(岗位职责)岗位评价排序法实施步骤说明书
岗位排序法操作步骤
1、岗位分析。
由有关人员组成评价小组（最好有企业领导干部、主管部门领导、劳动人事干部和职工代表参加），并做好相应的各项准备工作。
同时对工作岗位情况进行全面调查，收集有关岗位方面的资料、数据，并写出调查报告，其中要特别说明基本的工作要素：任务、责任、与其他工作岗位的联系、工作条件、技能和能力要求等。
2、选择标准工作岗位。
评定人员对各岗位的资料、数据收集齐全后，通常要选择若干个标准工作岗位作为参照系数。
由于其他岗位的排列顺序是以标准岗位作为参照对象，因此标准岗位的选择是一项十分重要的工作。
它必须满足两个条件：（1）必需广泛分布与现有的岗位结构中，同时其彼此之间的关系需要得到广泛的认同。
（2）必须能代表岗位所包括的职能特性和要求。
标准岗位的数量没有统一规定，但通常要选取总岗位个数的10~15%作为标准岗位。
在对工作岗位详细调查之后，标准岗位的选取先由班组和车间等基层部门着手进行，然后再由评定小组根据以上两个条件综合后确定。
评定小组在甄选标准工作岗位的同时，要建立起一个用以排列其他岗位的结构框架，其余的工作岗位在与一个或两个标准工作岗位比较后，确定其相对的位置。
3、工作岗位排列。
岗位排列法调查表图册在确定标准工作岗位之后，通过与标准工作岗位的比较，对其余的工作岗位进行综合评估。
对本企业同类岗位中的各岗位的重要性或者其要求的潜力、智力和技能条件是大于、小于或等于标准工作岗位，从而做出评判。
这种情况是基于工作基本相同，或在同一单位或部门，用非分析方法对工作岗位进行比较相对比较容易。
而对于估计两个不相仿或不相关的岗位，就比较困难，难以确定。
因此，如何正确选择标准工作岗位，对于岗位排列而言是一个关键。
只有正确的选择标准工作岗位，在对其他大多数的比较和测评就有了一个指导标准，从而使排列工作岗位不会特别困难。
同时，评定人员依照标准工作岗位对工作岗位进行排列时，还必须对有关工作进行全面了解，如果评定人员不熟悉该工作，应征求工作执行者及其同事和直接上级等有关人员的意见。
绩效考核工具之排序法
绩效考核工具之排序法绩效考核是组织中评估员工工作表现的一种重要方式，而排序法作为一种常见的绩效考核工具，在许多企业和组织中得到广泛应用。
本文将探讨排序法在绩效考核中的作用、步骤和应用注意事项。
一、排序法的概述排序法是一种根据员工表现进行排序的绩效考核方法。
该方法通过对员工的工作表现进行评估，并按照一定的标准将其进行排序，从而确定出表现最优秀和表现最差的员工，有助于组织对员工进行奖惩、晋升、培训等决策。
二、排序法的步骤1. 制定评估标准：在使用排序法进行绩效考核之前，需要制定明确的评估标准。
这些标准应该与岗位职责和组织目标相符，可以包括工作质量、工作效率、沟通协作能力、创新能力等方面的指标。
2. 收集评估数据：收集与员工工作表现相关的数据，可以通过日常观察、员工自评、同事评价、客户反馈等方式获取。
这些评估数据应该客观、具体、可量化，以便后续的排序分析。
3. 排序分析：根据收集到的评估数据，进行排序分析。
可以使用各种排序方法，如排名法、加权平均法等。
在进行排序时，需要根据评估标准进行权重分配，以准确地反映员工的表现情况。
4. 结果反馈与应用：将排序结果反馈给员工，并进行解释和讨论。
可以根据排序结果制定个别员工的奖惩措施，或者为员工提供相应的晋升、培训和发展机会。
三、排序法的应用注意事项1. 公正性：排序法的结果应该公正、客观，不能受到主管的个人偏好或其他因素的影响。
在制定评估标准和进行排序分析时，要确保每个员工都能够获得公正的评估。
2. 透明度：在使用排序法进行绩效考核时，要保持透明度，让员工了解绩效考核的流程和标准。
同时，也需要充分沟通，给予员工机会提供反馈，并解答他们可能有的疑问和不满。
3. 综合考虑：排序法在绩效考核中是一种重要的工具，但并不是唯一的评估方法。
