案例分析-价格策略-长虹价格战
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长虹：与价格作战
“长虹就像一个刚毕业的大学生，正在寻找释放自己能量的途径。”长虹集团新闻发言人刘海中认为，建厂已经46年的四川长虹此刻正处于青春期，其20年来资本积累的完成将为长虹提供一个伸展才华的舞台，“真正的高峰正在到来”。
但当记者将这番话讲给业界人士听时，得到的反应却不免尴尬。毕竟，已经身宽体胖的长虹现在正经受着多方面问题的困扰，特别是在2001年6月，复出不久的长虹总裁倪润峰就公开对媒体宣称：“长虹病得不轻！”不管是MBO还是企业重组，长虹在捍卫其“王者”之道时所要走的路子同样是难以一帆风顺，或许，这也正是60岁的倪润峰现在还没有计划做总结、写传记的原因之一。
“我们要率先引领中国消费者步入高清时代，”长虹集团执行副总裁郑光清介绍说，长虹在“应用技术有所创新”的原则指导下，确立了“以市场为导向，自主创新为主，技术创新为辅，立足应用技术，突破核心技术”的技术创新战略，努力使企业在技术上掌握“话语权”。
关于研发，倪润峰有一句名言：“技术超前市场一步只能赚概念，要超前半步才能赚效益。”他强调要重视市场对新品的设计输入，把最佳的科技创新与最佳的市场需求紧密结合起来，才能创造出新的商机与财富。
今年年初，一度曝出长虹将进行资产重组的消息引起各界了的关注。虽然现在长虹重组一事又被悄然搁置下来，但事实证明，谁要想吃下长虹这块牌子却是不易。其实早在1988年3月，长虹就开始进行股份制试改，成立了四川长虹电器股份有限公司。1994年3月11日，公司在上海证券交易所正式挂牌上市，被誉为“中国第一蓝筹股”。
在2002年初，长虹推出了代表当时世界最高技术水平的75赫兹变频逐行背投彩电，并全力进军教育市场，在全球率先推出75P多媒体系列背投。当年长虹彩电全球销量超过20万台，国内市场平均占有率超过20%，成为中国背投彩电第一品牌和中国背投彩电的代言人。
长虹之殇——价格大战
产品成熟 期
2、发动价格战的时机不符合彩电行业的 、 发展规律
最佳的商业战略模式是先于需求建立起强大的生 产能力然后以比所以竞争者都低的价格出售产品。 但是，这一战略需要有出色的技术做保障。
Subjective factors
1 2 3 4
财务状况的 不明晰
渠道之困
企业的人事 和管理制度
战略的失误
② 1999年，长虹销售业绩同比下滑 年 长虹销售业绩同比下滑14.5%， ， 销售成本反而上升25.5%。长虹从习惯先声 销售成本反而上升 。 夺人沦为在频繁的价格战中疲于应招。 夺人沦为在频繁的价格战中疲于应招。在这一 长虹主业收入锐减4亿元 亿元。 年，长虹主业收入锐减 亿元。 1999年4月，长虹彩电率先开始降价行动，但 年 月 长虹彩电率先开始降价行动， 彩电大王”却遭遇了前所未有的滑铁卢。 是“彩电大王”却遭遇了前所未有的滑铁卢。 长虹主营利润由1998年的 年的31.6亿元下降到 长虹主营利润由 年的 亿元下降到 ， 1999年的 年的15.7亿元，净资产收益率仅4.06%， 亿元，净资产收益率仅 年的 亿元 1999年下半年长虹利润仅 亿多元。 年下半年长虹利润仅1亿多元 年下半年长虹利润仅 亿多元。
是他开创了民族彩电主导时代，并将这个时代保持至今。 在中国彩电市场，相当长一段时间是日本品牌一统天下， 是倪润峰改变了这种格局，可以说，没有倪润峰就没有长 虹，也没有中国彩电业的今天。因此，倪润峰对中国彩电 业可以说功莫大焉。但 倪润峰是一个教父般的人物，也不得不对他一直奋斗的岗 位说再见。这对于长虹的公司文化和内部机制的影响十分 巨大。长虹面临着新一轮的洗牌
0.12元 0.22元 0.22元 0.415元 1.707元 1.707元 1.01元
《价格战背景分析》PPT课件
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7
• 结论是：手机的价格比较高时，顾客对于降了多 少钱并不很敏感;但手机价格比较低时，顾客则对 降了多少钱非常敏感。所以，特价机一定要选择 价格偏低的机型，只要很小幅度的降价，就可以 让顾客有打五折、六折的感觉。一款299元的手 机，不需要降价200元，只需降价100元，就可以 产生奇效。价格偏高的机型做特价机，要达到同 样的效果，一定要更高幅度的降价。
支持者合作者及其他利益团体最后还得考察一下行业内会直接或间接影响竞争结果的参与者包括供应商经销商竞争性产品和服务提供者顾客政府机构以及其他对消费经验有重要影响的团体他们往往直接或间接影响价格战的结果
长虹价格战
• 长虹的 第一次彩电大降价发生在1989年。在当时 ，大幅度的产品降价是一个惊天动地的举措。长 虹承受了巨大的降价危险，但也取得了高收益:20 万彩电销售一空，长虹在彩电业的地位徒然上升 。
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4
价格联盟
• 2000年6月，当时国内9家彩电企业为了规范无休 止的降价在深圳召开”峰会“。
• 康佳 TCL 创维 夏华 海信 乐华 熊猫 金星 西湖等 9大彩电生产商宣布品牌彩电价格上涨3%-5%。
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5
价格战背景分析
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一：顾客和价格敏感性
