联想案例分析
联想案例分析范例
市场营销案例分析——关于联想产品策略的分析专业名称班级小组组长 XXX小组成员 XX执笔 XX2014年X月X日目录摘要 (2)一、联想集团简介 (2)（一）现状阐述 (2)正文 (2)一．案例简介 (2)SWOT分析 (3)二．联想企业如何作市场分析 (5)三.目标市场 (5)（一）市场细分 (5)（二）目标市场 (7)四.产品策略 (8)（一）产品特性 (8)（二）产品生命周期 (8)（三）营销策略 (10)总结 (11)附录（参考文献） (12)摘要（黑体三号粗居中）本案例主要分析了什么内容，从哪些角度进行分析的，得到了什么主要结论等。
一、联想集团简介（黑体四号粗）联想公司主要生产笔记本电脑、一体机、台式电脑、服务器、打印机、投影机、移动互联、数码产品、电脑周边等商品。
1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。
2005年5月1日，联想以17.5亿美元的价格完成对IBM 个人电脑事业部的收购，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第二大PC厂商。
（宋体小四）（首行缩进2个字符，行距固定值20磅）（一）现状阐述（黑体小四粗）联想集团公司是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的个人PC生产厂商。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。
正文一．案例简介（1000字左右）联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
联想集团的品牌国际化案例分析
联想集团的品牌国际化案例分析随着全球经济的发展，品牌国际化已经成为许多公司追求的目标。
在这个过程中，联想集团作为中国领先的科技企业，成功地实施了品牌国际化战略。
本文将就联想集团的品牌国际化案例进行分析，并探讨其成功的原因。
1. 联想集团的品牌国际化战略联想集团是一家总部位于中国的全球性科技公司，成立于1984年。
在品牌国际化方面，联想集团采取了一系列策略。
首先，联想集团积极推进全球化发展。
通过收购IBM个人电脑事业部等重要业务和品牌，联想将其覆盖范围扩大到全球市场。
这使得联想能够在品牌上享有国际认可度，并且进一步提高全球市场份额。
其次，联想集团注重跨文化传播。
品牌国际化过程中，联想注重理解不同市场的文化差异。
他们积极研究并融入当地文化，在产品设计、传播方式等方面进行调整，以适应不同国家市场的需求。
最后，联想集团致力于创新和品质。
在全球市场中，品质和创新始终是消费者关注的重点。
通过持续投入研发和技术创新，联想集团提供高品质的产品和服务，从而赢得了消费者的信任和好评。
2. 联想集团的品牌国际化案例联想集团的品牌国际化策略取得了显著的成果。
以下是几个成功的案例：首先，联想在国际市场上取得了重要的地位。
通过收购IBM个人电脑事业部，联想迅速在全球市场占有了一席之地。
目前，联想的产品和服务遍布全球180多个国家和地区，品牌影响力得到了广泛的认可。
其次，联想在品牌推广方面取得了积极的成果。
联想积极参与国际体育盛事的赞助与合作，如奥运会、世界杯等。
这些活动使联想能够利用体育平台推广品牌，并与全球消费者建立了紧密的联系。
最后，联想在产品创新和技术研发方面取得了显著进展。
他们的研发团队将技术创新作为品牌国际化的核心驱动力。
联想不断推出高品质、具有创新科技的产品，如Yoga系列笔记本和Moto智能手机。
这些产品的推出进一步提升了联想的品牌价值和竞争力。
3. 联想集团品牌国际化成功原因联想集团的品牌国际化之所以取得成功，主要有以下几个原因：首先，联想集团在品牌国际化中始终坚持以消费者为中心。
联想思维案例分析
联想思维案例分析
[案例1]隐身衣
苏联卫国战争期间,列宁格勒遭到德军的包围,经常受到敌机的轰炸。
