组织理论与设计重点知识
组织理论与设计重点
(2)有确定的目标;
(3)有精心设计的结构和协调的活动体统;
(4)与外部环境相联系
2、
组织的构成要素
早期的观念---狭义和广义 狭义：人、事 广义：人、事、时、财、物 巴纳德的三素论： 协作的愿望 共同目标
信息交流
7S:
一、硬件要素 ：战略、制度 二、软件要素：结构、风格、员工、技能、共同的价 值观
管理业务流程图
箭头图 矩阵框图（表格式） 程序图（流程设计图）
管理业务流程图应当包括内容：
程序 部门或职位 信息 相关的文字说明
管理工作标准
管理标准化就是对每一项管理业务的工作程序和内容 制定处标准，并提出质量要求即管理工作标准。 业务标准以业务流程为主要线索而制定的，一般派及 多个部门或职位。而工作标准则是针对部门或职位。 管理工作标准可按部门划分为管理部门工作标准和作 业部门工作标准；按标准的适用范围，又可分为通用 标准、专用标准和组合标准。
决策靠近信息资源，而不管这些资源处于组织图的什么位置。 非扭曲的横向和纵向的沟通；共享相关的资料和知识。
管理者因业绩、成长和子公司的发展以及创造了有效的工作 团体而受到奖赏。
组织与其各部分之间的相互作用，按照组织利益解决因超越 计划而引起的冲突。
内部过程有效性的第二个指标是经济效率的衡量
科学管理的基本条件；
组织设计的重要保证和内容；
提高效益的基本手段。
管理规范的内容
管理业务的标准化
作用： 有利于建立正常的管理秩序
有利于管理人员素质的提高
有利于定员工作水平的提高
有利于领导集中精力处理重大问题
有利于实现管理现代化
组织理论与设计重点
组织理论与设计重点一、引言组织理论与设计是管理学领域的一个重要分支，它关注如何构建和优化组织结构，以实现组织的目标和使命。
本文将重点讨论组织理论与设计的关键概念、原则和方法。
二、组织理论的关键概念1. 组织结构：组织结构是指组织中不同部门、岗位和个体之间的关系和层次。
常见的组织结构包括功能型、分工型、矩阵型等。
2. 组织文化：组织文化是指组织内部共享的价值观、信仰和行为准则。
它对组织成员的行为和决策产生重要影响。
3. 组织变革：组织变革是指组织为适应外部环境变化而进行的结构、流程和文化的调整和改变。
4. 组织学习：组织学习是指组织通过获取、应用和转化知识来适应变化和创新的过程。
三、组织设计的原则1. 适应性原则：组织设计应根据外部环境和内部需求进行调整，以适应变化和创新的要求。
2. 一致性原则：组织设计应保持内部各个部分之间的协调和一致性，避免冲突和重复。
3. 简单性原则：组织设计应尽可能简单，避免过度复杂化，以提高工作效率和响应速度。
4. 灵活性原则：组织设计应具有一定的灵活性，能够适应不同情境和需求的变化。
四、组织设计的方法1. 环境分析：通过对外部环境的分析，了解市场竞争、技术变革和法律法规等因素对组织的影响，为组织设计提供依据。
2. 任务分析：通过对组织内部各个岗位和职责的分析，确定组织的核心任务和工作流程，为组织结构的设计提供指导。
3. 组织结构设计：根据任务分析的结果，设计合理的组织结构，包括部门设置、职权划分和协调机制等。
4. 组织文化建设：通过组织文化的塑造和传播，形成共享的价值观和行为准则，以促进组织成员的凝聚力和创新能力。
5. 组织变革管理：在组织设计过程中，应注重变革管理，包括明确变革目标、有效沟通和培训、激励和奖励等。
五、案例分析：某公司的组织理论与设计某公司是一家中型制造企业，近年来面临市场竞争加剧和技术变革的挑战，需要进行组织理论与设计的优化。
经过环境分析和任务分析，公司决定采取以下措施：1. 优化组织结构：将原有的分工型组织结构调整为矩阵型结构，以提高跨部门协作和响应速度。