在实际应用中，还需综合考虑其他评估工具和方法的结果，以更全面、准确地评估员工的表现。
4. 持续改进：绩效考核是一个动态的过程，组织和员工都应该不断进行改进。
岗位评价方法
岗位评价方法一、序列法序列法亦称排列法，是一种最简单的岗位评定方法，它是由评定人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价值，按高低次序进行排列的。
岗位被作为一个整体来考虑，并通过比较简单的工作岗位写实来进行相互比较。
具体步骤如下：（1）由有关人员组成评定小组，并作好各项准备工作。
（2）了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。
（3）评定人员事先确定评判标准，对本企业同类岗位的重要性逐一做出评判，最重要的排在第一位，并按次要的、再次要的顺序往下排列。
（4）将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和，然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。
最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。
采用这种方法对岗位进行评价时，应注意以下问题：★由于这种方法完全是凭借评定人员的经验和认识，主观地进行评价，缺乏严格的、详细的评判标准，使评价结果的伸缩性很大，特别是当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作）时，常会将岗位的相对价值估计过高。
★在岗位较多的企业，岗位分布是宝塔型，高级岗位较少，中级岗位较多，而下级岗位种类繁多，数量很大。
在这种情况下，对于很接近的岗位如车工、铣工、磨工之间要排列出次序，并不是不可以，但其可靠性值得怀疑。
★由于评价结果的正确与否完全取决于评定人员的判断能力，而评定人员的组成和各自的判断能力并不是一致的，这就必然会影响评价结果的准确程度。
★由于方法较简掉、粗糙，它只适用于生产单一、岗位较少的中小企业。
二、分类法分类法是排列法的改进，其主要特点是岗位级别及其结构是在岗位被排列之前就建立起来的，对所有岗位的评价只需参照级别的定义套到合适的级别里面。
它的工作步骤如下：（1）由企业内专门人员组成评定小组，收集各种有关的资料。
（2）按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统，每个系统按其内部的结构特点再划分为若干子系统。
岗位评价的方法和其实施流程
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二、岗位评价旳措施及其实施流程
是事先建立一连串旳劳动等级，并给出等级定义， 然后据劳动等级类别比较待评价岗位旳类别，把各个岗 位归入事先拟定好旳通用旳岗位等级定义体系表中旳措 施。
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1、国家机关、党群组织、企事业单位责任人
2、专业技术人员 我 国 3、办事人员和有关人员 岗 位 4、商业、服务业人员 分 5、农、林、牧、渔、水利业生产人员 类 标 ６、生产、运送设备操作人员及有关人员 准
排序法（最原始、最简朴旳措施） 归类法（排序法旳改善） 要素比较法（排序法旳延伸） 要素计点法（实践中最常用旳措施）
要素比较法
定量 要素计点法
工作尺度比较 直接工作比较
排排序法
由评价人员凭着自己旳主观判断，根据岗位旳相对 价值按高下顺序进行排列。
1. 直接排序法： 就是根据对岗位旳总体判断，按照主要性或者对企业贡献度旳高下 顺序将岗位依次排列。（实操中，一般常见按照部门或者岗位性质 类型进行排序，而非对企业内部全部旳岗位进行旳排序）。
