丰田-新产品开发-及项目管理
丰田公司的启示--看板管理
丰田公司的启示--看板管理丰田公司是一家以汽车制造为主的跨国公司，也是全球最大的汽车制造商之一。
丰田公司凭借其卓越的质量管理和精益生产系统在全球范围内赢得了良好的声誉。
然而，其中一个关键的成功因素是丰田公司在生产过程中采用了看板管理系统。
看板管理是一种有效的生产管理工具，它的核心思想是通过看板来实现生产过程的可视化和流程的优化。
在丰田公司的生产线上，每个工作站都配备了看板，上面标有特定的关键信息，例如产品数量、生产时间和质量要求等。
这些看板不仅仅是普通的告示牌，它们代表着整个生产系统的运行。
运用看板管理，丰田公司可以在生产过程中及时传递信息，协调工作站之间的合作，确保生产线的连贯性和效率。
看板管理的好处不仅限于生产线的流程优化，它还能够发挥以下几个关键作用：1. 实时信息传递：看板是一种直观的视觉工具，它能够提供实时的信息，使每个工作人员都能了解当前状态和需要采取的行动。
这种实时信息传递可以帮助员工及时调整工作重点，确保任务按时完成。
2. 分工协作：通过看板管理，丰田公司能够明确每个工作站的任务和责任，实现分工协作。
每个员工都能够清楚地知道自己的工作职责，以及与其他工作站的工作的关系。
这样，生产过程中的各个环节都能够紧密配合，从而提高整体效率。
3. 异常检测和问题解决：在生产过程中，如果出现异常情况或问题，丰田公司通过看板管理可以及时发现并解决。
看板上的信息可以直接反映问题的发生，让员工能够迅速采取措施进行处理，避免问题扩大。
综上所述，看板管理是丰田公司成功的重要组成部分。
它帮助丰田公司实现了生产过程的可视化和优化，提高了生产效率和质量。
通过看板管理，丰田公司得以有效地协调各个工作站之间的合作，及时传递信息，并且能够快速检测和解决问题。
其他企业可以借鉴丰田公司的看板管理经验，提升生产管理水平，实现更高效的运作和更好的业绩。
继续写相关内容：4. 库存控制：看板管理有助于丰田公司有效控制库存。
每个工作站的看板上都标示着需要的物料数量和时间，当这些物料使用完毕时，相关工作站会反馈给前一站以保证物资的及时补给。
丰田企业家领导力成功案例分析
学院：机械学院专业：机械工程及自动化班级：机自1002班姓名：朱长发学号：0401100227当今社会变化日新月异，变化神速。
加入世界贸易组织后，中国经济全面与国际接轨，中国企业站在全球商业竞争的舞台。
目前世界500强企业已有400多家落户中国，中国企业需要以全新的视野重新考量竞争。
这给我们现代企业的管理者提出来更高的要求，人与企业的发展同样，关键是人的发展要跟得上时代的步伐，管理者的素质要得到不断的提升。
一名成功的企业领导者需要已经不再试仅仅的是冒险精神。
要成为一个成功的领导者，首先必须要加强自身素质的培养，注重素质能力建设。
一、哲学家的思维：“哲学是黄昏后才起飞的猫头鹰”，黑格尔的这一句名言提示了哲学是反思的、回忆的、历史的。
而哲学家就象一个思维清晰的老头，他们饱经沧桑，看透世间万物。
哲学家头脑的动态思维方式表现为三点：1)动态思维——唯一不变的是变化。
2)以“本质”为灵感源泉——寻找不可撼动的“1”。
3)删繁就简——简单的才是最美的。
哲学家头脑侧重于动态思维方式，其特点是思维以动态逻辑为界面，凡事喜欢追本溯源，善于通过把握事物的本质和核心来解决问题。
而哲学家的这种思维模式对一个优秀的企业家而言是不可或缺，至关重要的。
二、经济学家的头脑：以经济现象和经济事实为专门研究对象的人士就是我们所说的经济学家。
企业本身就是一种经济组织，是经济学家研究的对象之一。
一个优秀的企业家就必须象经济学家一样，不仅要清楚经济现象，也要清楚经济环境和经济实体，清楚自己企业所处的环境，只有清楚的认清了自己，认清了环境，才能更清楚的知道如何去做。
三、政治家的眼光：一个优秀的政治家，必定是眼光长远的，他不仅能看到过去，现在，更能看到明天，未来。
一个优秀的企业家也理当如此，他不仅需要看清楚现在，更需要看到未来三五年，甚至二十年。