组织理论与设计 考试重点
1.组织：组织是由人及其相互关系所组成的，有确定的目标，有精心设计的结构和协调的活动系统，并且与外部环境密切联系的社会实体2.无形的组织，反映的是作为活动或力量协作系统的各个要素的关系。
市场体制，企业内部组织体制以及介于市场与企业之间的网络型组织体制，是三种典型的组织形态。
3.组织的框架构成：①技术核心（执行生产任务的机构，部门）②技术支持（帮助组织适应环境的机构，部门及产品售后服务）③行政支持④高层管理（为组织整体提供战略，方向，目标，政策）⑤中层管理（负责部门层次的执行与协调）4.组织设计的基本内容①组织结构设计②工作分析/职位分析③制度设计5.组织设计的要素①结构要素（管理层次和管理幅度；专门化；地区分布；分工形式；关键职能；集权程度；规范化；制度化；职业化；人员结构）②情景要素6.经营目标（最低纲领）：指组织通过实际经营活动，所要实现的结果和说明（它反映组织实际上要做什么，它是组织的实际目标）7.经营目标内容①企业的全面绩效目标②资源③市场，份额，地位④雇员发展⑤创新与变革⑥生产率8.什么是组织战略？企业面对竞争和挑战的环境，为求生存和发展而进行的总体性设计；是组织与竞争性环境相互作用，用以定义实现组织目标的计划与方略；具有全局性，长远性，抗争性和纲领性的特征9.波特的竞争战略两个维度：竞争优势，竞争范围P200 三种战略：差异化战略低成本领先战略集中化战略（集中低成本，集中差异化）10.差异化战略：指企业通过提供与众不同的产品和服务，从而在价值链某些环节上具有与众不同的特色，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略11.差异化战略下组织结构与功能的特征：灵活的行动方式；部门间较强的协调能力；创造性的思想氛围；激励开发雇员的创新潜能；强大的市场开发能力和技术领先能力；注重品牌质量12.低成本领先战略：指企业通过在内部加强成本控制，在研发，生产，销售，服务和广告等领域把成本降到最低限度，从而增加市场份额13.低成本领先战略下组织结构与功能的特征：高度的中央集权，密切的监督，有限度的雇员授权；经常的详细的控制与报告，严格的成本控制；标准的操作规程；易于掌握的制造技术；高效的获取与分销系统14.集中化战略：指的是组织集中于某一特定的市场或者购买群体，在选定的较窄范围的市场上，公司可以努力的取得低成本优势或差异化优势15.集中化战略下组织结构与功能的特征:①与顾客关系密切，加强雇员与客户接触的授权②优化提供优质服务和维护成本，重视客户的忠诚度③要奖励和报酬制度灵活16.迈尔斯和斯诺的研究：根据对产品或经营项目在进行竞争中所采取的方式和态度，将企业战略分为探索型，防御型，分析型和反应型战略17.什么是组织的有效性？指组织实现其目标的程度，以及目标的实际效果对相关利益集团的意义18.组织有效性的评价方法①产出目标法（目标方法）常用指标：盈利，市场份额占有率，成长性，产品与服务质量②系统资源法通过获取与使用资源的状况来反映组织的有效性常用指标：组织的交易地位认知的环境的能力资源利用与管理能力企业的快速反应能力③内部过程法从企业内部的生产运作环节来反映组织有效性评价指标：效率HRM效率④利益相关法：指通过对组织内部与外部存在的与组织绩效有利害关系的利益集团的满意程度的调查比来衡量组织有效性的方法评价指标：利益相关者⑤竞争价值法：指管理专家通过全面业绩指标清单分析，确定一些组织有效性的优化尺度，有些尺度描述了该组织竞争能力有效性的价值管理模式评价指标：两个维度（组织重心的价值尺度；组织结构的价值尺度组织的四种管理模式：开放系统模式，理性目标模式，内部过程模式，人际关系模式⑥监控与衡量组织绩效的常用工具：ⅰ财务控制：比率分析，预算分析，其他指标ⅱ信息控制：MISⅲBSC（平衡计分卡）ⅳ最佳实践的标杆比较19．利益相关法：指通过对组织内部与外部存在的与组织绩效有利害关系的利益集团的满意程度的调查，评判来评价组织有效性的方法。
