如何进行企业经营分析系统建设
如何进行企业经营分析系统建设
什么是经营: 松下幸之助讲过的一句话说起，有一位记者问他，什么叫经营？他脱口而出，"下雨打伞就是经营". “经营”在“管理”的外延之中。
通常按照企业管理工作的性质，将营销生产称作“经营”，之外的管理内容称为“管理”。
通常对经营和管理可以这样理解，企业运营都会包括经营和管理这两个主要环节，经营是指企业进行市场活动的行为，而管理之企业理顺工作流程、发现问题的行为。
经营是对外的，追求从企业外部获取资源和建立影响；管理是对内的，强调对内部资源的整合和建立秩序（年度分析中管理内容的重视）。
经营追求的是效益，要开源，要赚钱；管理追求的是效率，要节流，要控制成本。
经营是扩张性的，要积极进取，抓住机会，胆子要大；管理是收敛性的，要谨慎稳妥，要评估和控制风险。
经营分析是利用会计核算、统计核算、业务以及其他方面提供的数据信息（协调工作不少），采用一定分析方法，依靠计算技术，来分析经济活动的过程及其结果，从而加强对企业运行情况的把握，监控运行过程的问题，发现商业机会以及提炼经营管理知识，以便充分挖掘人力、物力、财力潜力，合理安排生产经营活动，提高经济效益的一门经营管理科学和活动。
经营分析活动看成是管理活动的一个部分，管理目标、管理的内容决定了经营分析的内容。
或者说，没有明确的战略和战术层面的管理目标，没有明确的达成管理目标的思路，经营分析就会失去其核心意义。
经营分析系统是以业务运营支撑系统中其他系统的数据为基础，构建统一的企业级数据仓库。
利用先进的OLAP技术和数据挖掘技术，帮助企业的经营决策层了解企业经营的现状，发现企业运营的优势和劣势，预测未来趋势；帮助细分市场和客户，指导营销、客服部门进行有针对性的营销和高效的客户关系管理；对决策的执行情况和结果进行客观准确的评估，深受用户的青睐。
经营分析系统不仅仅是对经营分析活动的信息化支撑，更重要的是对经营管理活动的信息化支撑，是经营管理信息化的具体实现。
它具体实现了一
个从数据到信息再到知识的转化过程，是一项较为完整的从技术到管理的活动。
经营分析系统建设实施步骤
经营分析是继战略、组织绩效后又一重要的企业管理和监控手段。
经营分析能促进企业不断的自我完善和对标外部行业先进的管理方法和标准，全面提升企业经营管理水平。
经营分析依据组织绩效指标考核和运营报表信息，应用一系列的分析方法和手段，对企业过去、现在和将来的经营及管理状况，进行分析和评价，归纳总结出其中的规律联系，提出利用规律联系的方法，同时发现经营问题，提出针对问题的解决方案。
经营分析是综合性很强的活动，其本质是企业市场经营中的一种控制、反馈活动，是界定问题，寻找原因、解决问题的过程，也是挖掘规律、揭示本质、应用规律的过程。
业务部门对于数据和业务的理解，技术部门在系统重心和分析工具方面的专业化程度，各使用单位用数据说话的意识和工作习惯等，更是经营分析系统价值体现千差万别的根本原因。
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6391大数据时代的经营分析
6382大数据时代的经营分析与专题分析
6282 麦肯锡经营分析报告案例。
构建分析体系 把脉企业经营
华北 电业 ６３
Ａｔｎｉ ｔ ｔ ｎ关 注 ｅ ｏ
与外 部环 境 、电 力市 场 、生产 运 行 、经 营状 况 、财务 状 况 、电力建 设 与投 融 资、
人 力 资源 、科 技 投入 与科 研 。经 营管 理 分析 体 系涵盖 了宏观 经济 与外 部环 境 、财
务 状 况 、人 力 资 源 、 科 技 投 入 与 科 研 ４ 主 题 ， 同时 引入 资 产 全 寿 命 和 市 场 品 质 分 个
