项目沟通管理案例
管理沟通案例
管理沟通案例在一个大公司里，亚明是一位管理人员，负责领导一个小组完成项目任务。
亚明是一个勤奋、认真的人，但是他在与员工沟通方面存在一些问题。
有一次，亚明给员工发了一封邮件，告知大家下午要开会讨论项目的进展情况。
然而，当员工们来到会议室时，却发现会议室并没有被预订，也没有其他人在等待。
这让员工感到困惑和不满，因为他们都把亚明的邮件当作是非常重要的事情。
虽然亚明之后承认了自己犯下的错误，但是这个事件让员工们对他的沟通能力产生了质疑。
他们觉得亚明不够认真，不够关注细节，甚至怀疑是否还能信任他的领导。
面对员工的不满，亚明认识到自己存在的问题。
他决定与员工进行一次诚恳的沟通，解决目前的困境。
于是，他召集了全组的员工，进行了一次会议。
亚明在会议上首先向员工们道歉，承认自己之前的错误给大家带来了困扰和不满。
他表示，自己已经意识到了自己在沟通方面的不足，并承诺要改进。
他接下来才详细地解释了当初邮件发生错误的原因，解除了员工们的疑虑。
亚明还大方地接受员工们提出的质疑和建议，他清楚地意识到只有改进自己的沟通方式，才能够重新赢得员工们的信任和尊重。
他在会议中提到了自己将会更加关注细节，确保以后的沟通不出现类似的错误。
他还鼓励员工们在任何时候都要提醒他，指出他的不足之处。
亚明在会议结束后，与每个员工单独进行了交流，了解他们对于自己沟通问题的看法和建议。
他对于员工的批评虚心接受，并主动与他们讨论如何改进沟通方式。
在这次沟通和反思过程中，亚明不仅赢得了员工们的原谅和支持，也让大家对他的领导能力产生了新的认同和期望。
从这个案例中，我们可以看出，好的沟通是一个管理者非常重要的能力。
管理者应该及时有效地与员工沟通，关注细节，确保信息的准确传达。
当出现沟通问题时，管理者应该勇于承认错误，并主动寻求解决的办法。
只有这样，才能够建立起良好的沟通关系，提高团队工作的效率和凝聚力。
PMP项目管理：项目沟通管理案例分析
PMP项目管理：项目沟通管理案例分析案例凯茜·布福德（Cathy Buford）是一个项目团队的设计领导，该团队为一个有迫切需求的客户设计一项庞大而技术复杂的项目。
乔·杰克逊（Joe Jackson）是一个分派到她的设计团队里的工程师。
一天，乔走进凯茜的办公室，大约是上午九点半，她正埋头工作。
“嗨，凯茜，”乔说，“今晚去观看联赛比赛吗？你知道，我今年志愿参加。
”“噢，乔，我实在太忙了。
”接着，乔就在凯茜的办公室里坐下来，说道：“我听说你儿子是个非常出色的球员。
”凯茜将一些文件移动了一下，试图集中精力工作。
她答道：“啊？我猜是这样的。
我工作太忙了。
”乔说：“是的，我也一样。
我必须抛开工作，休息一会儿。
”凯茜说：“既然你在这儿，我想你可以比较一下，数据输入是用条形码呢，还是用可视识别技术？可能是……”乔打断她的话，说：“外边乌云密集，我希望今晚的比赛不会被雨浇散了。
”凯茜接着说：“这些技术的一些好处是……”她接着说了几分钟。
又问：“那么，你怎样认为？”乔回答道：“噢，不，它们不适用。
相信我。
除了客户是一个水平较低的家伙外，这还将增加项目的成本。
”凯茜坚持道：“但是，如果我们能向客户展示它能使他省钱并能减少输入错误，他可能会支付实施这些技术所需的额外成本。
”乔惊叫起来：“省钱！怎样省钱？通过解雇工人吗？我们这个国家已经大幅度裁员了。
而且政府和政治家们对此没任何反应。
你选举谁都没关系，他们都是一路货色。
”“顺便说一下，我仍需要你对进展报告的资料，”凯茜提醒他，“明天我要把它寄给客户。
你知道，我大约需要8到10页。
我们需要一份很厚的报告向客户说明我们有多忙。