组织理论与设计重点
赢在和气，败在脾气，成在大气作者：来源：《新传奇》2017年第35期人生恰如一条河，和气是船，脾气是浪，大气是岸。
无船难过河，浪大水流湍，彼岸是终点。
赢在和气莎士比亚有句名言，对人要和气，可是不要过分狎昵。
和气不单指脾气温和，也指要有团队精神，能够营造和谐氛围。
和气不是要你做老好人，而是以一颗宽容体谅之心处事待人。
和气致祥，乖气致戾。
曾国藩治理湘军靠的就是“诚”“和”，对待部下宽厚仁慈，作为曾国藩门生的李鸿章在描述曾国藩的日常时称：在营中曾国藩总会等他们一起吃饭。
吃完饭后，大家围坐在一起聊天。
咸丰十一年（1861年）李秀成率兵进逼曾国藩大营，祁门危困，有人收拾东西准备逃跑，曾国藩知道后，传令下去说：“贼势如此，有欲暂归着，支给三月薪水，事平仍来营无不介意。
”面对打算弃战而逃的士兵，曾国藩并未痛下狠手，而是宽以待人，体谅他人的难处。
听到这则号令后，士兵们都感到惭愧不已，再也不肯走了。
和气对人才能得到别人和气相对，针尖对麦芒，两头都是伤。
与人相交不是打仗，不用非得分个高下论个输赢，用和气求和谐才能取得双赢。
和则未有不兴，不和未有不败。
败在脾气脾气人人都有，但有脾气并不意味着可以随时发脾气。
如果你是对的，你没必要发脾气；如果你是错的，你没资格发脾气。
脾气大不仅伤身，而且也会给自己的生活添绊子。
如果说和气是在为人生路拔荆棘，那坏脾气就是往道路上扔砖头、撒石子，乍一看似乎无所谓，但走在路上难免会被绊个趔趄。
曾国藩早年脾气并不好，其在京任职期间与不少人发生过争执，也得罪过不少人。
曾国藩与他的两位同乡郑小珊、金藻都曾发生过口角，所为的也是些鸡毛蒜皮的小事，但结果是，“肆口谩骂，忿戾不顾，几于忘身及亲”。
曾国藩也在日记中进行了反思“龃龉之后，人反平易，我反悍然不近人情。
恶言不出于口，忿言不反于身，此之不知，遑问其他？谨记于此，以为切戒”。
有人觉得自己脾气差点，无伤大雅。
其实很多时候你的失败往往是从脾气差开始的，如果你无法掌控自己的情绪，让坏脾气控制住了你，那么你可能就会陷入不断的麻烦中。
组织理论与设计重点
组织理论与设计重点一、引言组织理论与设计是管理学领域中的重要研究方向，旨在探讨和优化组织的结构、流程和文化，以实现组织的目标和使命。
本文将详细介绍组织理论与设计的重点内容，包括组织结构、组织文化、组织流程和组织变革等方面。
二、组织结构1. 组织结构的定义和作用：组织结构是指组织内部各个部门、岗位和个体之间的关系和相互作用方式。
良好的组织结构能够提高组织的效率、协调和决策能力。
2. 组织结构的类型：- 功能型结构：按照组织的不同职能划分部门，适合于规模较小、职能单一的组织。
- 事业部制结构：按照组织的不同业务划分部门，适合于规模较大、业务较复杂的组织。
- 矩阵式结构：同时兼具功能型和事业部制的特点，适合于多元化的组织。
- 网络式结构：依赖外部合作火伴，适合于虚拟组织和跨国公司。
3. 组织结构的设计原则：- 合理性原则：结构要符合组织的发展阶段和目标。
- 简洁性原则：结构要简单明了，避免过度分工和层级。
- 灵便性原则：结构要具备适应变化和创新的能力。
- 协调性原则：结构要促进部门之间的协作和沟通。