经营 分析 目标 。管理 人 员可 以通 过 汇总数 据找 到异 常项 ，然后 深层 下钻 ，成本 可 以 到具 体 的成本 中心 ，费 用可 以钻 取 到明细 ，比如 办公 费可 以下钻 到办 公耗 材 ，书报 资料 等。也 可以对 成本 费用进 行 多维度分 析 ，如按 业务 条线 、电压 等 级等 ，让 管理
有效 结 合 才能 整体 把 控 企业 经 营方 向、控 制经 营风 险 ，所 以二 者 是相 辅 相成 的。
“ 营 信 息 查 询 ＋ 策 支 持 ”模 式 是 本 体 系 的 重 要 创 新 点 之 一 。 经 决
（ ） 营信 息查 询。 一 经
经 营 信 息 查 询 应 满 足 财 务 部 门 、 发 展 策 划 部 门 、人 力 资 源 部 门 、生 产 技 营分 析 的价值 所 在 ，它建 立 在经 营信 息 的基础 上 ，通 过众 多关键 绩效 指标 分析 及 管理会 计 应 用模 型和 其他 数 学模 型搭 建 。决 策支 持模 型 的 搭 建考 虑 了企业 的绩 效评 价机 制 和绩 效指 标 有效性 ，针 对关 系企 业 日常经营 及 战 略 的关键 项提供 决策支持 ，能 充分提 高经营 分析 的效果 。 决策支 持 包含 五个 核心 能 力的分 析和 经 营业 绩及 情景 分析 两 大部 分 。其 中，
联通经分系统的建设和对企业经营的辅助
联通经分系统的建设和对企业经营的辅助【摘要】经过再次融合重组，中国电信运营商拥有了全业务运营能力，中国通信市场的竞争变得越来越激烈。
本文首先对联通经分系统基本构架及相关功能模块进行介绍，在此基础上对该系统对企业经营的辅助性影响进行阐述。
【关键词】经营分析系统；系统建设；经营1前言随着移动通信领域的再次改革重组的推进，中国电信业的竞争激烈程度越来越高，中国联通也迎来空前未有的机遇及挑战。
对于运营商而言，客户决定着企业的存亡及发展，只有不断扩充自身客户规模，才能在日益激烈的竞争中保持有利地位，长期以来，对于电信运营商而言，所面临的三大主要问题就是如何争取更多的客户、如何保留住自身客户以及如何不断提升客户的满意度。
中国联通提出统一经营分析系统理念，对于企业发展具有深远影响。
2联通经分系统建设分析2.1联通经分系统结构在对联通经分系统结构进行分析的时候，需要对系统可扩充性以及可维护性等需求予以充分而全面的考虑，从现实需求出发，中国联通提出的统一经营分析系统选择的是依托于b/s的结构方案，整体上而言，联通统一经营分析系统大致可以划分为以下几部分：第一部分是数据采集，主要内容就是对服务支撑系统中相关生产作业子系统中所涉及的相关数据进行查询和统计；第二部分是数据存储，主要内容就是整合相关数据，同时优化决策及分析辅助数据；最后一部分就是信息展现，主要目的将客户的主要经营信息服务统计及决策分析提供给其一二其他系统。
中国联通统一经营分析系统结构框架详见下图所示。
中国联通统一经营分析系统结构框架示意图2.2联通经分系统功能面对电信市场日益激烈的竞争,通信运营商开始思考如何从业务生产经营中积累的海量数据中挖掘出对企业发展有用的信息,以了解客户需求与偏好,满足客户个性化服务,缩短服务链条,提升公司的经营决策水平,进而提高创新能力与核心竞争力。
随着通信运营商的经营模式从传统的面向网络逐步转变到面向客户,工作重点也从重视网络建设维护转向重视市场营销,经营分析系统的重要性日益提升。
如何开好企业运营分析会：企业如何做经营分析
2
Operations
EBR/QBR with Vendor and ODM
WW Ops Call Monthly Executive Interlock
Quarterly
(ODM on demand)
Weekly monthly
PG / Geo Interlock
Semi- Yearly/Qtly Monthly Quarterly
……
来自财务人员
1，财务管理应如何与企业管理相结合，财务如何更好为业务发展服务？