在这紧急关头,苏军尹凡诺夫将军一次视察战地,看见有几只蝴蝶飞在花丛中时隐时现,令人眼花缭乱。
这位将军随即产生联想, 并请来昆虫学家施万维奇,让他们设计出一套蝴蝶式防空迷彩伪装方案。
施万维奇参照蝴蝶翅膀花纹的色彩和构图,结合防护、变形和仿照三种伪装方法,将活动的军事目标涂抹成与地形相似的巨大多色斑点，并且在遮障上印染了与背景相似的彩色图案。
就这样,使苏军数百个军事目标披上了神奇的“隐身衣”, 大大降低了重要目标的损伤率,有效地防止了德军飞机的轰炸。
[案例2]飞机除霜
英国北部两地间架设的电话线在冬天结了霜,使通话困难,要尽快除掉霜,恢复通话,该怎么办呢？有关部门门召开了一个会议。
与会成员提出了许多方案,当"给飞机捆_上扫帚飞上天去扫”的方案被提出时,引起了哄堂大笑,但正是这个设想对解决问题起到了至关重要的作用。
后来进一步提出了“让直升飞机飞近电话线,用它转翼的风力把霜除掉”的方案。
事实证明这是最佳方案,以最低的成本解决了最困难的问题。
联想ERP案例分析(二组)
3、提高企业效率，营造新型的企业文化
通过信息化、无纸化办公，简化流程，节约成本，提高了工作效率； 通过信息化搭建网络交流平台，增强员工凝聚力。
4、提升风险防范能力，提高企业核心竞争力
信息化建设的效果不仅仅是提高效率，更重要的是能够降低决策中的 不确定性和风险，支持组织结构和管理模式的变革，为企业大规模运作 提供有力保障，大大提高企业的核心竞争力。
解决方案：“有话好好说”—强化沟通；
“先僵化后优化”—创造性解决实际业务流程与ERP业务 流程矛盾，先按照ERP流程去做，再逐步优化。一是二次开发—SAP对联 想结合中国特色原有做法进行二次开发，用来配置现有业务模式，例如 代理商政策；二是业务调整，例如财务部门；三是全新引入—对R/3系 统中极富特色的部分，联想都引入到自身ERP系统中，例如信用管理； 四是保留原有—联想并非完全采用R/3做法，例如财务模块。
联想在实施ERP过程中遇到的问题和解决方案
实施ERP前背景：92年，自行研发MIS系统，以财务为核心，根据企 业运营需求而定制的管理信息系统；96年，与北京利玛公司合作实施了 MRP－Ⅱ，仍停留在定制范围内，需不断添加新模块。
问题1：不实行ERP等死，实行ERP找死。
ERP对实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作管理极为有 效，通过实施ERP、优化供应链管理可以实现库存减少、成本降低、供 货时间缩短、对客户和市场需求反映快速灵活，进而大大增强了企业的 “获利能力”。 但是，实施ERP也存在较大风险，企业现行的管理方 法与现代管理思想是否能嫁接得很好，这与企业的内在管理素质有关。
管理信息系统是企业生存与发展的关键
问题3:98年11月起实施ERP一期，4个月后没有成效。
危机一：联想内部认为ERP只是一个软件系统，当作IT项目来做，项 目组以技术部门为主导，业务部门没有介入。由技术部门推动业务部门 做，后者不积极，业务流程的设计优化根本没有办法深入，项目也无法 推进。危机二：99年1月，德勤咨询顾问离开项目组，ERP项目被迫终止。
联想的案例分析
联想的案例分析1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到了今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
2002年年营业额达到202亿港币，目前拥有员工14000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。
2003年，联想电脑的市场份额达28.99%（数据来源：IDC），从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）销量第一（数据来源：IDC）；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。