”“什么？没人告诉我。
”乔说。
“几个星期以前，我给项目团队发了一份电子邮件，告诉大家在下个星期五以前我需要每个人的数据资料。
而且，你可能要用到这些你为明天下午的项目情况评审会议准备的材料。
”凯茜说。
“我明天必须讲演吗？这对我来说还是个新闻。
工程管理中的项目沟通与协作技巧分享案例
工程管理中的项目沟通与协作技巧分享案例在工程管理中，项目沟通和协作是至关重要的。
一个成功的项目不仅仅需要高效的计划和执行，更需要团队成员之间的良好沟通与协作。
今天我将分享一些工程管理中的项目沟通和协作技巧，并结合实际案例进行探讨。
首先，项目经理在项目开始之前就应该建立起良好的沟通机制。
在项目启动阶段，项目经理应该明确团队成员的职责和角色，并建立每日或每周例会的制度，以便团队成员及时共享信息和解决问题。
在我曾经参与的一个建筑项目中，项目经理设立了每日早会的习惯，团队成员可以汇报进展，提出问题，并共同讨论解决方案。
这种及时的沟通和协作可有效减少项目延误和风险。
其次，有效的沟通需要善于倾听。
在项目管理中，项目经理往往要面对各种团队成员的需求和意见。
在一次我负责的软件开发项目中，团队成员对需求变更提出了不同的看法，导致争执不断。
在这种情况下，我学会了倾听每个成员的观点，认真思考并综合各方建议，最终找到了一个利于项目进展的妥协方案。
倾听不仅能够帮助解决团队内部矛盾，更能够建立起团队成员间的信任和尊重。
此外，项目协作中的冲突处理也是至关重要的一环。
在一个我参与的基础设施建设项目中，质量问题导致了团队内部的分歧和紧张氛围。
项目经理采取了主动沟通、调解矛盾的做法，召集双方进行面对面谈判，找到问题根源并提出解决方案。
通过这次处理，不仅解决了当前冲突，更建立了团队成员之间的互信和合作意识。
最后，有效的项目沟通和协作还需要项目经理具备卓越的领导能力。
在一个涉及多个部门合作的项目中，项目经理需要协调各部门的利益和需求，引领团队走向成功。
我曾经参与的一个跨部门合作项目中，项目经理充分发挥领导作用，通过定期的跨部门会议和沟通，整合资源，解决问题，最终使项目按时交付并取得成功。
综上所述，工程管理中的项目沟通和协作技巧是项目成功的关键。
通过建立良好的沟通机制，善于倾听和处理冲突，以及具备卓越的领导能力，项目经理能够有效地引领团队，推动项目的顺利进行。
信息系统集成项目管理中的沟通案例分析
信息系统集成项目管理中的沟通案例分析在信息系统集成项目管理过程中，沟通是至关重要的一环。
良好的沟通能够确保项目成员之间的理解和合作，避免误解和冲突，提高项目的成功率。
本文将通过一个实际案例，来分析信息系统集成项目管理中的沟通问题，并提出解决方案。
案例背景某公司计划实施一个信息系统集成项目，该项目旨在整合不同部门的信息系统，提高企业的信息化水平。
项目组成员包括技术团队、业务部门代表、项目经理等。
项目启动后，团队面临着沟通不畅、理解不一致的问题。
沟通问题分析1. 语言障碍：项目组成员来自不同的部门，使用的行业术语和领域知识有差异，造成沟通时的理解困难。
2. 沟通渠道不畅：项目成员之间没有明确的沟通渠道，信息传递不及时、不全面，导致项目进展受阻。
3. 双向沟通不足：项目经理在决策时往往只考虑一方意见，而忽视其他成员的建议和问题，造成信息交流不平衡。
4. 沟通内容不明确：项目需求、任务分配等沟通内容缺乏明确性，导致不同理解和执行方式的出现，影响整个项目的进展。
沟通问题解决方案1. 建立共同语言：为了解决语言障碍问题，项目组成员可以共同制定一个术语表，明确项目中使用的行业术语和概念的含义，以提高沟通的准确性。