• 我们先看个例子：一款原价899元现价699元和一 款原价499元现价299元的手机对比，虽然都是降 了200块钱，但顾客会觉得原价499元现价299元 的手机，现在是打六折销售，折扣大，就容易产 生购买的欲望;而原价899元现价699元的手机，虽 然也降价了，但价位相对还是比较高的，购买欲 望自然低
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下课了！
• 同学们有问题的下课 后可以和老师讨论
长虹之殇——价格大战精品PPT课件
长虹的一个心病
4 长虹价格战失败的原因
Two separated factors
客观原因
主观原因
Text 4
Objective factors
1、彩电行业已从产品生命周期成长期 进入成熟期
产品成 长期
在产品的成长期，进行价 格战比较容易产生积极的 效果
产品成熟 期
当产品处于成熟期的时候，如 果没有自己核心的技术，进行 价格战往往会导致恶性的行业 竞争，造成各败俱伤的结果
组员：08陈瑶
09 陈豪
09 芦冠宇
08李鑫 07陈彦型
09李洋洋
案例背景 —“彩电大王”的滑铁卢战役
①1998年，对于长虹而言，确是一个转折点, 长 虹为遏制竞争对手，大量购进显彩管，存货投 资巨额增加；“郑百文事件”的爆发，反射其 营销渠道的问题。
在这样的背景下，1998年上半年长虹的销售费 用由1997年同期的1.98亿上升至3.46亿，增 加了14.75％，而销售收入却下降了14.2％。
1992年跻身中国电视五 大品牌行列
1993年至1998年，“长 虹牌”彩电成功地登上 “中国彩电大王”的宝 座。
1998年长虹提出“世界 品牌，百年长虹”的战 略目标，以走向全球市 场为新起点。同年 彩管 囤积之战，经此一役， 长虹元气大伤
2
The price war
价格战的含义
长虹价格“ 三级降”简史
企业形象严重受损，多方受
敌，四面响起楚歌声
长虹在郑百文事件上的大户政策 已经引起过众多零售商的不满。而 1998年的长虹企图通过垄断彩管以控 制市场的“彩管事件”则更是将自己 摆在了几乎所有同行的对立面，之后 的价格战也就遭到了大家的联合抵制。 另外，长虹多年以来一直进行价格战， 消费者、经销商、供应商甚至包括地 方政府等各方都被牵连其中，对彩虹 的这种不顾行业利益的做法也是怨声 载道。
4 长虹价格战失败的原因
Two separated factors
客观原因
主观原因
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Objective factors
1、彩电行业已从产品生命周期成长期 进入成熟期
产品成 长期
在产品的成长期，进行价 格战比较容易产生积极的 效果
产品成熟 期
当产品处于成熟期的时候，如 果没有自己核心的技术，进行 价格战往往会导致恶性的行业 竞争，造成各败俱伤的结果
组员：08陈瑶
09 陈豪
09 芦冠宇
08李鑫 07陈彦型
09李洋洋
案例背景 —“彩电大王”的滑铁卢战役
①1998年，对于长虹而言，确是一个转折点, 长 虹为遏制竞争对手，大量购进显彩管，存货投 资巨额增加；“郑百文事件”的爆发，反射其 营销渠道的问题。
在这样的背景下，1998年上半年长虹的销售费 用由1997年同期的1.98亿上升至3.46亿，增 加了14.75％，而销售收入却下降了14.2％。
1992年跻身中国电视五 大品牌行列
1993年至1998年，“长 虹牌”彩电成功地登上 “中国彩电大王”的宝 座。
1998年长虹提出“世界 品牌，百年长虹”的战 略目标，以走向全球市 场为新起点。同年 彩管 囤积之战，经此一役， 长虹元气大伤
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The price war
价格战的含义
长虹价格“ 三级降”简史
企业形象严重受损，多方受
敌，四面响起楚歌声
长虹在郑百文事件上的大户政策 已经引起过众多零售商的不满。而 1998年的长虹企图通过垄断彩管以控 制市场的“彩管事件”则更是将自己 摆在了几乎所有同行的对立面，之后 的价格战也就遭到了大家的联合抵制。 另外，长虹多年以来一直进行价格战， 消费者、经销商、供应商甚至包括地 方政府等各方都被牵连其中，对彩虹 的这种不顾行业利益的做法也是怨声 载道。
第十二章价格策略
密封投标定价法——买方公开招标，卖方密封投 标参与比价。 要考虑竞争者可能的报价，买方的底价，不能 只看成本和收益。
14
第三节 定价的基本策略
15
一、新产品定价策略
价格 需求弹性 单位成本 技术秘密
撇脂定价 Skimming pricing
高 小 与销量关系不大 拥有专利
渗透定价 Penetration pricing
通常要用营销手段的非价格因素，如产品形象、 促销和网点选择，对潜在顾客施加影响，使他 们形成一个“认知价值”。
关键在于对顾客的认知价值正确估计和判 断，并向预期水平引导。
13
三、以竞争为基础的定价方法
随行就市法——产品难以核算成本，或打算与同 行和平共处，或另行定价揣摩不准竞争者和顾客 反应。 在完全竞争市场上，实际只能随行就市；寡头 垄断市场企业太少，也难以用不同价格增加收 益。 这两种市场结构，一家价高，产品会卖不出去； 价格低了，别的企业也会削价。
如果你削价竞争者也削价，下去可能爆发“价 格战”。
30
二、应对竞争者价格变动
先比较不同反应的可能结果：
竞争者为什么变动价格； 竞争者变动价格是暂时的，还是长期的； 置之不理，会受到什么影响； 对本企业每一种可能的反应，竞争者及其他企
业会有什么举动。
31
然后考虑：