联想是一家营业额达210亿美元的个人科技产品公司，客户遍布全球 160多个国家,是全球第二大个人电脑厂商，名列《财富》世界500强，为全球前五大电脑厂商中增长最快 。
自1997年起，联想一直蝉联中国国内市场销量第一，现占中国个人电脑市场超过三成份额，它凭借创新的产品、高效的供应链和强大的战略执行，联想锐意为全球用户打造卓越的个人电脑和移动互联网产品。
集团由联想及前IBM 个人电脑事业部所组成，在全球开发、制造和销售可靠、优质、安全易用的技术产品及优质专业的服务，联想产品系列包括Think品牌商用个人电脑、Idea品牌的消费个人电脑、服务器、工作站以及包括平板电脑和智能手机在内的家庭移动互联网终端。
联想的「保卫和进攻」战略为集团下阶段的发展奠定了坚实的基础，在这项战略下，联想围绕新兴市场和成熟市场的独特业务架构运营，以便因应不同的市场特色，迅速而有效地执行适当的战略。
一流的世界级研发团队分驻于日本大和研究所、中国北京、上海、深圳及美国北卡罗莱纳州的罗利。
在中国的北京、上海、惠阳及深圳、印度的庞帝其利(Pondicherry)、墨西哥的蒙特雷(Monterrey)及美国的格林斯博罗(Greensboro)设有个人电脑制造和物流基地，并于全球采用合同制造及OEM。
全球员工约24,000名。
企业战略案例分析—联想
联想公司的企业战略分析一、案例的背景联想集团有限公司，成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。
1989年成立北京联想计算机集团公司。
主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
公司的跨国经营始于1988年，最初只是在香港设立了分部，到1991年，公司已发展成为一个全球性的跨国公司，除了包括北京联想和香港联想两大部分外，还在美国的洛杉矾、费城，加拿大的多伦多，德国的柏林、德斯多夫，澳大利亚的悉尼，新加坡以及中国国内设有24个分公司，年度经营额达10亿元人民币，累计盈利超过8000万元。
二、案例主题从11名员工、20万元人民币贷款起家，历经10余年时间，联想公司不仅享誉中国市场，而且还走出国门，成为年出口创汇超过5000万美元、拥有20多个海外分公司、累计盈利近亿元的跨国横向经营计算机集团，这在计算机发展起步晚，相关产业落后的我国不能不算是一个奇迹。
随着世界经济的逐渐一体化，企业走向国际市场已成为一种潮流，分析联想公司跨国经营的成功经验，对我国正在或打算从事跨国经营的企业，都具有非常重要的意义。
三、核心知识点联想公司的企业战略具体来说，主要有以下几点：（一）选择正确的合作伙伴联想公司以中国科学院为后盾，有着雄厚的技术开发实力，这是其主要长处；但在计算机国际市场营销方面，联想公司既缺“硬件”海外销售渠道和关系，又缺“软件”国际营销经验和优秀的国际营销人才，所以这无疑是其薄弱环节。
为了扬“技术”之长，避“国际营销”之短，联想公司进军海外市场的第一步，并不是贸然投资创建自己的销售渠道和关系，而是在香港寻找到合适的合作伙伴：香港导远公司和中国技术转让公司，于1988年初，建立了一个合资经营的计算机销售公司香港联想电脑公司。
香港导远公司和中国技术转让公司都不是实力雄厚的大公司，联想公司选择这两家作为合作伙伴，可以充分发挥自己已形成的技术优势，而不会受制于人；同时，两家合作伙伴的优势，又可以弥补联想公司自己的不足。
企业战略案例分析—联想
联想公司的企业战略分析一、案例的背景联想集团有限公司，成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。
1989年成立北京联想计算机集团公司。
主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