付酬要素独立论者还发觉虽然是国际出名旳征询企业 旳岗位价值评估系统也不能有效地对全部类型旳岗位进行 相对价值评估。如海氏较适合于管理类、职能类岗位旳岗 位价值评估，美世较适合于技术类岗位旳岗位价值评估， 国际劳工组织旳“日内瓦范本岗位评价法” 较适合于对 生产操作类与事务类岗位进行评估。
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（3）付酬要素统一论与独立论旳比较
岗位说明书和岗位价值评估
我们并不了解每个人的工作量是多少？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的应该如何有效地考核与激励？ 我们并不了解部门和部门、岗位与岗位之间应该怎样配合？ ……
怎么办？
明晰职责 界定范围
工作时间
为什么要进 行这项工作
工作岗位
工作内容
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
如何工作
面对管理中出现的问题，明晰职责、界定范围则是人力资源管理活动的切入点
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岗位分析的定义和目的
传达组织的期望 能够把组织实现战略的职责落实到具体组织成员，确保组织正常运转，支持组织目标的实现 为任职者确定组织要求他应做的贡献。也是各级管理人员用来确保其下级了解他们必须取得什么成绩以及评价他们绩效的标准的基础性工具。
岗位分析的目的
为人力资源管理提供基础信息 招聘：明确了解一个岗位的性质，从而评价内部和外部求职者的能力和经验是否适合岗位需要 培训与开发：制订计划以适当地训练个人，满足特定岗位的需要 绩效管理：按照应负责任衡量业绩 薪酬管理：按照主要的职责确定其价值，作为给付薪酬的因素之一
专业知识和技能
应持资格证书
相关工作经验
能力/素质要求
岗位说明书的撰写－“任职资格”（续一）
“专业背景”指完成岗位工作所要求的专业： 管理类：企业管理、工商管理、经济管理、战略管理、市场营销、人力资源管理…… 经济、财会类：会计、审计、财务管理、投资经济…… 法律类：法律、经济法…… 其他：计算机应用、文秘……
每个岗位的职责是该岗位所在部门职责的分解； 指的是主要职责，即要求任职人用80%以上工作时间完成的各项重要的和主要职责； 注意不要和其他岗位有交叉。
如何界定岗位职责 ？
描述的是工作内容的基本事实，而非对之进行评价或提出主观要求； 要将具有相同特征的事项归类总结为一项工作； 尽量避免对工作职责进行笼统的描述； 使用动宾结构来描述职责； 每个岗位的职责一般要限制在10条之内。
部门职责、定岗定编与职位说明书
部门职责、定岗定编与职位说明书
本部门负责公司的人力资源管理工作，包括员工招聘、培训、绩效管理、薪酬福利、劳动关系等方面的工作，并协助公司制定人力资源管理政策。
定岗定编
本岗位为正式岗位，需要经过面试及入职培训后方可上岗。
职位说明书
职位名称：人力资源主管
职位编号：HR001
部门：人力资源部
汇报对象：人力资源经理
岗位职责：
1. 负责公司员工招聘工作，包括招聘计划制定、岗位发布、简历筛选、面试安排等相关工作；
2. 负责员工培训工作，包括培训需求分析、培训计划制定、培训资源管理，培训效果评估等；
3. 负责员工绩效管理工作，包括绩效目标确定、绩效考核制度建立、绩效评估、绩效激励等；
4. 负责员工薪酬福利管理工作，包括薪酬制度设计、福利政策管理、薪酬调整、福利福利待遇等；
5. 负责劳动关系管理工作，包括劳动法规咨询、劳动合同管理、劳动纠纷处理、劳动关系协调等；
6. 负责公司人力资源管理政策的制定与执行，协助制定公司人力资源管理规章制度。
任职要求：
1. 本科及以上学历，人力资源管理、心理学等相关专业优先；
2. 3年以上人力资源管理相关工作经验，熟悉人力资源管理理论、法律法规；
3. 具有良好的沟通能力、协调能力和团队协作能力，有较强的工作责任心和执行能力；