三、组织文化1. 组织文化的定义和作用：组织文化是指组织内部共享的价值观、信念和行为准则。
良好的组织文化能够增强员工的凝结力、归属感和工作动力。
2. 组织文化的要素：- 核心价值观：组织的核心信念和价值观念。
- 组织符号：组织内部的象征和标志物。
- 组织仪式：组织内部的庆典和活动。
- 组织故事：组织内部的历史和传奇故事。
3. 建设健康组织文化的方法：- 建立明确的核心价值观和行为准则。
- 倡导员工参预和团队合作。
- 提供员工发展和成长的机会。
- 建立积极的工作氛围和沟通渠道。
四、组织流程1. 组织流程的定义和作用：组织流程是指组织内部各个环节和活动之间的关系和顺序。
良好的组织流程能够提高工作效率、降低错误率和减少资源浪费。
2. 组织流程的优化方法：- 流程分析：对组织流程进行详细的分解和评估。
- 流程改进：识别并消除流程中的瓶颈和问题。
组织理论与设计精要重点总结
组织理论与设计精要重点总结组织理论与设计是现代管理学的重要分支之一。
组织的目的是为了最大限度地实现经济效益，同时对员工进行管理和激励，帮助企业实现其长期的目标。
本文将总结组织理论与设计的精要重点，以帮助读者更好地理解和应用这些重要概念。
1. 组织理论的基础概念在组织理论的基础概念中，有三个关键要素：目的、结构和功能。
目的是组织存在的原因，它决定了组织的使命和愿景。
结构是由组织的架构，职能和职位等因素决定的，它反映了组织内部的工作流程和框架。
功能是组织实现其目的和完成任务所需的各种方法和能力。
2. 组织结构的基本原则组织结构的基本原则是确定组织的设计和维持其稳定性的关键要素。
这些原则包括：层级结构、协调合作、授权和承担责任、灵活性和适应性，以及信息的流动。
3. 组织设计的基本原则组织设计的基本原则是为了提高组织的效率和有效性，实现长期目标的方法。
这些原则包括：可行性、适应性、简洁性、完整性和可持续性。
组织设计的成功取决于以上原则的整合和平衡。
4. 组织文化的重要性组织文化反映了组织对员工和外界的态度和行为。
其形成是由组织的发展历程、领导人的价值观和组织内部的共同经验等因素决定的。
组织文化对员工有巨大的影响，能够调节员工行为和提高员工的归属感和忠诚度。
5. 组织变革的挑战和机遇组织变革是组织应对外部环境变化和追求持续发展所必须面对的机遇和挑战。
组织变革包括策略性变革、结构性变革和文化性变革等。
变革面临的主要挑战包括员工抵制、文化冲突和资源的有限性等。
但同时，变革也提供了机遇，如人才管理、产品创意和领导力发展等的提高。
6. 组织学习的重要性组织学习是组织提高自身能力和适应外部环境的关键手段和重要内容。
组织学习包括经验学习、科学学习和人际网络学习等多种形式。
组织学习的关键在于建立反馈机制和知识管理系统，以便有效利用组织内部和外部的经验和知识。
综上所述，组织理论和设计是现代企业管理学的重要内容。
对于企业来说，了解这些基本理论和应用它们的原则和方法将有助于提高组织的效率和效益，建立良好的文化氛围，增强组织的适应性和变革力，并挖掘人才潜能和创新能力。
组织理论与设计重点
组织理论与设计重点一、引言组织理论与设计是管理学领域中的重要概念，它涉及到如何构建和管理一个高效、灵活和创新的组织。
本文将对组织理论与设计的重点进行详细阐述，包括组织结构、组织文化、组织变革和组织学习等方面的内容。
二、组织结构1. 组织结构的定义和意义组织结构是指组织中各个部门、岗位和人员之间的关系和相互作用方式。
它对组织的目标实现、决策效率和协作能力都具有重要影响。
2. 组织结构的类型- 功能型结构：按照职能划分部门，适用于规模较小且业务单一的组织。