公司的跨国经营始于1988年，最初只是在香港设立了分部，到1991年，公司已发展成为一个全球性的跨国公司，除了包括北京联想和香港联想两大部分外，还在美国的洛杉矾、费城，加拿大的多伦多，德国的柏林、德斯多夫，澳大利亚的悉尼，新加坡以及中国国内设有24个分公司，年度经营额达10亿元人民币，累计盈利超过8000万元。
二、案例主题从11名员工、20万元人民币贷款起家，历经10余年时间，联想公司不仅享誉中国市场，而且还走出国门，成为年出口创汇超过5000万美元、拥有20多个海外分公司、累计盈利近亿元的跨国横向经营计算机集团，这在计算机发展起步晚，相关产业落后的我国不能不算是一个奇迹。
随着世界经济的逐渐一体化，企业走向国际市场已成为一种潮流，分析联想公司跨国经营的成功经验，对我国正在或打算从事跨国经营的企业，都具有非常重要的意义。
三、核心知识点联想公司的企业战略具体来说，主要有以下几点：（一）选择正确的合作伙伴联想公司以中国科学院为后盾，有着雄厚的技术开发实力，这是其主要长处；但在计算机国际市场营销方面，联想公司既缺“硬件”海外销售渠道和关系，又缺“软件”国际营销经验和优秀的国际营销人才，所以这无疑是其薄弱环节。
为了扬“技术”之长，避“国际营销”之短，联想公司进军海外市场的第一步，并不是贸然投资创建自己的销售渠道和关系，而是在香港寻找到合适的合作伙伴：香港导远公司和中国技术转让公司，于1988年初，建立了一个合资经营的计算机销售公司香港联想电脑公司。
香港导远公司和中国技术转让公司都不是实力雄厚的大公司，联想公司选择这两家作为合作伙伴，可以充分发挥自己已形成的技术优势，而不会受制于人；同时，两家合作伙伴的优势，又可以弥补联想公司自己的不足。
联想swot分析案例范文
联想swot分析案例范文英文回答：Strengths (优势)。
Strong brand recognition: Lenovo is a well-known brand in the global PC market.Wide distribution network: Lenovo has a wide distribution network that reaches customers in over 180 countries.Cost-effective products: Lenovo offers a range ofcost-effective products that appeal to budget-conscious consumers.Focus on innovation: Lenovo invests heavily in research and development, which has led to the development of innovative products like the ThinkPad X1 Carbon and the Yoga series.Strong partnerships: Lenovo has strong partnerships with key component suppliers and retailers, which gives it a competitive advantage in the supply chain.Weaknesses (劣势)。
Dependence on the PC market: Lenovo is heavily dependent on the PC market, which is a mature market with declining growth rates.Competition from low-cost manufacturers: Lenovo faces competition from low-cost manufacturers, especially in emerging markets.Lack of differentiation: Lenovo's products