2. 设立定期会议：定期召开项目进展会议，确保项目成员之间的沟通畅通。
会议应该有明确的议程和参会人员，每个成员都有机会表达自己的观点和问题，确保信息传递的全面性和及时性。
3. 倡导双向沟通：项目经理应该倡导开放式的沟通氛围，鼓励团队成员提出问题和建议。
在决策时，应该充分听取各方意见，做出更全面的决策，避免信息交流不平衡带来的问题。
4. 编制明确的沟通计划：在项目启动阶段，制定明确的沟通计划，包括沟通的内容、频率、渠道等。
确保项目需求、任务分配等重要信息清晰明确地传达给各方，避免不同理解和执行方式的出现。
通过以上解决方案的实施，该信息系统集成项目的沟通问题得到了解决。
项目成员之间能够更好地理解和合作，项目进展顺利，达到预期的目标。
PMP项目管理：项目沟通管理案例分析
PMP项目管理：项目沟通管理案例分析案例凯茜·布福德（Cathy Buford）是一个项目团队的设计领导，该团队为一个有迫切需求的客户设计一项庞大而技术复杂的项目。
乔·杰克逊（Joe Jackson）是一个分派到她的设计团队里的工程师。
一天，乔走进凯茜的办公室，大约是上午九点半，她正埋头工作。
“嗨，凯茜，”乔说，“今晚去观看联赛比赛吗？你知道，我今年志愿参加。
”“噢，乔，我实在太忙了。
”接着，乔就在凯茜的办公室里坐下来，说道：“我听说你儿子是个非常出色的球员。
”凯茜将一些文件移动了一下，试图集中精力工作。
她答道：“啊？我猜是这样的。
我工作太忙了。
”乔说：“是的，我也一样。
我必须抛开工作，休息一会儿。
”凯茜说：“既然你在这儿，我想你可以比较一下，数据输入是用条形码呢，还是用可视识别技术？可能是……”乔打断她的话，说：“外边乌云密集，我希望今晚的比赛不会被雨浇散了。
”凯茜接着说：“这些技术的一些好处是……”她接着说了几分钟。
又问：“那么，你怎样认为？”乔回答道：“噢，不，它们不适用。
相信我。
除了客户是一个水平较低的家伙外，这还将增加项目的成本。
”凯茜坚持道：“但是，如果我们能向客户展示它能使他省钱并能减少输入错误，他可能会支付实施这些技术所需的额外成本。
”乔惊叫起来：“省钱！怎样省钱？通过解雇工人吗？我们这个国家已经大幅度裁员了。
而且政府和政治家们对此没任何反应。
你选举谁都没关系，他们都是一路货色。
”“顺便说一下，我仍需要你对进展报告的资料，”凯茜提醒他，“明天我要把它寄给客户。
你知道，我大约需要8到10页。
我们需要一份很厚的报告向客户说明我们有多忙。
”“什么？没人告诉我。
”乔说。
“几个星期以前，我给项目团队发了一份电子邮件，告诉大家在下个星期五以前我需要每个人的数据资料。
而且，你可能要用到这些你为明天下午的项目情况评审会议准备的材料。
”凯茜说。
“我明天必须讲演吗？这对我来说还是个新闻。
工程项目微信群管理案例
一、背景随着我国经济的快速发展，工程项目日益增多，工程项目微信群作为项目管理人员沟通、协调的重要平台，其管理显得尤为重要。
本文以某大型工程项目微信群为案例，探讨工程项目微信群的管理方法。
二、案例概述某大型工程项目由甲方、乙方、丙方、丁方等多家单位共同参与，项目总投资20亿元，工期3年。
为了确保项目顺利进行，甲方成立了一个微信群，邀请所有参与方加入，用于项目日常沟通、协调和决策。
三、微信群管理方法1. 明确群规为确保微信群高效运行，制定了以下群规：（1）群成员应遵守国家法律法规，尊重他人，文明用语；（2）禁止发布与项目无关的信息，如广告、谣言等；（3）禁止在群内进行人身攻击、恶意诽谤等违法行为；（4）禁止发布未经授权的保密信息。