- 事业部制结构：按照产品或市场划分部门，适用于多元化业务的组织。
- 矩阵结构：同时兼具功能和事业部制的特点，适用于复杂多元的组织。
3. 组织结构的设计原则- 协调性原则：各部门之间要有良好的协调和沟通机制。
- 简洁性原则：避免过度分割和重复职能，保持结构的简洁性。
- 灵活性原则：随着环境变化，组织结构应具备一定的灵活性和适应性。
三、组织文化1. 组织文化的定义和特征组织文化是指组织成员共同遵循的价值观念、行为规范和信仰体系。
它对组织的凝聚力、员工行为和组织绩效都具有重要影响。
2. 组织文化的类型- 家族式文化：注重人际关系和人情味，适用于小型家族企业。
- 创新型文化：鼓励员工创新和冒险精神，适用于科技和创新型企业。
- 官僚型文化：强调规章制度和权威性，适用于政府机构和大型企业。
3. 组织文化的塑造和传播- 领导者的示范作用：领导者应成为组织文化的榜样。
- 员工参与和认同：员工应参与组织文化的塑造和传播。
- 奖惩机制的设计：奖励符合组织文化的行为，惩罚违背组织文化的行为。
四、组织变革1. 组织变革的定义和原因组织变革是指组织为了适应外部环境变化或内部问题而进行的结构、流程或文化上的调整。
组织变革的原因包括市场竞争、技术进步、战略调整等。
2. 组织变革的步骤- 诊断和分析：对组织的问题进行诊断和分析，确定变革的目标和方向。
- 规划和设计：制定变革计划，包括变革的具体步骤和时间表。
《组织理论与设计精要》重点总结
组织理论与设计第一章：组织理论概述企业组织变革与设计的动因分析：外部环境的变化是企业组织变革与设计的最大诱因。
——企业组织变革是适应外部环境变化而进行的，以改善和提高组织效能为根本目的的活动。
组织变革与设计的动因：信息技术革命：“十倍速时代”、无边界电子经济、信息悖论、信息化对国企跨越式发展机遇与挑战国际化加剧：关税降低、无国界竞争、市场新变化、对国有企业的挑战知识经济挑战：知识成为企业的主要资产、知识企业是人本企业、知识企业的灵魂：变革与创新、市场竞争压力：新的竞争对手、新的竞争压力、顾客新需求：顾客主导、顾客需求多样化与个性化、绿色消费需求、顾客需要快速响应全球市场环境的变革过程分为三个阶段：第一阶段：1945-1975年。
第二次世界大战后的30年，是一个需求与市场都高度增长的阶段。
企业全力追求生产的规模经济及大批量生产，以满足大量的市场需求。
此时企业的重点在于对产量及原材料、劳力与成本进行有效率的运用。
第二阶段：1975-1985年。
20世纪70年代早期至80年代中期，市场发生了结构上的深刻变化。
许多产业都出现供给过剩现象。
由于这一变化，使得企业的竞争优势转变成品质的提高、成本的降低及科技的改进。
第三阶段：1985-2000年。
这一阶段中，新的政治与经济秩序正快速定型。
全球化的精髓：利用国内国际两个市场去赢得竞争优势。
信息悖论：信息与技术难以结合知识划分成显性知识和潜性知识显性知识：指那些易于整理和进行计算机存贮以及交流的知识；潜性知识：指员工长期在长期工作中累积而习得，集中存贮于员工的脑袋里，难于编码而不易从正式渠道获取的知识。
信息技术的发展对组织集权化的程度的影响：随着现代信息技术的发展和计算机的运用，既增加了组织集权化的程度，又为组织的进一步分权化创造了可能。
现代信息技术和计算机管理化为组织的的管理者提供了多种多样的选择，希望集权化的管理者能够运用技术所获得的信息去获取更多的信息和做出更多的决策；同时，管理者能够向下属分散信息并且增加员工的参与性和自主性。