2，业务不重视财务，如何更好普及非财务人员的财务知识，如何和业务做好沟通 3，如何缩短企业管理现状与规范化理念间的差距，如何实施和推进。 4，如何把握好财务支持业务和管理监督的尺度和平衡点的问题。 5，如何建立较好的财务系统，及时快捷掌控必要的财务信息。 6，如何使预算管理做到行之有效，对业务有指导意义
2004年作为财务小组负责人参与收购IBM PC业务的谈判工作，并在新公司成立后，外派美国三年负责新 公司整合，全球预算管理，全球定价工作
2007年加入联想IDEA产品集团任CFO，从无到有搭建IDEA集团财务体系，流程，业务模式。成功的组建 了一支能打硬仗的消费财务团队，并在她的带领下，在全新独特的业务模式和税务模式下成功的实现了消 费业务香港离岸模式。支持消费产品在美国，法国，波兰，土耳其，印度，拉美等100多个国家的发布。
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跟踪执行情况： BMS Cadence—Cross function
Category Subject
Monthly Executive Interlock
Meeting type
Cadence
Objectives & Content
经营分析体系实施四步法
经营分析体系实施四步法【本文导读】企业要对内外部变化做出及时反映，一个好的经营分析体系是必不可少的，但企业的经营分析体系搭建起来后，最重要的还是有效去应用这套体系使其发挥作用。
管理大师彼得·德鲁克在1981年提出观点：“做正确的事而不是把事情做正确”，被称为管理思想发展的一个里程碑。
达尔文曾经说过：“那些能够生存下来的并不是最聪明和最有智慧的，而是那些最善于应变的。
”企业需要经营分析当前，企业的经营处于一个动荡、不确定的环境之中，很多企业在经历短暂的成功后，繁华便如流星般飞逝而去。
而这些企业走下坡路的一个很重要的原因，便是不能准确把握外界的变化，并及时对自身进行调整。
企业发展过程中要做到对外部商业环境做出及时的反馈，必须有一套完备的对企业经营情况进行分析的体系，而这套体系必须是建立在大量事实数据基础之上，只有这样，才能辅助企业中高层结合外部商业环境和内部运营实际做出正确的决策。
经营分析体系内容在我们给客户建立或完善经营分析体系的过程中经常会听到这样的声音：公司层面和核心业务层面的决策重点分别是什么?如何让业务一线的人能提供更多的行动建议，以便提高高层决策的效率?不是没有报表，报表很多，但对决策支持的时效性还不足，如何提高对决策支持的有效性?高层时间宝贵，如何通过会议安排，协调重要决策点在时间上的统筹安排?所以，一套行之有效的经营分析体系关键要有三点：来自于企业内外部的实际数据;基于企业经营目标对数据的多维度分析;针对分析结果的改善行动。
为了有效实施以上这三点，根据AMT给多家知名企业所做的经营分析体系建设项目经验，经营分析体系包括四块基本内容：决策体系，指标体系，报表体系和会议体系。
决策体系：明确企业内外部相关人员的信息需求，比如CEO、总监、经理等级别日常的工作内容、决策事项，以及要解决问题各需要什么样的信息。
指标体系：能反映企业经营状况(包括数量指标和质量指标)以及未来决策所需要的信息，经营分析指标可能包含企业的考核指标，也可能超出考核指标范围。
公司经营分析体系方案
公司经营分析体系方案目录第一章财务报告分析1.1 财务报表分析的框架1.2 财务分析的具体内容1.2.1财务报表重要科目增减变化重要科目的变动能突出反映整个公司的运营情况，将报表中重要科目的阶段性变动突出列示，以此反映公司本身所具有的优势以及内部存在的问题。