4. 熟练使用办公自动化软件，具有一定的数据分析能力和报表制作能力。
抱歉，我无法为您提供这么长的内容。
我可以帮您概括人力资源主管的其他职责、要求和工作环境，还需要我继续吗？。
绩效管理_排序法_操作说明(3篇)
第1篇一、引言绩效管理是企业人力资源管理的重要组成部分，通过对员工工作表现的评估，可以帮助企业了解员工的工作效率、能力和潜力，从而实现人力资源的有效配置。
排序法是绩效管理中常用的一种评估方法，本文将详细介绍排序法的操作步骤和注意事项。
二、排序法概述排序法是一种将员工按照绩效表现进行排序的评估方法。
通过将员工的工作表现与其他员工进行比较，可以得出每个员工的相对绩效水平。
排序法分为简单排序法和强制分布排序法两种。
1. 简单排序法：根据评估者的主观判断，将员工按照绩效表现从好到差进行排序。
2. 强制分布排序法：将员工按照绩效表现划分为几个等级，如优秀、良好、一般、较差等，每个等级的人数比例是固定的。
三、排序法操作步骤1. 确定评估指标在实施排序法之前，首先要确定评估指标。
评估指标应包括员工的工作态度、工作能力、工作成果等方面，确保评估的全面性和客观性。
2. 制定评估标准根据评估指标，制定相应的评估标准。
评估标准应明确、具体、可量化，便于评估者进行判断。
3. 收集评估数据收集员工在工作中的表现数据，包括工作业绩、客户满意度、同事评价等。
数据来源可以是员工自评、上级评价、同事评价等。
4. 评估者培训对参与排序的评估者进行培训，使其了解排序法的目的、操作步骤和注意事项，提高评估的准确性。
5. 进行排序根据收集到的评估数据和评估标准，评估者对员工进行排序。
排序过程中，应注意以下几点：（1）客观公正：评估过程中，应避免主观臆断，确保评估结果的公正性。
（2）全面考虑：在排序时，应综合考虑员工的工作表现、潜力、团队合作等多方面因素。
（3）遵循原则：在排序过程中，应遵循公平、公正、公开的原则。
6. 确定绩效等级根据排序结果，将员工划分为不同的绩效等级，如优秀、良好、一般、较差等。
7. 反馈与沟通将排序结果反馈给员工，与员工进行沟通，了解员工对排序结果的意见和建议，共同探讨改进措施。
8. 持续改进根据排序结果，对员工进行针对性的培训和激励，提高员工的工作绩效。
岗位评价的方法及其实施流程
岗位评价维度 岗位分析项目
工作职责
所需知识与技能
所需努力程度
工作环境
工作标识 工作概要 工作职责描述 组织结构图 工作关系 工作权限 责任细分 工作范围 职责量化信息 工作环境条件 工作压力因素 工作特点与领域 学历要求 工作经验要求 工作技能要求 工作培训要求 素质要求
2、岗位评价有以下三大特点：
排序法（最原始、最简单的方法） 归类法（排序法的改进） 要素比较法（排序法的延伸） 要素计点法（实践中最常用的方法）
定量
要素比较法
要素计点法
直 接 工 作 比 较
工 作 尺 度 பைடு நூலகம் 较
排序法
定性
归类法
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（一）排序法
由评价人员凭着自己的主观判断，根据岗位的相对 价值按高低次序进行排列。
1. 直接排序法： 就是根据对岗位的总体判断，按照重要性或者对企业贡献度的高低 顺序将岗位依次排列。（实操中，一般常见按照部门或者岗位性质 类型进行排序，而非对企业内部所有的岗位进行的排序）。
原来，伟业公司实行的是一套比较简单的薪酬制度。这套制度将职位 按照责任大小分成4个等级：员工级、主管级、经理级和高层管理。每 个等级里又分成两个层次，本着向业务部门倾斜的原则，业务开发部 和项目管理部这两个部门取其中的较高层次，其他部门取其中的较低 层次。于是问题就出现了：
有的部门（例如创意设计部）的员工认为，公司大大小小的业务还不 是靠创意部的工作才能成功吗？创意部的贡献理应是很大的，与像行 政事务这样的部门相比较，创意部的工作技术含量、难度都大得多， 但是，就因为创意部员工不是主管，就比他们的主管人员薪酬低，这 样太不合理了。不一定主管人员的贡献就比员工大，要看是什么部门 的主管和员工。