2. 分工负责（1）设置群管理员，负责日常管理、维护和监督群成员行为；（2）设立项目总负责人，负责统筹协调各方工作，处理重大问题；（3）设立各分部门负责人，负责本部门内部沟通、协调和汇报。
3. 信息共享（1）建立信息共享机制，定期发布项目进展、变更、通知等信息；（2）鼓励群成员在群内交流经验、分享心得，提高团队凝聚力；（3）设置“话题讨论”板块，针对项目关键问题进行讨论，集思广益。
4. 线上线下结合（1）定期组织线上会议，讨论项目关键问题，提高决策效率；（2）根据项目需要，组织线下会议、现场考察等活动，加强沟通与协作。
5. 考核激励（1）设立微信群积分制度，根据群成员的活跃度、贡献度等进行考核；（2）对表现优秀的群成员给予奖励，提高团队积极性。
四、案例效果通过以上管理方法，该工程项目微信群取得了以下效果：1. 提高了沟通效率，确保项目信息畅通；2. 加强了团队协作，提高了项目执行力；3. 降低了项目成本，缩短了项目工期；4. 促进了项目各方的和谐关系，为项目顺利实施提供了有力保障。
五、总结工程项目微信群作为项目管理人员沟通、协调的重要平台，其管理至关重要。
通过明确群规、分工负责、信息共享、线上线下结合和考核激励等管理方法，可以有效提高工程项目微信群的管理水平，为项目顺利实施提供有力保障。
项目沟通管理案例分析
项目沟通管理案例分析在项目管理中，沟通管理被视为至关重要的一项技能。
有效的沟通是确保项目成功的关键因素之一。
本文将通过分析一个项目沟通管理的案例来探讨其重要性以及影响项目成果的因素。
案例背景：在一家大型IT公司，一个新的软件开发项目正在进行中。
该项目由多个团队协作完成，包括开发团队、测试团队和项目管理团队。
在项目初期，沟通问题就开始变得明显，并且对项目进度和质量产生了负面影响。
问题分析：1. 缺乏明确的沟通渠道：案例中的团队成员之间缺乏明确的沟通渠道。
经常发生信息没有传达到位，导致任务执行延迟或不完整。
这种情况使得在团队之间进行有效的合作和决策变得困难。
2. 沟通风格不统一：项目中的不同团队成员具有不同的沟通风格。
某些团队成员偏好书面沟通，而其他人则更喜欢口头沟通。
由于缺乏统一的沟通方式，信息的理解和传达容易出现偏差，导致沟通失效。
3. 缺乏沟通技巧：团队成员的沟通技巧参差不齐。
有些成员可能缺乏表达自己意见的能力，导致意见不被充分讨论和考虑。
此外，缺乏倾听和理解他人观点的能力也会影响沟通效果。
解决方案：1. 建立明确的沟通渠道：为了解决沟通渠道不明确的问题，项目管理团队应该建立一个明确的沟通计划。
该计划应包括团队成员之间的定期会议、报告和进度更新。
此外，可以使用项目管理软件来促进信息共享和沟通。
2. 统一沟通方式：为了确保信息传递的准确性和一致性，团队成员之间应统一沟通方式。
可以通过明确规定使用何种沟通工具，如电子邮件、会议或在线聊天工具，来保持沟通的连贯性。
3. 提高沟通技巧：为了提高团队成员的沟通技巧，项目管理团队应提供相应的培训和支持。
团队成员可以参加沟通技巧的培训课程，学习如何有效地表达自己的观点和倾听他人的意见。
此外，团队领导者应充当榜样，展示良好的沟通技巧。
4. 激励积极沟通：为了鼓励团队成员积极参与沟通，项目管理团队可以设置奖励机制来表彰那些在沟通方面做出杰出贡献的成员。
这将激励团队成员积极参与沟通流程，提高项目的整体效率和质量。
王建民第六版管理沟通项目四案例
王建民第六版管理沟通项目四案例王建民第六版管理沟通项目四案例引言在现代企业管理中，沟通是非常重要的一环。
良好的沟通能够促进团队协作，提高工作效率，增强员工归属感和工作满意度。
而管理者在进行沟通时，必须要有一定的技巧和策略。