价格不变还是变动； 或价格不变但用非价格手段反击； 或提价并配合产品手段反击。
战？ （2）彩电降价为什么会有利于扩大销售？在
以后的价格大战中，长虹失败的基本原因 是什么？ （3）你认为振兴我国彩电产业的出路何在？
4
第一节 影响定价的主要因素
一、制定价格 二、定价目标 三、定价环境 四、产品定价与影响因素的关系
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第三节 定价的基本策略
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一、新产品定价策略
价格 需求弹性 单位成本 技术秘密
撇脂定价 Skimming pricing
高 小 与销量关系不大 拥有专利
渗透定价 Penetration pricing
通常要用营销手段的非价格因素，如产品形象、 促销和网点选择，对潜在顾客施加影响，使他 们形成一个“认知价值”。
关键在于对顾客的认知价值正确估计和判 断，并向预期水平引导。
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三、以竞争为基础的定价方法
随行就市法——产品难以核算成本，或打算与同 行和平共处，或另行定价揣摩不准竞争者和顾客 反应。 在完全竞争市场上，实际只能随行就市；寡头 垄断市场企业太少，也难以用不同价格增加收 益。 这两种市场结构，一家价高，产品会卖不出去； 价格低了，别的企业也会削价。
如果你削价竞争者也削价，下去可能爆发“价 格战”。
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二、应对竞争者价格变动
先比较不同反应的可能结果：
竞争者为什么变动价格； 竞争者变动价格是暂时的，还是长期的； 置之不理，会受到什么影响； 对本企业每一种可能的反应，竞争者及其他企
业会有什么举动。
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然后考虑：
价格不变还是变动； 或价格不变但用非价格手段反击； 或提价并配合产品手段反击。
战？ （2）彩电降价为什么会有利于扩大销售？在
以后的价格大战中，长虹失败的基本原因 是什么？ （3）你认为振兴我国彩电产业的出路何在？
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第一节 影响定价的主要因素
一、制定价格 二、定价目标 三、定价环境 四、产品定价与影响因素的关系
四川长虹案例分析共45页
– 彩电行业的进入和退出壁垒 • 进入壁垒较低 – 政策限制不明显；技术门槛不高；启动资金不多 – 规模壁垒相对突出 • 推出壁垒较高 – 设备专用性强；设备投资较大；转化成本和退出 成本较高
2020/3/31
2
哈佛分析框架在四川长虹的运用
– 彩电行业竞争策略
• 以价格竞争为主要竞争手段争取市场份额 – 96年3月，长虹宣布降价8%-18%，创维以主流产 品降价22%应战 – 98年下半年，长虹发起彩管资源收购大战 – 99年4月，长虹再次发动价格战，创维、康佳、 TCL、厦华等厂家应战，其中创维宣布降价18% – 2000年起，价格战虽没有间断，但激烈程度有所 缓和
• 彩电企业结构调整和资产重组步伐明显加快 • 以技术创新和售后服务为主要形式的高层次、全方位
竞争格局正在形成 • 大力拓展国际化经营成为彩电企业新的发展方向
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3
– 2019年上半年彩电行业发展现状
• 全国重点彩电企业生产彩电2144万台，同比增长34%；累 计销售2182万台，同比增长35%；累计出口700万台，同 比增长71%
– （2）核心业务分析
• 产能和成本分析
– 年产1200万台，中国最大彩电生产基地
– 2019年生产635万台，占产能53%，产能严重闲置
– 从销售利润率方面看，长虹的成本优势并不明显
»见下页
2020/3/31
பைடு நூலகம்
6
哈佛分析框架在四川长虹的运用
– 毛利率：规模经济的优势？
15%
10%
5%
0% 长虹
2001年 12% 2002年 15%
• 特点：出口增长迅速、高端产品看好、价格大战趋缓、产 品结构调整加快，复苏迹象明显
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哈佛分析框架在四川长虹的运用
– 彩电行业竞争策略
• 以价格竞争为主要竞争手段争取市场份额 – 96年3月，长虹宣布降价8%-18%，创维以主流产 品降价22%应战 – 98年下半年，长虹发起彩管资源收购大战 – 99年4月，长虹再次发动价格战，创维、康佳、 TCL、厦华等厂家应战，其中创维宣布降价18% – 2000年起，价格战虽没有间断，但激烈程度有所 缓和
• 彩电企业结构调整和资产重组步伐明显加快 • 以技术创新和售后服务为主要形式的高层次、全方位
竞争格局正在形成 • 大力拓展国际化经营成为彩电企业新的发展方向
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– 2019年上半年彩电行业发展现状
• 全国重点彩电企业生产彩电2144万台，同比增长34%；累 计销售2182万台，同比增长35%；累计出口700万台，同 比增长71%
– （2）核心业务分析
• 产能和成本分析
– 年产1200万台，中国最大彩电生产基地
– 2019年生产635万台，占产能53%，产能严重闲置