200年财务报表重要科目增减变动表单位（元）1.2.2主要财务指标的完成情况200年主要财务指标完成情况分析（单位：万元）1.2.3 基本财务比率分析]1.2.4 财务总体状况分析及评价利用杜邦等式和杜邦图，可以帮助管理层更加清晰的看到权益资本收益率的决定因素，以及销售净利润率与总资产周转率、债务比率之间的相互关联，给管理层提供了一张考察公司资产管理效率是否最大化股东投资回报的路线图。
杜邦分析模型：所有者权益收益率＝资产收益率×权益乘数＝（净利润/ 总资产）×（总资产/股东权益）＝（净收益/销售收入）×（销售收入/总资产）/(1－资产负债率)＝销售净利润率×总资产周转率×(1+负债/股东权益) 重要指标1）股东权益收益率；2）资产收益率3）销售净利润率4）权益乘数（或资产负债率）（1）权益资产收益率是杜邦分析图中的核心内容。
它代表了所有者投入资金的获利能力，反映企业筹资、投资、资产运营等活动的效率，提高权益报酬率是所有者财富最大化基本保证。
这一比率的高低取决于总资产收益率和股东权益在总资产中的比重。
(2)资产收益率是销售成果与资产管理的综合体现，它取决于销售净利润率和总资产周转率。
销售净利润率反映了销售收入与其利润的的关系，要提高销售净利润率，不仅要增加销售收入，而且应努力降低各项成本。
要提高总资产周转率，一方面要增加销售收入，另一方面降低资产总额。
（3）总资产周转率指标横量的是公司管理层经营公司资产赚取销售额效率的高低。
通常是通过计算应收账款周转率、存货周转率和固定资产周转率三个指标来分析，以判断影响总资产周转速度的主要原因。
经营分析的思路与方法
经营分析的思路与方法经营分析是企业经营决策领域的基础，它既对提高企业管理水平有着深远的影响，又是企业未来发展规划和实施的重要依据。
当前，国内外经营分析理论及其实践应用正在迅猛发展，形成了一系列完整的理论体系和方法系统。
本文将从思路和方法的角度深入探讨经营分析的思路和方法，以期帮助企业实现可持续发展和可控现实。
首先，要详细说明经营分析的基本思路，即要坚持经营分析的客观化、系统化和多元化思维。
客观化思维是采取一个科学的视角，全面、仔细地研究经营环境和决策事件，以便采取有效措施，达到预期目标。
系统思维是将经营活动划分为一个综合的系统，将各自的知识、技能和工具有效地组合起来，从而实现有效的管理。
多元思维是纵横思考，要有效地分析和总结这一系统中所有运作单元之间的内部联系，以便形成令人满意的决策。
其次，介绍经营分析的基本方法，主要包括分析目标、分析过程、分析结果三部分。
首先，要分析目标，即要明确针对分析的范围、目的、内容，并确定与经营过程相关的基本指标，以更好地深入了解经营的实质。
其次，要分析过程，即要结合有关的管理理论，通过决策理论、标准分析等方法对企业的经营状况进行全面考察，获取有效数据，认识经营过程中问题和不足，找出潜在的机会。
最后，进行分析结果，要结合各种数据，把握总体趋势、重点变化和核心逻辑，从而给出客观的结论。
最后，我们要做的就是实施经营分析的结果，把分析结果转化为有效的经营管理，以提高企业经营效率。
首先，要制定明确的实施计划，重点突出，专门针对不同的经营分析结果，制定相应的实施计划，形成一个综合的经营管理系统。
其次，要持续跟踪，详细记录实施过程中每一步的变化，以便时刻对经营管理情况作出准确的反应。
最后，要灵活调整，根据实际情况，定期进行经营效率的检测，有效地进行经营分析，及时调整及调整经营管理方法，以实现最佳的企业效益。
经营分析的思路与方法是实施企业经营的重要依据，企业应加强对经营分析理论及其实践应用的研究，分析各种不同的发展趋势，准确判断未来发展方向，有效地应对经营过程中各种变化，从而实现企业的可持续发展和可控现实。
企业如何有效开展经营分析
企业如何有效开展经营分析经营分析会称作一报一会：一报就是经营分析报告，一会就是经营分析会。
XX格外重视该会议，绝对不能简单走个过场！这就是XX 为什么能够完成一个又一个目标的原因之一！下面我们就通过日常会议中经常出现的3种现象，引出企业究竟该如何开好经营分析会。