are often seen as being similar to those of its competitors, which makes it difficult to stand out in the market.Negative brand perception: Lenovo has faced negative brand perception in some markets due to quality issues and customer service problems.Limited presence in emerging markets: Lenovo has a limited presence in emerging markets, which represents a significant growth opportunity.Opportunities (机会)。
联想 社会责任案例
联想社会责任案例一、背景介绍联想集团是一家全球领先的科技企业，在计算机、通信和消费电子领域拥有广泛的业务。
作为一家知名的国际公司，联想一直致力于在经济、环境和社会方面扮演积极的角色，履行企业的社会责任。
二、社会责任理念联想坚信，企业只有与社会做出良好的互动和回馈，才能持续稳定地发展。
联想一直致力于推动可持续发展，关注社会环境、促进员工福祉、支持教育和助力社区发展。
三、案例分析1. 环境保护联想关注环境保护，致力于降低排放和资源消耗。
联想在工厂生产过程中引入了节能、节水、减碳的科技和设备，确保环境友好的生产方式。
联想开展了各种的环境教育活动，提升员工、供应商和合作伙伴对环境保护的认识和行动。
2. 公益慈善联想一直支持各种公益慈善活动，通过捐款、物资支持、志愿者服务等方式支持灾区救援、儿童教育、医疗卫生等领域。
联想还成立了“联想基金会”，致力于公益慈善项目的研究和支持，为更多有需要的人提供帮助。
3. 教育支持联想深知教育对于社会的重要性，因此一直致力于支持教育事业。
联想在全球范围内开展了多个教育计划，包括“数字无障碍”计划、STEM教育项目等，为广大学生提供更多学习机会和资源。
联想还在各地设立了多个教育助学基金，资助贫困学生圆梦读书。
4. 员工关怀联想将员工视为企业最宝贵的资源，注重员工的职业发展和生活福祉。
联想为员工提供广泛的培训机会，鼓励员工参与社会公益活动，并为员工提供良好的工作条件和福利待遇。
联想还注重员工的身心健康，开展各种健康管理和关爱活动。
四、效果评估联想多年来的社会责任实践展现了显著的成效。
通过环境保护和资源节约工作，联想降低了对自然环境的影响，为可持续发展做出了贡献。
联想的公益慈善活动受到了社会各界的广泛认可，为更多的弱势群体提供了帮助。
教育支持和员工关怀，让联想成为了受人尊敬的雇主和社会责任承担者。
五、展望与建议在未来，联想将继续深化社会责任行为，进一步提升对环境、教育、员工关怀和公益慈善等方面的投入和影响力。
联想案例分析
具备识人的眼光和培养人的胆略的高层管 理者 一群肯努力，肯上进并肯为联想奋斗的年 轻人（人才） 如何支撑：卓尔超群的人才在不断创新的 管理机制下和在知人善用的领导下不断创 造了集团一个又一个的神话。
2004年12月8日，联想集团以 12.5亿美元的高额代价收购了 IBM PC业务。
联想案例分析
组员：曾桂娟、张展韵、曾秀霞、 张建珍、邓雅姨
“蜡烛”到“储电器”变化:
1、观念变 以“事”为中心 ：人事部门被视为 最有 权力的行政部门 以“人”为中心：把人视作资源进行开发 和利用 ，事部门成为提供人力资源支持 的服务部门
2、管理机制变 注重对人的控制和管理 ：麻木的人才竞 争 把战略 管理的高度进行招聘管理、培训 管理、薪酬管理、绩效管理等：最适合岗 位制，发挥自身潜力，系统完善的竞争机 制
通过并购，扩大自身产品在海外市场的份 额。中国的市场与国外市场相比，毕竟是 有限的。对于目前国内的一些成功企业， 不能满足于只在国内市场上发展，而是要 放眼整个国际市场，因此，通过并购从而 扩大自身在国际市场上的份额不失为最好 的方法。