– 从销售利润率方面看，长虹的成本优势并不明显
»见下页
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பைடு நூலகம்
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哈佛分析框架在四川长虹的运用
– 毛利率：规模经济的优势？
15%
10%
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0% 长虹
2001年 12% 2002年 15%
• 特点：出口增长迅速、高端产品看好、价格大战趋缓、产 品结构调整加快，复苏迹象明显
囚徒困境典型案例：彩电价格战
囚徒困境典型案例：彩电价格战彩电价格和彩电“价格峰会”第一波：1988年在国内彩电市场仍处于供不应求的状态下，长虹以高于国家牌价，低于黑市价的手段，作价卖给四川工商银行一批17英寸彩电作为奖品开展有奖储蓄活动。
到1989年初，国家对彩电征收特别消费税，彩电市场一下陷入低迷，彩电企业产品普遍积压，资金短缺。
长虹敏锐捕捉到商机，从8月9日起，每台彩电降价350元，向消费者让利销售。
可以说，这是中国彩电第一次降价，而长虹是唯一的赢家。
第二波：1996年3月26曰，当时中国最大的电视机生产厂家四川长虹电器股份有限公司宣布大幅度降低其主导产品彩电的销售价格，其规格由43cin至74cm共76个品种，降价幅度从8％至18％，降价额由100元至850元。
虽然长虹声称此举是针对4月1日开始的大幅度降低进口关税而作出的重大举措，但是，人们几乎未看到进口彩电有何反应，倒是其他国内彩电企业纷纷闻风而动――TCL彩电宣布：以拥抱春天为题自4月份到奥运会结束期间让利5％；康佳则以迎奥运五环大奖回报消费者为口号，大搞产品促销活动――由此引发了自1989年以来彩电市场的又一次降价风潮。
如果说自上一次彩电降价后，几年来彩电市场的竞争还是比较温文尔雅的话，那么，此次长虹又一次率先大规模降价，则使竞争局面变得表面化，白热化。
有资料显示，在长虹降价后的一个月内，北京彩电市场的国产彩电销售格局发生重大变化，像长虹、康佳、TCL王牌等主动参与此次降价风潮的企业在北京的市场销售均有大幅度提高，尤其是长虹的销售几夺榜首，那些在生产规模、技术水平、资金实力方面有诸多不足的企业则明显大受影响。
第三波：然而，降价并未停止。
继长虹降价之后，康佳集团紧随其后，掀起了更大规模的降价浪潮。
1996年6月上旬，在中国几大新闻媒体《经济日报》、《中国电子报》等报刊上同时刊出一份深圳康佳电子集团的“宣言”，称康佳要“领先国内，赶超世界”，其广告词称：“谁升起，谁就是太阳”，矛头直指“长虹”，摆出了一决雌雄的架势。
案例分析-价格策略-长虹价格战
决定意义的降价行动，国产彩电开始“当家作 主”。1996年，进口品牌在25英寸以上大屏幕彩电市场占有绝对优势， 在北京、上海、广州的市场份额更是高达80％以上，但众多合资厂尚 未投入规模生产。 1996年3月26日长虹彩电凭借“同样的技术、同样 的质量”，祭起降价大旗，首次向洋彩电宣战。面对铺天盖地的洋彩 电，长虹宣布在全国范围内降价18％，带动国产彩电夺取市场份额， 由此国产彩电在国内中低端彩电市场占据了绝对主导地位。而长虹的 市场占有率由1995年的22％提高到1996年的27％左右，彩电销量比上 年同期增长61.96％。长虹在1996年发起的价格战对于国产彩电的翻 身功不可没。
长虹价格战
❖ 2000年，在国产品牌全线降价的同时，进口品牌发起大规模反扑，率先在中 国市场推出最先进的产品，并靠越来越接近的价格和已有的品牌优势，将29 英寸以上大屏幕彩电的市场份额从15％提升到30％，在市场占有率十强中占 得三席。虽然经过几次价格战，淘汰了许多彩电企业，但到2001年全国彩电 行业还有七八十家生产企业，100多条生产线、5000万台的年生产能力，而国 内销售量仅有2000万台，经过努力出口达到1000万台，还有2000万台的闲置 生产能力。为了夺取被跨国公司占据的市场和进一步清理国产品牌，2001年4 月中旬由长虹发起的自称为“五一战役”将这次意料中的价格战提前了半年。 4月13日，长虹将其十多个品种的高档彩电在全国范围内大幅度降价，而这些 彩电大都是以前被人们认为高不可攀的大屏幕超屏彩电。在市场畅销的29英 寸大屏幕“国礼精品”彩电从4000元左右直接降到了2000元左右，价格仅为 进口品牌同档次机器的40％－50％。
长虹价格战
❖ 国内彩电市场2000年销量为2000万台，而生产能力却超过了4000万台，重复建 设导致的过度竞争，逼使产品同质化的企业为了生存，只有不断举起价格利刃 展开肉搏。2000年伊始国内彩电业便笼罩在全行业亏损147亿浓重的阴影中。 为了避免发生1999年惨烈的价格战，2000年6月9日，9大彩电企业在深圳召开 的“中国彩电企业峰会”上，签下了彩电销售最低价协约。在不到一个月后， 各地彩电掀起了规模空前的降价狂潮，29寸彩电最低跌至1680元，而此时彩电 峰会上的一纸协定墨迹未干。这之后，同盟军内纷纷“背叛”，同盟者厦华、 熊猫率先降价，到了8月，盟主康佳和根本没参加同盟的四川长虹分别宣布大 幅度调低彩电售价，其中康佳最大降幅为20％，而长虹的降幅更高，达35％。 此次彩电降价是1996年四川长虹挑起价格战以来，规模和降价幅度最大的一次。 在这次降价中，29英寸纯平彩电售价不到2000元。截至2000年12月中旬，长虹 销售收入已突破800亿元，其中主要产品彩电的销售量已达4500万台。2000年， 长虹彩电总销量694万台，索尼彩电销量为50万台，但两者的利润却几近相同。 长虹彩电2000年度再次成为销量第一名，在行业大滑坡的情况下，市场占有率 重新回升到25％。