1、经营分析会3大误区：误区1：晒成绩而不直面差距。
一个规模千亿的企业，到11月才发现一个经营单元亏损超过1亿元。
“亏损是今天才发生的吗？”，在专家看来，前10个月一定有亏损或亏损迹象。
但相关干部能不暴露就尽量捂着，实在捂不住了才暴露出来。
但年底暴露出来已丧失了弹性调整和改善时间，非常可惜。
几乎无一例外，每一家企业的经营分析会都成为了晒成绩、表功劳的会议；没有成绩的叙苦劳、讲一个感人的加班故事。
而对不得不报的差距，则选择私下沟通。
之所以无人直面血淋淋的差距，是因为干部怕丢面子、怕担责，也因为公司没有差距分析的要求，未构建预算核算预测机制，更未营造自我批判的文化氛围。
一个组织只要忽视差距，不仅年度经营目标难以达成、组织能力也将停滞不前。
误区2：直接谈行动而不找根因。
一个农牧企业的经营分析会上，当高管们热烈讨论“防控非洲猪瘟”的具体防控措施时，我们的辅导专家问了一个问题“非洲猪瘟病毒到底怎么来的？”，整个会议现场鸦雀无声。
如果没有弄清楚非洲猪瘟病毒的来源和传播渠道，就是没有找到根因；未找到根因就直接谈防控设施设备等，均是舍本逐末的徒劳。
会上，有高管建议辞退发生非洲猪瘟的猪场场长。
辅导专家又问了一个问题“辞退场长后，就不再发生非洲猪瘟了吗？”整个会议现场再次鸦雀无声。
大部分人缺乏根因分析的意识和方法，更愿相信个人的经验判断。
于是一谈差距就提改善行动、一谈问题就开处方，是典型的头痛医头、脚痛医脚。
找根因特别是主观根因是一个异常痛苦的过程，我们将其比喻成抽打自己的灵魂。
如公司没有要求，或经营团队不知根因是什么及寻找根因的方法，则几乎不可能找到根因。
企业营运能力分析体系
企业营运能力分析体系摘要：企业的营运能力是企业生存、发展和持续竞争的核心要素之一，对企业的经营决策和未来规划具有重要影响作用。
针对企业营运能力分析的研究，本文构建了一个相对完整的企业营运能力分析体系，分别从财务分析、生产经营分析、市场营销分析以及组织管理分析四个方面考察了企业营运能力的指标，并探讨了各项指标的计算方法和实际应用。
在此基础上，通过案例分析验证了该体系的实际应用价值和可行性。
关键词：企业营运能力、财务分析、生产经营分析、市场营销分析、组织管理分析正文：一、引言企业在市场竞争中取得优势，有赖于企业的营运能力，而营运能力在企业的经营中具有核心作用。
企业营运能力的强弱直接关系到企业生存、发展和持续竞争，其对企业的经营决策和未来规划具有重要影响作用。
因此，建立一个科学合理的企业营运能力分析体系对企业的发展具有重要意义。
二、分析体系构建1.财务分析指标财务分析是企业营运能力分析的重要手段之一，能够反映企业的资金状况、资产负债状况、业务收益和经营成本等关键要素。
常见财务分析指标有资产收益率、净资产收益率、营业利润率、毛利率、负债率、流动比率等。
2.生产经营分析指标生产经营分析是企业营运能力分析的另一重要方面，其能够反映企业对生产经营流程的管理效率和生产能力。
常见生产经营分析指标包括生产效率、生产成本、资源利用率、劳动生产率等。
3.市场营销分析指标市场营销分析是企业营运能力分析中不可或缺的一个方面，能够反映企业在市场中的竞争力和市场份额。
常见市场营销分析指标包括市场份额、销售增长率、客户数量、客户满意度等。
4.组织管理分析指标组织管理分析是企业营运能力分析中一个被常常忽略的方面，但其对企业的长期发展具有重要作用。
常见组织管理分析指标包括员工流失率、培训率、考核结果等。
三、应用案例分析以某企业为例，根据企业营运能力分析体系，我们对该企业的财务指标、生产经营指标、市场营销指标以及组织管理指标进行了详细的计算和分析。
企业经营组织能力分析
企业经营组织能力分析一、企业经营管理特征（一）战略性：企业经营管理的特征之一是具有战略性。