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1.组织部门化的原则因事设职和因人设职相结合的原则，分工与协作相结合的原则，精简高效的部门设计原则2.持股关系结合形式单点辐射型，逐层射线持股型，环形相互持股型3.佩罗划分技术部门类型的两个指标任务的多样性和工作活动的可分解性4.福特针对汽车行业提出3s标准化，简单化，专业化5.组织进行组织设计的原则任务目标原则，精干高校原则，分工协作原则，指挥统一原则，有效幅度原则，责权利结合原则，集分权原则，稳定与适应原则，执行与监督分段原则6.改进组织横向协作和信息流动的结构性方式设置联络员，任务小组，设立专职协调部门，建立职能部，建立事业部，设立矩阵结构，信息系统7. 在进行组织设计时，要考虑组织设计的两个要素的结构要素和情景要素（权变要素）8.关键职能设计（1）企业战略决定企业关键职能（2）在实际工作中，企业常把以下四种职能作为关键职能，从而形成不同类型的组织结构①以质量管理为关键职能的组织结构—实行以优质取胜的经营战略（大多数电视机厂）质量管理机构的地位比其他职能部门要高一个层次，是直属于厂长的决策性机构②以技术开发管理为关键职能的组织结构—高技术产品的企业主要取决于企业是否能开发技术更加先进的换代产品和具有潜在需求的新产品，采取以新技术和新产品取胜的战略③以市场营销为关键职能的组织结构—日用消费品以及小五金之类简单工具的生产，市场供过于求④以生产管理为关键职能的组织结构—油田，煤矿，发电厂等能源企业战略重点：搞好生产，大力提高产量，短缺品，供不应求（3）没有突出以某种基本职能为中心，而是一种并列的结构的原因：①企业的发展战略还没有明确，或者各项基本职能的重要性相似，不存在特别重要的关键职能②组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组织结构的中心地位9.学习型组织结构的特点结构扁平化，组织无边界化，组织多元化10. 虚拟组织结构（1）虚拟组织概念：是网络组织的一种类型，是由有关的独立组织，如供应商，客户甚至是竞争对手联合起来的网络联盟，以共享技能，资金，低成本和市场。
（2）虚拟组织结构，就是一个以企业为核心，将制造，销售，售后服务，内外部物流分别由合作伙伴独立完成，再综合起来，成为一个统一的产品生产销售联盟。
11.企业内部约束机制与外部约束机制①内部：公司章程约束，合同约束，组织机构约束②外部：经理职业市场的压力，产品市场的压力，证劵市场压力，政府宏观调控与公众利益约束12了解公司法关于股东的相关规则13.矩阵型组织结构的特点矩阵型组织结构是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套匙幽的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和向的职权具有平衡对等性。
矩阵型结构打破了统一指挥的传统原则，它有名指挥线。
当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和古双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式。
其优点是:由不同背景、不同技能、不同专业知识的人员为某个特定项共同工作，一方面可以取得专业化分工的好处，另方面可以跨越各职能都获取他们所需要的各种支持活动。
资源可以在不同产品之间灵活分配:通过强不同部门之间的配合和信息交流，可以有效地克服职能部门之间相互股制弱点，同时易于发挥事业单位机构灵活的特点，增强职能人员直接参与项目理的积极性，增强矩阵主管和项目人员共同组织项目实施的责任热情。