远的不说，就拿这次经济危机来讲，在危机爆发前，马云先生不就是“过冬论”之信吗?并积极做好充分的准备，所以当一大批企业倒闭、亏损、现在才高喊过冬的时候，而早在去年7月底，马云先生就早有先见之明，据说阿里曾存现金高达60亿之多，并停止一切投资行为。
丰田精益生产管理方案.doc
丰田精益生产管理7丰田精益生产管理（广汽丰田汽车生产线参观+精益专家点评及专题课程）---------------中国独一无二的精益生产学习模式有关企业（公司）：“精益生产”是由美国生产管理专家长期研究日本丰田汽车的生产管理而总结出来的一种生产方式,是当今世界上最为先进的生产方式; 企业通过持续的管理和现场的改善，杜绝企业中的一切浪费现象，从而以最少的投入产生最大的效益，提高企业质量、成本以及效率方面的综合竞争力。
广汽丰田自2004年9月成立以来，以其高效率、高品质、高利润的丰田生产管理方式享誉业界内外，突破传统生产管理理念，以最低成本原则来改善生产流程与系统，不仅在汽车业成为标杆企业，也成为其他行业现场管理的楷模。
为此广东博深咨询有限公司将于8月24-25日举办第十六期《精益生产培训及丰田企业考察》学习交流会，前往广汽丰田汽车有限公司参观考察，并与丰田汽车相关领导展开深入交流，资深精益专家全程点评、并设针对性的课程，本期的学习主题为：丰田精益生产管理。
现将有关事项通知如下：一、企业背景广汽丰田汽车有限公司成立于2004年9月1日，由广州汽车集团股份有限公司和丰田汽车公司各出资50%组建，是广汽集团和丰田汽车携手共赢、共谋发展的重大项目。
广州丰田工厂位于广州南沙区，以建设“丰田全球模范工厂”为目标，秉承丰田数十年汽车制造之精义，引进全球最先进的生产设备和工艺，拥有规模宏大的厂区（面积187万㎡）、崭新的设备和技术、先进的生产线、完善的智能信息网络．．．．．．这一切已构成广州丰田独一无二的强大竞争力。
广州丰田把JIT应用于公司的整个生产经营过程，实践丰田管理方式，打造以人为本的工作环境，培养能够实践丰田管理方式的人才。
在生产管理上，更精心营造人与人之间的和谐氛围，用心构筑最具人性化的工厂，充分发挥人与科技完美结合的优势，真正实现对科技的突破。
二、专家介绍李老师：企业生产专家，精益生产专业顾问。
我国著名的核化学专家，曾参与我国第一颗原子的设计，并亲临第一颗原子弹试验现场，多次受到周恩来等老一辈国家领导人的接见；具有多年的管理顾问及培训经验，为众多企业实施过：精益生产-六西格玛管理培训及精益生产管理、制造业成本管理、制造业项目管理等专题培训及专案咨询辅导。
丰田企业管理文化
《企业管理概论》课程论文题目对于丰田企业管理若干问题的思考学院医学院专业药学班级药学121学号************学生姓名赵晴晴对于丰田企业管理若干问题的思考摘要：丰田汽车公司是当今全球十大汽车公司之一，2008年年产量已超越美国通用汽车公司，成为全球汽车年产量第一的公司。
那时，距离它成立才只有短短的75年时间。
究竟是什么原因导致了丰田汽车公司的发素发展？本文主要从其内部的企业核心竞争力和能力分析以及战略规划三个方面做了简要分析了丰田是如何才拥有如今这般企业规模和巨大成就的。
且通过对丰田公司的企业管理与中国汽车行业现状的对比反思，来探求更好的企业发展之路。
关键词：核心竞争力、内部能力分析、战略规划一、丰田公司简介丰田（トヨタ豊田）是世界十大汽车工业公司之一，全球最大的汽车公司，创立于1933年。
早TOYOTA在汽车的销售量、销售额、知名度方面均是世界一流公司之一。
特别在汽车销量上，位列世界第一名。
在2006-2007财年，丰田盈利1370亿美元，而其主要竞争对手福特和通用2006年分别亏损126.1亿美元和19.7亿美元。
按2007年5月10日的市值计算，丰田市值是1867.1亿美元，是号称“底特律三巨头”通用、福特和戴勒姆克莱斯勒市值总和的1.5倍多，可见丰田汽车公司的强大实力。
二、丰田核心竞争力（一）生产管理模式丰田生产管理模式，即丰田精益生产方式已经享誉全世界，成为了制造业的标杆。
那么丰田的精益生产是怎样的呢？“减少一成浪费，就是增加一倍销售额”只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍。