本文将通过介绍王建民第六版《管理沟通》中的一个案例，来探讨如何有效地进行管理沟通。
案例背景某公司的销售部门因为业绩不佳而受到了高层领导的批评。
为了改善这种情况，公司决定组织一次销售培训，并邀请了外部专家来主持此次培训。
然而，在培训过程中，销售人员们并没有表现出太多的积极性和热情。
专家感到很困惑，并向公司领导反映了这种情况。
问题分析通过分析此案例，我们可以发现存在以下问题：1. 沟通目标不清晰：公司领导并没有明确告诉销售人员们参加培训的目的和意义，也没有对他们进行任何激励或鼓励。
2. 沟通方式不当：专家在培训中使用的语言和方式并没有很好地与销售人员们进行沟通，导致他们缺乏参与感和兴趣。
3. 沟通效果不佳：由于以上原因，销售人员们没有真正理解培训的意义和重要性，并没有学到实际的销售技巧和方法。
解决方案为了解决以上问题，我们可以采取以下措施：1. 明确沟通目标：在组织培训前，公司领导应该向销售人员们明确告诉他们参加培训的目的和意义。
同时，也可以对他们进行一些激励或鼓励，以提高他们的积极性和参与度。
2. 采用适当的沟通方式：专家在进行培训时应该使用易于理解和接受的语言，并通过互动式教学等方式来增强销售人员们的参与感。
此外，也可以通过分组讨论、角色扮演等活动来增加互动性。
3. 提高沟通效果：为了确保培训取得良好的效果，公司领导可以在培训结束后对销售人员们进行跟进，并对他们进行一些实际的销售任务，以检验他们是否真正掌握了培训中的技巧和方法。
结论通过以上措施，我们可以有效地解决销售培训中存在的沟通问题，提高员工的工作积极性和效率。
在企业管理中，沟通是非常重要的一环，只有通过良好的沟通才能够实现团队协作和共同进步。
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第7 章项目沟通管理案例沟通是指人际之间传递和沟通信息的过程，对于项目取得成功是必不可少的，而且也是非常重要的。
沟通的主旨在于互动双方建立彼此相互了解的关系，相互回应，并期待能经由沟通的行为与过程相互接纳及达成共识。
在信息系统项目中，项目干系人之间的沟通贯穿项自整个生命周期，很多专家认为信息系统项目失败的重要原因就是沟通的失败。
7．1 案例一：客户关系管理阅读以下关于信息系统项目管理过程中客户沟通管理和客户关系管理问题的叙述，回答问题1 至问题3。
7．1．1 案例场景希赛信息技术有限公司(CSAI )是一家中小规模的软件公司，公司研发人员不到20 人，主要从事纺织机械行业企业管理信息系统的开发。
经过一些开发项目的积累逐步形成了适合该行业企业的财务管理软件和企业资源计划系统ERP 软件两大产品。
由于CSAI 销售人员的努力工作，目前CSAI业务较繁忙，逐步进入高速增长阶段。
1 个月前，CSAI 销售人员赵某参加了国内某大型纺织机械集团公司D 公司的信息化建设项目招标工作。
赵某在多次向CSAI 技术部门提出要求技术人员配合，参与项目建议书编写工作，要求没有得到人员落实的情况下，独立完成了该招标的项目建议书。
由于报价合理，同时在向D 公司提供的项目建议书中，提出了一套相当全面的实施方案和较理想化的信息化建设思路，结果CSAI 顺利中标。
根据投标文件中做出的实施进度承诺，项目一周后正式立项。
由于CSAI 业务较好，一时无法从其他项目组抽调研发人员到新成立的项目小组，人力资源部门临时招聘了张工和其他五名软件工程师。
由于张工具有较强的技术水平和丰富的项目管理经验，被正式任命担任该项目的项目经理。