长虹价格战
❖ 2000年，在国产品牌全线降价的同时，进口品牌发起大规模反扑，率先在中 国市场推出最先进的产品，并靠越来越接近的价格和已有的品牌优势，将29 英寸以上大屏幕彩电的市场份额从15％提升到30％，在市场占有率十强中占 得三席。虽然经过几次价格战，淘汰了许多彩电企业，但到2001年全国彩电 行业还有七八十家生产企业，100多条生产线、5000万台的年生产能力，而国 内销售量仅有2000万台，经过努力出口达到1000万台，还有2000万台的闲置 生产能力。为了夺取被跨国公司占据的市场和进一步清理国产品牌，2001年4 月中旬由长虹发起的自称为“五一战役”将这次意料中的价格战提前了半年。 4月13日，长虹将其十多个品种的高档彩电在全国范围内大幅度降价，而这些 彩电大都是以前被人们认为高不可攀的大屏幕超屏彩电。在市场畅销的29英 寸大屏幕“国礼精品”彩电从4000元左右直接降到了2000元左右，价格仅为 进口品牌同档次机器的40％－50％。
长虹价格战
❖ 国内彩电市场2000年销量为2000万台，而生产能力却超过了4000万台，重复建 设导致的过度竞争，逼使产品同质化的企业为了生存，只有不断举起价格利刃 展开肉搏。2000年伊始国内彩电业便笼罩在全行业亏损147亿浓重的阴影中。 为了避免发生1999年惨烈的价格战，2000年6月9日，9大彩电企业在深圳召开 的“中国彩电企业峰会”上，签下了彩电销售最低价协约。在不到一个月后， 各地彩电掀起了规模空前的降价狂潮，29寸彩电最低跌至1680元，而此时彩电 峰会上的一纸协定墨迹未干。这之后，同盟军内纷纷“背叛”，同盟者厦华、 熊猫率先降价，到了8月，盟主康佳和根本没参加同盟的四川长虹分别宣布大 幅度调低彩电售价，其中康佳最大降幅为20％，而长虹的降幅更高，达35％。 此次彩电降价是1996年四川长虹挑起价格战以来，规模和降价幅度最大的一次。 在这次降价中，29英寸纯平彩电售价不到2000元。截至2000年12月中旬，长虹 销售收入已突破800亿元，其中主要产品彩电的销售量已达4500万台。2000年， 长虹彩电总销量694万台，索尼彩电销量为50万台，但两者的利润却几近相同。 长虹彩电2000年度再次成为销量第一名，在行业大滑坡的情况下，市场占有率 重新回升到25％。
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长虹的价格战及缺乏真正的竞 争力，在粗放式的竞争环境中，企业不能给顾客 提供更多价值，只能降价。许多中国企业的营销 特点就是不擅长组合拳，只会拳打脚踢。”
“价格要以成本为基础，如果成本降不下去，一味 实施价格战，只能是死路一条。” —— 复旦大学 陆雄文
长虹集团介绍
长虹价格战
2003年4月8日，中国彩电大王长虹在捧回2002全国彩电销 量冠军后不到半个月时间内，又出重拳，推出“长虹背投 普及风暴”活动，在高端市场全面反击跨国背投品牌。长 虹精显王背投彩电价格全线下调。平均降价幅度为25％， 最高降幅达40％。进一步巩固和增加自己背投的市场份额。 2004年10月，长虹开始“虹色十月”行动，“虹色十月打 造新一代数字阶级”活动在全国如火如荼地进行。
各地彩电掀起了规模空前的降价狂潮，29寸彩电最低跌至1680元，而此时彩电
峰会上的一纸协定墨迹未干。这之后，同盟军内纷纷“背叛”，同盟者厦华、 熊猫率先降价，到了8月，盟主康佳和根本没参加同盟的四川长虹分别宣布大 幅度调低彩电售价，其中康佳最大降幅为20％，而长虹的降幅更高，达35％。
此次彩电降价是1996年四川长虹挑起价格战以来，规模和降价幅度最大的一次。
长虹集团介绍
在发展过程中，长虹通过多次的降价活动，成长为我国的 “彩电大王”，同时也成为我国家电行业的一面旗帜，将 家电行业带动成为我国最具市场经济特征的行业之一。长 虹今天的表现归功于长虹的几次主动降价行动：
长虹价格战
第一次，开启自主调价之路。1988年彩电严重紧缺，抢购倒卖之风盛行，普 通老百姓以高于国家牌价1陪的价格还很难买到彩电。在国家牌价的制约下， 出现“百姓多花钱，厂家挣不到钱”的局面。长虹以略高于国家牌价而低于 黑市的价格卖给省工商银行一批彩电开始自己的自行价格调整旅程。1989年 国内彩电生产厂引进了大量彩电生产线，同时国家开征彩电消费税，彩电市 场顿时供过于求，厂家彩电积压严重。光上半年长虹就积压近20万台彩电， 占用资金3.2亿，资金严重紧张。在请示省物价局后，1989年8月9日长虹进行 自行降价活动，每台彩电降价350元，长虹积压彩电一销而空，同时也提升了 长虹在彩电行业的地位。为此而受到“不让涨价你涨价，不让降价你降价” 的责难，引发了一场“长虹现象”大讨论。1989年9月，围绕 1988和1989年 长虹两次价格调整，由《中国体改研究会通讯》发起，《中国电子报》积极 响应的“长虹现象”大讨论在全国范围内轰轰烈烈地展开。1991年3月，国家 统计局公布：长虹1990年首次荣登彩电行业销售冠军。
虹主营利润由1998年的31.6亿元下降到1999年的15.7亿元，净资产收益率仅
4.06%， 1999年下半年长虹利润仅1亿多元。
长虹价格战
国内彩电市场2000年销量为2000万台，而生产能力却超过了4000万台，重复建 设导致的过度竞争，逼使产品同质化的企业为了生存，只有不断举起价格利刃 展开肉搏。2000年伊始国内彩电业便笼罩在全行业亏损147亿浓重的阴影中。 为了避免发生1999年惨烈的价格战，2000年6月9日，9大彩电企业在深圳召开 的“中国彩电企业峰会”上，签下了彩电销售最低价协约。在不到一个月后，