放弃全部并购外国企业的做法，选择突破 重点。中国的企业，如果要将外国企业的 全部并购，那也确实是勉为其难了，但可 以先学习联想公司先搁置坎坷不断的多元 化的战略，集中火力专注强项PC，定位国 际化战略，先走出去做大做强，再以PC为 中心做品牌延伸，来实现服务性的多元化 的愿景。同理中国企业也可以根据自身的 强项来确立要并购的目标，从而走向国际 市场。
联想控股的总裁柳传志曾经说过：
我培养杨元庆、郭为的做法，第一要点是让他们逐渐 参与决策、参与管理。一方面我们在价值观、思想方法甚 至工作技巧等诸方面求得一致；另一方面要求他们不能做 被动式接受、传递的“齿轮”，而是要当主动思考，创造 执行的“发动机”，我可以指导，但绝不代替他们。第二 要点就是先把责权利说清楚，然后放手给他们以机会和舞 台，让他们在工作中锻炼成长。 这样做有几个好处，一是群策群力，企业能避免大的 决策失误和经营震荡；二是他们有职有权，积极性能调动 起来；三是他们独当一面后，我能腾出时间和精力思考一 些关乎公司发展的更重大、更长远的问题。
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复盘联想2009-01-20 10:18:29 来源: IT经理世界(北京) 网友评论 3 条进入论坛 回溯联想并购IBM PC的这四年，一些疑问或许恰恰是联想今天面临困境的根源所在。
对于联想集团（HK，0992）的23000名员工来说，1月8日是异常寒冷的一天。
在停牌了一天之后，联想集团在当天清晨发布公告：“董事会欲知会股东及潜在投资者，本集团截止2008年12月31日止3个月可能面对重大亏损”。
早上10点，联想集团的股票跳空低开，随后一路狂泻，最后收于最低点1.91港元，比前一交易日重挫了26%。
为了尽快扭转不利局面，联想集团在当天还宣布了一系列的资源调配计划：全球范围内裁减11% 的员工共计2500人，其中包括部分高管；计划在2009年期间将副总裁以上的高管们的薪酬福利降低30%~50%；将大中华及俄罗斯区与亚太区合并成亚太和俄罗斯区（APR），将位于加拿大多伦多的呼叫中心迁移到美国北卡罗莱纳州。
颇为反常的是，在发布公告的同时，包括董事会主席杨元庆在内的所有联想集团的高管均对外界保持着沉默。
而在此之前，杨元庆即将离职的传言已经是满城风雨。
依照杨元庆以前那种宁折不弯的性格，他肯定会主动露面，言辞激烈地予以否认。
但是这次他却选择了回避，只是由公司发布了一则简短的辟谣声明。
与一年半之前相比，如今的情景恍若隔世。
那是2007年9月，在发布了异常靓丽的 2007/2008财年第一季度财报之后，杨元庆迫不及待地表示：联想已经顺利完成了对IBM PC并购之后的整合阶段，这次并购已经取得了成功。
也正是在这种空前乐观的情绪之下，联想集团的股价一路上涨，并在2007年10月31日创下了8.73 港元的最高价。
如今，与这个最高价相比，联想集团的股价已经跌去了78%，而香港恒生指数在同期的跌幅才不过54%。
联想集团重大事件及股价图如今看来，杨元庆的结论显然下得过早。
正如杨元庆所说，通过收购IBM PC 业务，联想集团已经从一家年营收200多亿元人民币的小公司变成了160多亿美元的大公司，并且在2008年进入了世界500强。
但是，这并不意味着这家“速成”的跨国公司就已经真正具备了世界级的能力。
相反，他原有的一些卓越的能力和性格却在可怕地悄悄地流失，而驾驭全球化运作的经验还需要假以时日，这让他失去了感觉和节奏。
杨元庆自己也深陷“下课”的传闻漩涡中。
在初步完成对IBM PC的整合之后，联想现在进入了最艰难也是最关键的时刻。
联想是不是正在重蹈TCL、明基的覆辙？它还能从这场危机中挣脱出来吗？是什么导致了今天的局面？回溯联想并购IBM PC的这四年，一些疑问手或许恰恰是联想今天面临困境的根源所在。