企业的经营管理需要从宏观角度思考，明确企业的长远发展目标，并制定相应的战略来实现这些目标。
战略性的经营管理能够使企业在竞争激烈的市场环境中获得竞争优势。
（二）系统性：企业经营管理是一个系统工程。
企业内部各个部门和环节之间相互关联、相互作用，形成一个复杂的管理系统。
良好的系统性能够提高企业的管理效率，确保企业各项工作的协调和顺利进行。
（三）灵活性：企业经营管理需要具备一定的灵活性。
面对市场环境的变化和竞争的挑战，企业需要及时作出调整和变革。
灵活的经营管理可以使企业更好地适应外部环境的变化，保持竞争力。
二、企业经营管理面临的机遇（一）创新科技的应用通过创新科技的引入和应用，企业能够实现生产效率的提升、成本的降低，同时也能够开发出更具竞争力的产品和服务，以满足不断变化的市场需求。
（二）市场扩大与增长市场的扩大和增长为企业提供了更多的销售机会和发展空间。
通过拓展新市场、开拓新领域，企业能够获取更多的客户资源，并实现盈利的增长。
（三）人才与团队建设人才是企业发展的核心竞争力，而面临的机遇也需要依靠人才的支持和配合。
通过加强人才引进、培养和激励，企业能够建设更优秀的团队，推动企业经营管理水平的提升。
三、企业经营管理面临的挑战（一）市场竞争激烈随着市场竞争的加剧，企业面临着来自同行业和不同行业的竞争对手。
如何在激烈的竞争中保持竞争优势，是企业经营管理的一大挑战。
（二）变革与创新压力随着社会环境的变化和科技的迅速发展，企业需要不断进行变革和创新，以适应市场需求的变化。
然而，变革和创新往往需要付出较大的资源和风险，对企业经营管理能力提出了更高的要求。
（三）人才紧缺与流动性增加企业在招聘和留住人才方面面临着较大的挑战。
随着人才市场的竞争加剧和员工流动性的增加，企业需要更多地关注人才的培养和挖掘，建立良好的激励机制，以吸引和留住优秀的人才。
中国联通浙江分公司统一经营分析系统建设思路交流
– ARPU 逐渐下降, 用户数的高速增长如何转化为利润的增长 – 联通业务受两面夹击, 高端: 中国移动 ,低端: 中国电信, “小灵通”
❖ 联通业务发展战略
– 实施业务领先，拓展市场、提高市场占有率 – 实施服务领先，保持C网高端品牌优势
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中国联通浙江分公司统一经营分析系 统建设思路交流
• 省分公司市场部以及各业务部门需要了解本省 地市业务情况、用户情况等。
• 地市级分公司需要客户的静态信息、行为信息、 使用信息，从而制定用户发展和保持的具体市 场措施。
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中国联通浙江分公司统一经营分析系 统建设思路交流
营帐系统报表功能难满足需求（1）
•Customer •Competition
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中国联通浙江分公司统一经营分析系 统建设思路交流
操作型和分析型系统功能的分析人 员
•显示 •分析 •发现
•业务设 计
•信息管 理
•ETL
•T emplates
•探查 •发现 •理解
•操作 型数据
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•分析 型数据
中国联通浙江分公司统一经营分析系 统建设思路交流
•电信运营商的服务演变
•业务收入：十亿美元 •US$99
• 网络优化 • 电信集成方案
服务 • 为最终消费者
和其他服务设 施之间提供界 面管理服务
•Tele-Solution •解决方案提供商
•US$59 •US$29
• 提高以话音业务 为基础的网络覆 盖率
• 开始发展移动业 务
•US$1. 2
•年份
经营分析需求－宏观
•集约化经营
•粗放经营