彩电行业已从产品生命周期成长期进入成熟期。 消费者对彩电的需求改变，不再仅仅是追求价格 上的优惠，在一个充斥着各式各样类型商品的市 场上，消费者开始追求差异化产品，价格不再是 消费者考虑的首要因素
其他品牌如康佳，TCL等国货品牌迅猛崛起，都 有资本参与到价格战，长虹的价格优势不在
第三次价格战失败--主观原因
万台，到1998年末，长虹库存达到77亿元，比上年增加一倍，到1999年，长虹
销售业绩同比下滑14.5%，销售成本反而上升25.5%。“囤积彩管”事件不仅使 企业不得不承担起70亿元库存的压力，也使TCL、创维、康佳这三剑客对抗长虹 的联盟更加坚固。其结果是，长虹从习惯先声夺人沦为在频繁的价格战中疲于 应招。在这一年，长虹主业收入锐减4亿元。经过1997年和1998年由别人发起的 价格战，长虹的彩电霸主地位岌岌可危。为了挽回颓势，1999年4月，长虹彩电 开始降价行动。但康佳对长虹降价早有应对，降价幅度超过长虹80－300元。长
长虹价格战的启示
价格战要建立在技术战的基础上展开
长虹在价格战后，应该专注于技术上的研究开发， 使之能够在同质化产品的市场上进行差异化战略， 获得核心竞争力。 通过技术的支持，可以使企业延长在成熟期的时 间，从而进一步扩大市场份额，攫取利润，获得 成功
最根本的是战略，一味的遵循以往成功的战略， 没有审时度势的关注市场的变化，是导致长虹第 三次价格战失败的根本原因 价格战需要技术上的支持，否则只是泡沫竞争， 可能在市场环境好的情况下可以发挥作用，但最 终还是要以技术为砥柱
第三次价格战失败--主观原因
最佳的商业战略模式是先于需求建立起强大的生产 能力然后以比所以竞争者都低的价格出售产品。但 是，这一战略需要有出色的技术做保障
--厦华公司总经理·郭则理
业内评价
“有价值的产品不打价 格战。”
--海尔集团执行总裁· 杨绵绵
业内评价
“今后索尼将不再在低端产品上与中国品牌较量， 其产品发展方向将是高科技含量、高附加值的产 品，同时在价格上也将更富有竞争力。”
--索尼中国有限公司家用电器部· 田山丈洋
第三次价格战失败--客观原因
长虹价格战
第二次，也是一场具有决定意义的降价行动，国产彩电开始“当家作
主”。1996年，进口品牌在25英寸以上大屏幕彩电市场占有绝对优势， 在北京、上海、广州的市场份额更是高达80％以上，但众多合资厂尚
未投入规模生产。 1996年3月26日长虹彩电凭借“同样的技术、同样
的质量”，祭起降价大旗，首次向洋彩电宣战。面对铺天盖地的洋彩 电，长虹宣布在全国范围内降价18％，带动国产彩电夺取市场份额，
内销售量仅有2000万台，经过努力出口达到1000万台，还有2000万台的闲置 生产能力。为了夺取被跨国公司占据的市场和进一步清理国产品牌，2001年4 月中旬由长虹发起的自称为“五一战役”将这次意料中的价格战提前了半年。 4月13日，长虹将其十多个品种的高档彩电在全国范围内大幅度降价，而这些 彩电大都是以前被人们认为高不可攀的大屏幕超屏彩电。在市场畅销的29英 寸大屏幕“国礼精品”彩电从4000元左右直接降到了2000元左右，价格仅为 进口品牌同档次机器的40％－50％。
由此国产彩电在国内中低端彩电市场占据了绝对主导地位。而长虹的
市场占有率由1995年的22％提高到1996年的27％左右，彩电销量比上 年同期增长61.96％。长虹在1996年发起的价格战对于国产彩电的翻 身功不可没。
长虹价格战
第三次（1999-2001年），长虹针对传统彩电的洗牌行动，逐步向高端市场挺进。 对于长虹来说，1998年是一个转折点。长虹为了遏制对手，从当年8月份起大批 量购进彩管，最多时控制了国内彩管70％以上，使应付款项、票据从35.51亿元 直线上升到61.9亿元，当年长虹计划生产彩电800万台，但实际销量只有600多
长虹应该跳出价格战的陷阱，在技术上做文章才是 明智的选择
第三次价格战失败--主观原因
企业形象因持续的降价行为严重受损，四面树敌
长虹的降价影响企业的利益相关者
消费者 经销商 竞争者
持观望态度，价 格动荡不稳定， 期望最低价格的 出现
长虹向其施加压 力，降低其利润 空间
垄断彩管业务， 不按常理出牌
长虹价格战
第四次（2002年至今），开创国产彩电主导高端之路。1998年，我国 背投电视销量为4795台，2000年超过10万台，2001 年则达到了35万 台，连续四年超过300％的增幅。2001年1月1日，中国首台精密显像 电视——长虹精显彩电诞生，从而一举打破了彩电高端核心技术一直 由跨国彩电巨头垄断的局面。同年7月，领先世界水平的第三代60赫 兹数字变频逐行扫描背投彩电在长虹诞生，至此，中国彩电业在高端 核心技术上全面受制于人已经成为历史。2002年初长虹研制出领先世 界水平的第三代75赫兹数字变频逐行扫描背投彩电。在长虹产品投放 市场以前，彩电高端产品一直是日韩企业的天下。出于技术、利润周 期的考虑，日韩企业在背投市场上采用区别对待策略：在发达国家市 场投放第三、四代背投，而在中国市场则主要投放第一、二代背投， 从而用普通背投延长自己在中国市场的利润赚取时间。
业内评价
“2000年的彩电价格战是一 次非理性的降价，不仅消耗 了企业自身资源，透支了企 业未来的竞争力，而且无法 保证消费者日后的售后服务。 这是一场在错误的时间、错 误的地点、发动的一场错误 的价格战”。
--ＴＣＬ集团总裁·李东生
业内评价
