派费用。
（3）地区中心人员配备方式
是指按照地区对全球市场 进行管理。这些来自外国 或地区的管理人员（但不 是母公司的外派人员）通 常被称为“第三国人”。