丰田“杜绝浪费”的理念认为商品是售价是市场决定的，企业的利润必须以市场认可的价格为绩点，减去企业实际发生的产品成本后产生。
丰田的“浪费”有两层意思：一是不为顾客创造价值的活动，检验、物流等都是浪费；二是尽管是创造价值的活动，所耗费的资源超过了“绝对做少”的界限，也是“浪费”。
“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想,而贯穿其中的两大支柱就是：（1）准时化（JUST IN TIME）；（2）自动化。
丰田公司生产运作方式的两大支柱之一自动化
姓名：张盛林班级：10级移动商务2班学号：2最重要的是第四章：项目管理印象最深刻第四章：项目管理原因：一个项目管理包括时间要素、成本要素、资源要素、质量要素。
在这一章，我可以通过较为系统且通俗易懂的文字来了解一个项目管理所包含的的那些要素，以及他们之间的关系。
同时也可以通过网络计划技术来安排一个项目的具体时间安排以及操作流程安排，这个很具有实践意义。
总之，项目管理这一章让我学到了我想要的东西。
中文摘要众所周知,丰田生产方式诞生于汽车制造企业,理所当然地对汽车制造企业有直接的指导性意义,但是,该生产方式所具有的观念、思路和方法是企业管理领域带有普遍性的东西。
因此，丰田生产方式必然对一般制造业乃至所有工业企业具有不可估量的指导性作用。
在竞争全球化的今天,借鉴、推广和应用丰田生产方式可完善珠三角地区制造业的基础管理, 增强珠三角地区的竞争力,具有重要的意义。
本文选取丰田生产运作方式两大支柱之一“自働化”来进行分析和得到对珠三角地区制造业的启示。
关键词: 自働化，产品质量，标准作业1.自动化与自働化自动化是丰田准时化生产体系质量保证的重要手段。
通俗地讲,自动化就是用机器代替人工。
在这种自动化之下,人们只需按动电钮,机器就会自动地运转起来,完成预定的工作。
但是,这样的自动工作机器没有发现加工质量缺陷的能力, 也不会在出现加工质量缺陷时停止工作。
因此,这种自动化会在机器出现错误时,自动地生产出大量不合格制品。
显然,这种自动化是不能令人满意的。
丰田公司强调的是自动化的另一个含义,即“自动化缺陷控制”,并将它称为“带有人字旁的自働化”,或“具有人类判断力的自働化”。
①丰田公司的自働化不仅仅包括“用机器代替人工”的技术,它更是一种发现并且纠正异常的技术。
确切地说,丰田的自働化是一种发现异常和发现质量缺陷的技术手段,是一种当异常或质量缺陷发生时,能使生产线或者机器自动停止工作的技术装置。
丰田的自働化与质量管理、制止过量生产有着密切的联系。
(丰田模式)降低成本教学文案
(丰田模式)降低成本降低成本（参考丰田）广汽部件第一章成本管理 (4)1) 成本降低和丰田生产方式 (4)2) 减低成本是满足客户的一环 (5)3) 成本策划和目标成本 (6)4) 成本主义和非成本主义 (6)5) 总成本降低活动之一 (8)6) 总成本降低活动之二 (10)7) 与竞争对手的产品进行比较分析的TEAR DOWN (12)第二章开发.设计 (14)8) 编辑设计 (14)9) 因设计失误而造成成本的增加 (14)10) 利于降低成本的设计的推进方法 (16)第三章生产体制 (19)11) 5S是工厂管理的基础 (19)12) 从环境清扫向清扫点检 (22)13) 均衡化制作生产计划 (22)14) 库存产生浪费 (23)15) 依靠自己的双手修理机械、设备 (24)16) 节能活动 (25)第四章制造 (26)17) 生产能力提升的真正意思 (26)18) 单件流 (28)19) 动作经济的原则 (29)20) 现场的浪费排除之一 (32)21) 现场的浪费排除之二 (34)22) 减少那些“走过去拿的作业”“搬运作业”“寻找作业” (36)23) 看得见的管理及其工具 (37)24) 工程配置 (40)25) 依靠小组生产方式（cell）瞄准自我完结 (43)26) 从操作多台到操作多工序 (45)27) 首先是作业改善，设备的改善位居其次 (46)28) 生产线上的平衡改善 (48)29) 缩短切换准备时间 (49)30) 关于保证品质的思考 (51)31) 全数检查的合理化 (53)第一章成本管理1) 成本降低和丰田生产方式在制造现场，追求的是“以更快的速度、更低的成本制造更高品质的产品”。