如果把时光倒回到5年前2003年底，IBM的一位高级副总裁主动找到了联想，表示希望将PC业务卖给联想。
面对 IBM伸过来的橄榄枝，包括柳传志在内的几乎所有联想集团董事会成员均对此表示怀疑：当时的联想集团一年的营收仅有200多亿元人民币，100%的业务都在中国市场，如何去整合一家年营收100多亿美元，而且连年亏损的美国公司？只有杨元庆坚决支持这次并购，他发起召开了一次董事会。
在这次决定联想未来命运的会上，杨元庆慷慨陈词，这样的机会实在是太难得了，如果错过了也就不会再有。
随后，他还给出了如何整合IBM的PC业务并使其扭亏为盈的具体方案。
2004年4月，联想集团董事会最终批准了此次收购。
而在此前不久，联想正式成为国际奥委会的全球合作伙伴（TOP）。
这的确是个一步登天的大好机会：作为当时中国PC行业的老大，作为中国IT行业的骄傲，联想有理由这么去做，也只有他有资格去尝试这次挑战。
毫无疑问，通过收购IBM的PC业务，联想将有机会一步跨越与国际市场间的鸿沟，将自己与国际PC巨头们 20年的差距缩小到5年甚至3年──梦寐以求的欧美主流市场；对上游更强大的话语权；把与国内对手之间的距离从公里变成“光年”。
既然如此，为什么不搏一下？事实上，当年没有去做并购的中国IT厂商们如今的日子还不如联想。
我们在这个时候回顾联想四年来的战略选择，并不是要指责谁或证明什么，只是希望联想的未来能走得更好。
Think Pad 两难2006年2月23日，美国纽约。
在这天，联想发布了3款以Lenovo 3000命名的笔记本电脑，这是联想首次在海外市场以Lenovo的品牌发布新品，其目的是为了抢占海外的中小企业和消费市场。
但这显然是一次过于仓促的进攻。
2007年9月，联想集团海外某高层最终承认：“Lenovo 3000在海外的量一直都没有起来。
这名字起的就有问题，你怎么可能把一个产品系列的名字打造成一个品牌？”只是在国内机型上略作修改的Lenovo 3000并不适合海外消费者的需求，而且此后再无新品跟进，因此陷入了孤军奋战的绝境。
也许是因为都灵冬奥会在即，也许是因为信心爆棚，联想的强行突破最终失败了。
在持续亏损的压力之下，美洲区总裁Scott Smith被迫于2007年1月引咎辞职。
杨元庆领导的联想团队一向以嗅觉敏锐、反应迅速而著称，他们曾经策划发动了万元PC大战，率先推出了“1+1”家用电脑，多次抢在了PC行业变化的风头浪尖。
但是在过去这几年的时间里，联想却错失了消费PC的兴起。
在惠普和宏碁将消费市场作为主攻方向，以商用为主的戴尔也在全球建渠道转攻消费市场的同时，联想的反应实在过于迟缓，而在去年大热的便携设备上网本（Netbook）市场，联想几乎整年都无所作为。
消费市场拓展不利的后果就是联想比起它的竞争对手们更加容易遭受金融危机的摧残。
“联想的海外业务主要在商用市场，且位于成熟市场，这两类市场都是金融风暴的重灾区。
”2008年11月7日，在2008/2009财年中报发布会上，杨元庆如此检讨业绩不佳的原因。
事实也是如此，目前全球PC前三强来自消费市场的营收比例均超过了50%，而联想目前还不到30%。
在金融危机的打击之下，部分欧美大客户突然取消了订单，致使联想在海外市场的业绩出现了大幅度的回落。
为什么联想会出现产品战略的错误？为什么两年前会在消费市场上浅尝辄止？问题的根源恐怕在于对自己花大价钱买来的ThinkPad品牌的骑虎难下。
客观来看，联想收购IBM PC与TCL公司收购汤姆逊有着类似的不幸。
汤姆逊的CRT技术被TCL刚刚拿到手中，就发现世界已经是平板电视的天下了。
而高端商用的IBM PC被联想收入囊中的时候，也恰恰是笔记本电脑和PC市场开始转向消费电子化的前夜。
自从2004年12月宣布收购IBM PC的那一刻起，联想就已经注意到，IBM虽然早在2001年就彻底退出了消费PC市场，但是ThinkPad研发团队仍然一直在关注开发具备更多消费属性的笔记本电脑。