矩阵型结构的缺点是:组织中的信息和权力等资源一旦不能共享，项目经理与职能经理之间势必会为争取有限的资源或因权力不平衡而发生矛盾，这反，而会产生适得其反的后果，协调处理这些矛盾必然要牵扯管理者更多的精力，并付出更多的组织成本。
另外，一些项目成员接受双重领导，他们要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能;成员之间还可能会存在任务分配不明确、权责不统一的问题，这同样会影响组织效率的发挥。
如何客观公正地评价其绩效，并在成本、时间、质量方面进行有效的控制将是此类组织机构正常运行的关键。
14.德国两会制两会制：监事会和管理董事会（1）监事会是企业的最高监督机构15.流程型组织结构的特点以顾客为中心，信息传递过程加快，打破组织结构界限，以流程为中心，过程中的工作步骤按自然顺序16. 业务流程再造原则1.围绕目的而非具体任务；2.组织结构的扁平化；3.信息化建设；4.源头获取信息；5.后续员工参与前端工作。
17.大规模定制大规模定制的特点：模块化、通用化、定制化、敏捷化、组织结构网络化、动态化、延迟化。
18. 大规模流水线生产模式大规模流水线生产模式指的是劳动对象按照一定的工艺路线和统一的生产速度，连续不断地通过各个工作节点，按顺序地进行加工并生产产品的生产组织形式。
缺点：1.品种数量有限，难以满足多样化的需求；2.市场的不确定性给大规模生产模式带来很大冲击；3.流水线上的工人分工过细，不断重复简单机械式的动作，积极性和创造性会受到严重的束缚。
19.资源依赖理论的四个假设资源依赖理论，是指一个组织最重要的存活目标，就是要想办法减低对外部关键资源供应组织的依赖程度，并且寻求一个可以影响这些供应组织之关键资源能够稳定掌握的方法。
四个重要假设：（1）组织最重要的目标是生存；（2）为了生存，组织需要资源，而组织自己通常不能生产这些资源；（3）组织必须与它所依赖的环境中的因素互动，这些因素通常包含其它组织；（4）组织要生存就需要想办法降低对外部关键资源供应组织的依赖程度。
20.网络型组织结构的特点基于组织间关系形成的组织可以被统称为网络型组织，是一种由有相互利益关系但又相对独立的组织形成的，介于传统组织和市场运作模式之间的组织形态，是一个由活性节点及节点之间的立体联结方式与信息沟通方式构成的具有网络结构的整体系统。
网络型组织的特点：1.专业化核心能力； 2.业务相互依赖； 3.学习导向；4.共享的过程控制和合作；5.共同目标；6.信息共享和处理。
21.组织结构无效的原因组织结构无效，是指现有的组织结构不能和组织的现行状态及外部环境相匹配的状态，这种状态会导致组织的效率低下或是目标不能实现。
组织结构无效的症状：（1）决策迟缓或质量不高。
（2）组织不能创造性地对环境变化做出反应。
（3）员工士气低落，不满情绪增加。
（4）明显过多的冲突。
组织结构无效的原因：1．企业的产品与服务的变化2．企业的生产与经营规模的改变3．企业战略的调整4．企业员工素质的改变5．企业技术水平的变化6．企业的生命周期一方面来自组织的外部。
当企业经营环境发生改变的时候，组织结构就面临调整的需要。
另一方面，从组织内部角度来分析，企业本身成长的需要和企业内部条件的变化，也会导致组织结构的无效。
组织结构无效的原因（详细解说）1．企业的产品与服务的变化在制造业中，企业一般按照其产品的类型和结构来设置其组织结构。
在服务业中，各类银行的机构设置大同小异，但银行与旅行社、律师事务所的组织结构则大相径庭。
由此可见，生产不同产品，提供不同服务的企业，其产品与服务的技术和经济特点会直接影响企业组织结构的形式。