“利润决定于成本的消减”“成本的降低决定于在制造的各个方面追究成本的降低”，我们应该把这些时常挂在嘴上的话，切实执行到工作中去。
丰田生产方式（简称TPS）所努力实现的就是根据彻底地排除浪费的思想，追求制造的合理性，即不断推进如何减少工时，提高生产能力等一连串的活动。
项目管理 丰田模式
分析：从迈克尔的详细计划可见， 分析：从迈克尔的详细计划可见，所 有的目标都必须要有详细的计划， 有的目标都必须要有详细的计划，并 且一定要把目标分割成小的片段，以 且一定要把目标分割成小的片段，管理： 动态管理：计划赶不上变化
尽管已经有这么完善的计划， 尽管已经有这么完善的计划，迈克尔 仍然面临种种没有计划到的突发事件 的考验：人员增加、原定线路被堵、 的考验：人员增加、原定线路被堵、 队伍内部背叛等，迈克尔非常冷静， 队伍内部背叛等，迈克尔非常冷静， 在对目标坚定不移的前提下， 在对目标坚定不移的前提下，不断对 计划进行相应的调整。 计划进行相应的调整。
Page 4
丰田踏上市场之巅
1937年成立丰田公司 年成立丰田公司 1949年陷入经营危机，几近破产 年陷入经营危机， 年陷入经营危机 1957年9月，丰田汽车首次出口美国 年 月 2003年度《财富》公布： 年度《 年度 财富》公布：
n n n
丰田汽车利润收入是102.88亿美元， 通用汽车利润收入是38.22亿美元， 福特汽车利润收入是4.95亿美元，
Page 32
一个优秀的项目经 理需具备的素质： 理需具备的素质： 专业、冷静、自信、 专业、冷静、自信、 坚定、忍耐、智慧、 坚定、忍耐、智慧、 勇气、决心、 勇气、决心、思考 计划力、 力、计划力、组织 执行力、纳谏、 力、执行力、纳谏、 救世主胸怀。 救世主胸怀。
2006年产 年产850万辆，直接冲击通用的霸 万辆， 年产 万辆 主地位； 主地位； 2008年取代美国通用汽车公司而成为 年取代美国通用汽车公司而成为 全世界排行第一位的汽车公司。 全世界排行第一位的汽车公司。
思考：为什么丰田会这么成功？
丰田的供应商管理
– 这个网络帮助所有成员传播积累的知识。
丰田在发展供应商网络上的投入
• 供应商网络成功的关键要素
– – – – 对供应商的信任非常重要； 丰田会公开、共享明显对供应商有帮助的信息； 公开的信息是没有知识产权的，便于广泛传播； 举办各种管理主题论坛(质量、成本、安全等)，内容由供应商根据 需要选择； – 相互影响的供应商会组成小组。
• 首席项目工程师经常还身处另一个项目团队，被另一个首 席项目工程师管理。 • 此人须具备至少20年在丰田工作的经验。 • 一个项目通常有一名首席项目工程师(Corolla这样的项目 可能有2名)。 • 全公司有60－70首席新项目工程师－除了一个都在日本。 • 这些首席项目工程师汇报给Managing Officer，而 Managing Officer汇报给首席设计官(Chief Designing Officer)。
已被证实的卓越执行
• 项目(汽车改款)－比竞争对手快40％。
– 40个月之前，概念设计完成； – 36个月之前，标准确定； – 20－24个月之前，具体设计(风格)确定，以便紧跟最新的流行 趋势。
• 首席项目工程师对项目整体负责。他是决定车里会有什么 的人。 • 消费者研究数据和信息很重要，但是汽车开发也受到此人 激情和偏爱的影响。 • 定价、销售目标、预测由市场部决定。(预测并不是十分 准确，采购实际下订单时需要根据自己的经验和市场趋势 加以调整)
• 每年丰田会传达明确的期望给供应商。这些期望会被转化 为明确的行动计划。 • 供应商评价体系称为QCDDM(质量quality，成本cost，开 发development，交付delivery，管理management) • 评价采用定量方式(但暂时没有详细资料说明是如何定量 的)。所有评价要素都能得到100％的供应商将成为首选供 应商。 • 所有供应商每年会集中开一次大会，期望者当着所有其他 供应商的面获得(首选供应商)表彰。这激励他们未来持续 不断的努力。