“彩电企业目前处在非常脆 弱的境地之中，价格战带来 了双重危机：一是财务危机， 巨大的库存，越来越多的应 收账款，正在侵蚀着企业； 另一个是创新危机，没有力 量投入研发，当然也没有机 会分享高技术的利润。”
长虹价格战
2002年4月29日，长虹投影公司宣布即日起将全面停止内销一、二代（即50Hz 及100Hz）普通背投彩电的生产，将全部精力转移到第三代及第四代60/75Hz+ 逐行扫描背投彩电的生产和销售。此时，离2001年1月1日中国首台精密显像 电视在长虹成功下线仅16个月。2002年5月，长虹率先强力推出精显背投，打 响了国内彩电业全面进军高端市场的第一枪；之后，跨国公司才开始向国内 企业传让高端背投技术，于是TCL、创维、海信等国内彩电品牌相继推出了等 离子、液晶彩电等高端产品，7月，TCL、创维先后以29800元的超低价启动了 等离子彩电市场。至此，国内彩电企业成功地完成了由低端市场向高端市场 的转型。在2002年中报中，低迷长达5年之久的长虹终于拥有了回到从前的感 觉。8月10日公布的中报显示，长虹彩电等主营业务收入同比增长65.38%，净 利润同比增长435.67%，彩电出口额达27.96亿元，同比增长1789%，在中国彩 电行业中排名第一。另外，长虹精显背投彩电仅用了一年时间，就直逼东芝 和索尼，无可争议地成为中国背投彩电的代言人。2001年10月，长虹背投市 场占有率不足1.5%，而2002年同期市场占有率则高达18.5%。
“价格要以成本为基础，如果成本降不下去，一味 实施价格战，只能是死路一条。” —— 复旦大学 陆雄文
长虹集团介绍
长虹价格战
2003年4月8日，中国彩电大王长虹在捧回2002全国彩电销 量冠军后不到半个月时间内，又出重拳，推出“长虹背投 普及风暴”活动，在高端市场全面反击跨国背投品牌。长 虹精显王背投彩电价格全线下调。平均降价幅度为25％， 最高降幅达40％。进一步巩固和增加自己背投的市场份额。 2004年10月，长虹开始“虹色十月”行动，“虹色十月打 造新一代数字阶级”活动在全国如火如荼地进行。
各地彩电掀起了规模空前的降价狂潮，29寸彩电最低跌至1680元，而此时彩电
峰会上的一纸协定墨迹未干。这之后，同盟军内纷纷“背叛”，同盟者厦华、 熊猫率先降价，到了8月，盟主康佳和根本没参加同盟的四川长虹分别宣布大 幅度调低彩电售价，其中康佳最大降幅为20％，而长虹的降幅更高，达35％。
此次彩电降价是1996年四川长虹挑起价格战以来，规模和降价幅度最大的一次。
长虹集团介绍
在发展过程中，长虹通过多次的降价活动，成长为我国的 “彩电大王”，同时也成为我国家电行业的一面旗帜，将 家电行业带动成为我国最具市场经济特征的行业之一。长 虹今天的表现归功于长虹的几次主动降价行动：
长虹价格战
第一次，开启自主调价之路。1988年彩电严重紧缺，抢购倒卖之风盛行，普 通老百姓以高于国家牌价1陪的价格还很难买到彩电。在国家牌价的制约下， 出现“百姓多花钱，厂家挣不到钱”的局面。长虹以略高于国家牌价而低于 黑市的价格卖给省工商银行一批彩电开始自己的自行价格调整旅程。1989年 国内彩电生产厂引进了大量彩电生产线，同时国家开征彩电消费税，彩电市 场顿时供过于求，厂家彩电积压严重。光上半年长虹就积压近20万台彩电， 占用资金3.2亿，资金严重紧张。在请示省物价局后，1989年8月9日长虹进行 自行降价活动，每台彩电降价350元，长虹积压彩电一销而空，同时也提升了 长虹在彩电行业的地位。为此而受到“不让涨价你涨价，不让降价你降价” 的责难，引发了一场“长虹现象”大讨论。1989年9月，围绕 1988和1989年 长虹两次价格调整，由《中国体改研究会通讯》发起，《中国电子报》积极 响应的“长虹现象”大讨论在全国范围内轰轰烈烈地展开。1991年3月，国家 统计局公布：长虹1990年首次荣登彩电行业销售冠军。
虹主营利润由1998年的31.6亿元下降到1999年的15.7亿元，净资产收益率仅
4.06%， 1999年下半年长虹利润仅1亿多元。
长虹价格战
国内彩电市场2000年销量为2000万台，而生产能力却超过了4000万台，重复建 设导致的过度竞争，逼使产品同质化的企业为了生存，只有不断举起价格利刃 展开肉搏。2000年伊始国内彩电业便笼罩在全行业亏损147亿浓重的阴影中。 为了避免发生1999年惨烈的价格战，2000年6月9日，9大彩电企业在深圳召开 的“中国彩电企业峰会”上，签下了彩电销售最低价协约。在不到一个月后，
彩电行业已从产品生命周期成长期进入成熟期。 消费者对彩电的需求改变，不再仅仅是追求价格 上的优惠，在一个充斥着各式各样类型商品的市 场上，消费者开始追求差异化产品，价格不再是 消费者考虑的首要因素
其他品牌如康佳，TCL等国货品牌迅猛崛起，都 有资本参与到价格战，长虹的价格优势不在
第三次价格战失败--主观原因
万台，到1998年末，长虹库存达到77亿元，比上年增加一倍，到1999年，长虹
销售业绩同比下滑14.5%，销售成本反而上升25.5%。“囤积彩管”事件不仅使 企业不得不承担起70亿元库存的压力，也使TCL、创维、康佳这三剑客对抗长虹 的联盟更加坚固。其结果是，长虹从习惯先声夺人沦为在频繁的价格战中疲于 应招。在这一年，长虹主业收入锐减4亿元。经过1997年和1998年由别人发起的 价格战，长虹的彩电霸主地位岌岌可危。为了挽回颓势，1999年4月，长虹彩电 开始降价行动。但康佳对长虹降价早有应对，降价幅度超过长虹80－300元。长
长虹价格战的启示
价格战要建立在技术战的基础上展开
长虹在价格战后，应该专注于技术上的研究开发， 使之能够在同质化产品的市场上进行差异化战略， 获得核心竞争力。 通过技术的支持，可以使企业延长在成熟期的时 间，从而进一步扩大市场份额，攫取利润，获得 成功