当产品和服务的状况发生变化时就有可能导致企业的现有组织结构不匹配，从而导致组织结构无效。
2．企业的生产与经营规模的改变企业的生产经营规模既取决于资源情况，又取决于产品服务所在行业的技术经济特点。
一般而言，企业拥有的资源（人、财、物等）较多，企业的规模较大。
竞争的压力迫使企业必须具有相当大的规模，否则无法生存。
当企业规模大时，内部分工十分细致，每个部门，每个人承担一种或少量职责，组织机构较多，管理层次也较复杂。
产业的集中化与分散化程度也会直接影响组织体系的构成。
3．企业战略的调整按照美国著名战略专家钱德勒的观点，战略决定结构。
从事单一经营的企业组织结构较为集中；实施多元化经营的企业，分散化和适当分权不可避免，组织结构较为分散，分公司、子公司和专业公司较多；开展跨国经营的企业，根据业务开拓的需要，建立海外公司，实行集团公司下的子母公司结构较为普遍；如果一个企业的战略目标是创建全球性公司，它的组织结构会更加分散，这样，才能满足在全球任何市场上竞争的需要。
在经营战略层面，若以技术与产品创新为重点，企业则实行以研究与开发为中心的组织结构；若实施以成本领先为主的竞争战略，企业的组织则具有大批量、低成本、规模化、标准化生产的结构特点。
所以，当企业的战略调整时，现有的组织结构就不能完全适应战略调整后的企业，现有的结构就无效了。
4．企业员工素质的改变企业员工的素质决定了其承担工作的能力和完成任务的质量与效率，也关系到授权与分权的程度，它直接影响着管理幅度和管理层次的确定。
5．企业技术水平的变化这里的技术指的是广义的技术，比如制造技术、管理技术等等。
当企业技术改造之后，可能导致组织某一部分的效率提高，从而致使现有的与之配套的结构落后，不适应其进步，堕入无效的境地。
6．企业的生命周期根据美国学者罗伯特·奎因的组织生命周期理论，一个企业组织的发展要经历创业阶段、聚合阶段、正规化阶段和精细阶段四个时期。
22. 组织结构变革的阻力（一）组织结构需要变革的征兆：（1）企业经营成绩的下降；（2）企业生产经营缺乏创新；（3）组织机构本身病症的显露；（4）职工士气低落，不满情绪增加。
（二）组织变革的阻力：组织结构变革的阻力按来源分为三个层面：个人层面的阻力、团队层面的阻力和组织层面的阻力。
（1）个人层面的阻力类型：1、盲目的抵抗；2、情绪上的抵抗；3、政治性抵抗；4、意识形态上的抵抗。
个人阻力产生的原因：1、人类的惰性。
2、变革导致的未来的不确定性。
3、变革威胁到既得利益。
4、变革与个人价值观冲突。
5、个人对变革的目的、意义和过程了解不足。
6、能力、资源或经验不足。
7、对变革的发起人有成见。
（2）团队层面的阻力表现形式：1、强调自己团队的重要性；2、内部团结抵抗变革；3、要求更换领导；4、改变所有权。
（3）组织层面的阻力原因如下：1、业务活动惯性；2、管理体系惯性；3、组织文化惯性；4、缺乏经验和能力；5、整个组织的保守主义组织抵抗结构变革的一些行为的例举：1、缺乏紧迫感；2、认为变革只是暂时的；3、激进式变革容易变为渐进式变革；4、转移策略。
（三）结构变革阻力的克服减少变革阻力的策略：1、教育与沟通；2、参与；3、促进与支持；4、谈判；5、操纵与合作；6、强制；7、实现终止；8、注意公开变革的阶段性成果；9、引入变革代理人。
（四）组织结构变革的策略：1、树立积极慎重的指导思想；2、采取综合治理的方针；3、实行有计划的组织结构变革方式；4、加强领导者在组织变革中的作用。
（五）有计划的组织结构变革方式：1、改良式变革。
2、爆破式的变革。
3、计划式的变革。
（1）改良式变革。
这种方式一般属于修修补补、小改小革。
因此，采用这种方式遇到的阻力较小。