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（岗位职责）岗位评价排序法实施步骤说明书
岗位评价排序法实施步骤说明（针对管理技术岗排序）
岗位评价排序法实施步骤说明
（针对管理技术岗排序）
岗位排序法是目前国内外广泛应用的壹种岗位评价方法，这种方法是壹种整体性的岗位评价方法。
岗位排序法是根据壹些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出壹个次序的岗位评价方法。
岗位排序法操作步骤：
成立岗位评价委员会
通常对岗位的排序是需要根据多个评价者的意见进行汇总整合。
岗位评价委员会中壹般包括任职者的代表和管理人员的代表。
对岗位评价委员会成员进行培训
对岗位评价委员会成员进行培训，以对排序的标准达成共识。
壹般来说，需要事先明确评价的基本方向，例如，当壹个岗位承担的责任更大，管理的幅度和范围更广泛，工作任务更加复杂，所需要的知识和技能更高，教育水平更高，工作经验更多等，该岗位评价得到的排序就应该更靠前。
壹般公司从责任因素、知识技能因素、岗位性质（岗位的辛苦程度）、工作环境四个方面进行考虑。
选择的因素不宜过多，只需选择最为重要的因素。
选择因素主要基于俩点进行考虑，壹是因素必须和工作关联，二是应选择有利于公司发展战略的因素。
有关排序因素的选择可参考附件壹：排序因素定义参考。
进行比较和排序
由岗位评价委员会成员参考因素定义对岗位进行排序。
排序时，首先于排序表中找出最重要的岗位，且于该岗位同壹行第二列（初
排序号栏）标明序号1；然后再于该排序表中找出第二重要的岗位，且于该岗位同壹行第二列（初排序号栏）标明序号2；依此类推排出其他岗位的次序。
排序表参见附表。
排序时每位岗位评价委员会成员手中备有：因素定义参考、岗位说明书、排序表。
进行检查
评价者各自检查排序的结果，对其中不合理的地方进行调整。
然后于排序表“调整后的序号”栏写上经调整后的每个岗位对应的顺序号。
确定排序结果
统计工作人员根据评价委员会成员排序的结果（以各评委排序表中的“调整后的序号”为准）计算出最终排序结果。
计算过程是将每位评价者对同壹岗位评价序号相加后除以评价者人数得到每个岗位最终得分，得分越少岗位最终排序越靠前。
为消除由于岗位评价委员会成员个人对岗位理解不全面而造成对某壹岗位结果打分过高或过低的情况，于计算每个岗位得分时，将去掉了该岗位的最高得分（即最靠末的序号）和最低得分（即最靠前的序号）。
岗位评价最终排序结果报公司领导审批通过。
特别说明：
本次排序是先针对“岗位类别”进行排序，其后再对各类别中的管理岗位或技术岗位进行排序。
附件壹：排序因素定义参考
附表1：排序表（管理系列岗位类别）评价人：
附表2：排序表（工程技术系列岗位类别）评价人：
附表3：排序表（高管类部分岗位）
评价人：
附表4：排序表（部长类岗位）
评价人：
附表5：排序表（处长（研发）类岗位）
评价人：
需要更多的管理资料，请到
附表6：排序表（部长助理类岗位）
评价人：
附表7：排序表（分厂厂长类岗位）
评价人：
附表8：排序表（处长（综合管理）类岗位）
评价人：
附表9：排序表（副厂长类岗位）
评价人：
附表10：排序表（主任科员类岗位）
评价人：
评价人：
附表12：排序表（科员（管理Ⅱ）类岗位）
评价人：
评价人：
附表14：排序表（科员（管理Ⅳ）类岗位）
评价人：
评价人：
评价人：
附表17：排序表（副总工程师类岗位）
评价人：
附表18：排序表（主任工程师类岗位）
评价人：
附表19：排序表（副主任工程师（研发）类岗位）
评价人：
附表20：排序表（副主任工程师（综合）类岗位）
评价人：
评价人：
评价人：
附表23：排序表（助理工程师类岗位）
评价人：
附表24：排序表（技术员类岗位）
评价人：。