最根本的是战略，一味的遵循以往成功的战略， 没有审时度势的关注市场的变化，是导致长虹第 三次价格战失败的根本原因 价格战需要技术上的支持，否则只是泡沫竞争， 可能在市场环境好的情况下可以发挥作用，但最 终还是要以技术为砥柱
第三次价格战失败--主观原因
最佳的商业战略模式是先于需求建立起强大的生产 能力然后以比所以竞争者都低的价格出售产品。但 是，这一战略需要有出色的技术做保障
--厦华公司总经理·郭则理
业内评价
“有价值的产品不打价 格战。”
--海尔集团执行总裁· 杨绵绵
业内评价
“今后索尼将不再在低端产品上与中国品牌较量， 其产品发展方向将是高科技含量、高附加值的产 品，同时在价格上也将更富有竞争力。”
--索尼中国有限公司家用电器部· 田山丈洋
第三次价格战失败--客观原因
长虹价格战
第二次，也是一场具有决定意义的降价行动，国产彩电开始“当家作
主”。1996年，进口品牌在25英寸以上大屏幕彩电市场占有绝对优势， 在北京、上海、广州的市场份额更是高达80％以上，但众多合资厂尚
未投入规模生产。 1996年3月26日长虹彩电凭借“同样的技术、同样
的质量”，祭起降价大旗，首次向洋彩电宣战。面对铺天盖地的洋彩 电，长虹宣布在全国范围内降价18％，带动国产彩电夺取市场份额，
内销售量仅有2000万台，经过努力出口达到1000万台，还有2000万台的闲置 生产能力。为了夺取被跨国公司占据的市场和进一步清理国产品牌，2001年4 月中旬由长虹发起的自称为“五一战役”将这次意料中的价格战提前了半年。 4月13日，长虹将其十多个品种的高档彩电在全国范围内大幅度降价，而这些 彩电大都是以前被人们认为高不可攀的大屏幕超屏彩电。在市场畅销的29英 寸大屏幕“国礼精品”彩电从4000元左右直接降到了2000元左右，价格仅为 进口品牌同档次机器的40％－50％。
由此国产彩电在国内中低端彩电市场占据了绝对主导地位。而长虹的
市场占有率由1995年的22％提高到1996年的27％左右，彩电销量比上 年同期增长61.96％。长虹在1996年发起的价格战对于国产彩电的翻 身功不可没。
长虹价格战
第三次（1999-2001年），长虹针对传统彩电的洗牌行动，逐步向高端市场挺进。 对于长虹来说，1998年是一个转折点。长虹为了遏制对手，从当年8月份起大批 量购进彩管，最多时控制了国内彩管70％以上，使应付款项、票据从35.51亿元 直线上升到61.9亿元，当年长虹计划生产彩电800万台，但实际销量只有600多
长虹应该跳出价格战的陷阱，在技术上做文章才是 明智的选择
第三次价格战失败--主观原因
企业形象因持续的降价行为严重受损，四面树敌
长虹的降价影响企业的利益相关者
消费者 经销商 竞争者
持观望态度，价 格动荡不稳定， 期望最低价格的 出现
长虹向其施加压 力，降低其利润 空间
垄断彩管业务， 不按常理出牌
长虹价格战
第四次（2002年至今），开创国产彩电主导高端之路。1998年，我国 背投电视销量为4795台，2000年超过10万台，2001 年则达到了35万 台，连续四年超过300％的增幅。2001年1月1日，中国首台精密显像 电视——长虹精显彩电诞生，从而一举打破了彩电高端核心技术一直 由跨国彩电巨头垄断的局面。同年7月，领先世界水平的第三代60赫 兹数字变频逐行扫描背投彩电在长虹诞生，至此，中国彩电业在高端 核心技术上全面受制于人已经成为历史。2002年初长虹研制出领先世 界水平的第三代75赫兹数字变频逐行扫描背投彩电。在长虹产品投放 市场以前，彩电高端产品一直是日韩企业的天下。出于技术、利润周 期的考虑，日韩企业在背投市场上采用区别对待策略：在发达国家市 场投放第三、四代背投，而在中国市场则主要投放第一、二代背投， 从而用普通背投延长自己在中国市场的利润赚取时间。
业内评价
“2000年的彩电价格战是一 次非理性的降价，不仅消耗 了企业自身资源，透支了企 业未来的竞争力，而且无法 保证消费者日后的售后服务。 这是一场在错误的时间、错 误的地点、发动的一场错误 的价格战”。
--ＴＣＬ集团总裁·李东生
业内评价
“彩电企业目前处在非常脆 弱的境地之中，价格战带来 了双重危机：一是财务危机， 巨大的库存，越来越多的应 收账款，正在侵蚀着企业； 另一个是创新危机，没有力 量投入研发，当然也没有机 会分享高技术的利润。”
长虹价格战
2002年4月29日，长虹投影公司宣布即日起将全面停止内销一、二代（即50Hz 及100Hz）普通背投彩电的生产，将全部精力转移到第三代及第四代60/75Hz+ 逐行扫描背投彩电的生产和销售。此时，离2001年1月1日中国首台精密显像 电视在长虹成功下线仅16个月。2002年5月，长虹率先强力推出精显背投，打 响了国内彩电业全面进军高端市场的第一枪；之后，跨国公司才开始向国内 企业传让高端背投技术，于是TCL、创维、海信等国内彩电品牌相继推出了等 离子、液晶彩电等高端产品，7月，TCL、创维先后以29800元的超低价启动了 等离子彩电市场。至此，国内彩电企业成功地完成了由低端市场向高端市场 的转型。在2002年中报中，低迷长达5年之久的长虹终于拥有了回到从前的感 觉。8月10日公布的中报显示，长虹彩电等主营业务收入同比增长65.38%，净 利润同比增长435.67%，彩电出口额达27.96亿元，同比增长1789%，在中国彩 电行业中排名第一。另外，长虹精显背投彩电仅用了一年时间，就直逼东芝 和索尼，无可争议地成为中国背投彩电的代言人。2001年10月，长虹背投市 场占有率不足1.5%，而2002年同期市场占有率则高达18.5%。