“我们内部称为具有更多娱乐属性的PC”，一位原IBM PCD高层透露，其实早在被联想收购之前IBM已经在开发Z系列产品，但是在对于这种更偏向消费的笔记本电脑是否还采用ThinkPad 的品牌，是否还沿用ThinkPad典型的黑盒子形象，是否还采用传统的窄屏，在IBM PCD内部发生过激烈的争吵。
2005年5月1日正式完成收购之后，联想并不是没有感受到市场潮流的变换，他曾经迫不及待地希望借用ThinkPad在消费市场上做点文章。
2005年11月，联想推出的全新ThinkPad Z60闪亮登场，钛金属的银灰色外壳、宽屏幕的设计彻底颠覆了传统的ThinkPad形象，也让全球的Thinkpad拥趸们大跌眼镜。
这其实也是联想在消费市场的初步试探——在IBM时代，很难想象会推出变化如此之大的ThinkPad产品。
但是，Z60的表现并不尽如人意。
与消费笔记本电脑相比，Z60没有配备独立显卡，娱乐功能较差；没有采用镜面屏，显示效果一般；而与商用笔记本电脑相比，Z60不仅太重，而且显得较为轻浮。
这款两端都不讨好的产品遭遇了市场的滑铁卢，在经过了几年的挣扎之后退出了市场。
借助ThinkPad品牌去冲击消费市场的受挫，一下子让联想进退维谷。
此时，联想面对着双重的ThinkPad市场下滑压力──自己接盘本身就面临着市场份额的被瓜分，现在又加上了市场潮流转向造成的份额流失压力。
很多人并没有意识到，联想当时最大的对手不仅仅是惠普和戴尔，还有苹果和索尼，他们的高端消费概念的笔记本电脑，一直在大量侵蚀ThinkPad的市场空间。
虽然联想在ThinkPad上进行着不断的尝试，比如通过X300这种超薄的笔记本电脑来争取市场的注意力，但是ThinkPad的商务定位决定了其目标群体对此并不像苹果的粉丝们那么狂热和敏感。
最终，联想的ThinkPad无法在原有的定位上保持预定的份额，所以只能被拿来以势能交换动能，在4000~6000元人民币的中端市场进行冲量。
而其结果就是把ThinkPad的高端血统也彻底挥霍殆尽。
与此同时，对ThinkPad市场份额的“保”，让联想在消费市场上投入的资源变得更加有限，焦点和中心也无法明确，所以才会出现lenovo3000这样不伦不类的半成品。
在这个产品身上和联想后来的反应迟缓上，恰恰体现了联想在自身计划受到外部环境冲击的时候，既没有能够理顺节奏，也缺乏调整战略的决心，进而出现了两面丢分的窘迫。
直到2008年1月，联想终于下定决心全力推广全新的消费品牌Idea；但是，最好的时机已经错过。
从ThinkPad Z60到Lenovo 3000再到Idea，联想不能不说是走了弯路。
那么，联想有没有其他的选择？或许，ThinkPad高端商务笔记本电脑“可靠、严谨”的贵族血统本身就是宝贵的一笔财富。
要知道ThinkPad的海外设计团队、技术团队到今天也是全球一流的。
这个品牌在高端的存在，对联想这样一个没有海外品牌积累、缺乏国际技术能力认同的新兴企业来说，无疑是十分重要的。
如果联想可以把产品战略的重心放在让更多的产品运用ThinkPad的技术含量和可靠性上，把其贵族化的血统在消费市场和新兴市场上通过其他的品牌来释放，并不是没有建立品牌认知的可能。
汽车行业就经常采用这种策略──强调某型的轿车运用某型豪华跑车的底盘或者是某项技术，通过高端产品的张力来带动低端产品的发展。
与此同时，虽然ThinkPad在消费化潮流下，作为高端商用笔记本电脑必然会受到市场份额缩减的冲击，但是其保持纯正血统还是会有相对稳定的消费人群。
换句话说，联想如果不是踌躇于ThinkPad的市场份额，到最后把ThinkPad 这张底牌迫于收入的压力在2008年一次性打掉，而是一开始就采用面积缩水但是高度不缩水的原则，通过其在高端的存在向其他产品线提供技术、品牌和血统的支持，以联想对市场的嗅觉，恐怕不会在消费市场处于今天的落后境地。
联想在产品策略上从尝试改变ThinkPad传统形象的“过于自信”，到后来执著于 ThinkPad品牌忽视自身消费产品投入的“过于不自信”，最终造成了联想产品策略的迷失。