张工接手此项目后，认真阅读了当初向 D 公司提供的项目建议书，很快发现了项目中存在的技术难题，在签订技术开发合同过程也就该问题对D 公司做了较详细的说明，D 公司最终勉强接受了张工的建议并签订了合同，合同中未再包含项目建议书中无法实现的功能需求。
CSAI 与客户方签署了技术开发合同后，张工立即组织了项目组中两名软件工程师一起开始需求调研工作，但在需求调研工作中，D 公司变得越来越不配合，总是强调项目建议书中所描述的无法实现的功能需求，并提出当初之所以选择CSAI,就是因为CSAI 的项目建议书中描绘的这些功能是其他公司不能提供的。
为了取得 D 公司方面的支持，张工亲自做了大量的技术尝试去完成这些功能，但经过多方技术论证，该部分功能在目前的条件下是很难成功的。
对该部分功能的技术论证已经持续了一个多月，没有取得任何实质性的进展。
作为项目经理，张工感到相当大的压力和责任。
【问题1】请用300 字以内的文字对CSAI 销售人员赵某在执行此项目过程中的行为进行点评。
【问题2】请用300 字以内的文字结合你本人的实际项目经验，谈谈项目客户关系管理的重要性。
【问题3】请用500 字以内的文字对张工解决此问题提出建议。
7.1.2 案例分析【问题1】CSAI 销售人员赵某，在参加国内某大型纺织机械集团公司D 公司的信息化建设项目招标工作中很显然存在一些工作上的失误。
一般而言，销售人员或商务人员在招投标工作和主持签订合同前的谈判交流工作时，必须保证有较强技术水平和相当项目经验人员的参与，该人员必须全程参与和辅助销售人员或商务人员与客户的商务谈判过程，并就技术实现和周期等方面给予商务人员充分的说明和要求。
国外软件企业和国内一些大型软件企业中比较重要的岗位售前技术支持或销售技术顾问，其主要职能就是辅助销售人员或商务人员与客户的商务谈判过程。
国内的软件企业一般在该方面做得较差，过于强调软件的研发过程，把技术水平高的技术人员安排到研发岗位上。
不是没有设置售前技术支持或销售技术顾问这个岗位，就是分配在该岗位上的技术人员没有达到履行岗位责任的要求，技术水平和项目经验方面没有保证。
由于售前技术支持不到位，很容易引发后继的一系列项目问题，该案例就提供了一个比较好的说明。
对于大型的信息化项目，尤其必须保证有技术水平高和项目经验丰富的售前技术支持人员的参与。
在技术人员比较缺乏的软件企业，可以采用变通的做法，从其他项目组抽调人员履行售前技术支持人员的职责，若项目立项则该人员可直接转变为该项目实施的项目经理或主要成员，这对于项目的启动和延续提供更多的便利和高效率。
赵某在多次向CSAI 技术部门提出要求技术人员配合，参与项目建议书编写工作要求没有得到人员落实的情况下，独立完成了该招标的项目建议书。
虽然最终使CSAI 顺利中标，但也为后继的工作带来了较大的麻烦。
赵某在与公司内部沟通方面没有做好，作为CSAI 有销售经验的职员，应该很清楚缺乏售前技术支持人员支持的负面影响。
在与技术部门沟通不起作用的情况下，应该及时向公司高层领导反映以有效解决问题，及时落实售前技术支持人员。
【问题2】项目干系人管理就是对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求并解决项目中人之间的问题。
积极地管理项目干系人，提高了项目因为项目干系人之间存在未解决问题而偏离的可能性，提高操作人员的能力，避免他们在项目进行期间产生较强烈的矛盾。
项目经理通常负责项目干系人的管理。
项目客户关系管理(Project Customer Relationship Management, PCRM )是把客户关系管理(Customer Relationship Management, CRM 理念弓｝入到信息系统项目管理中产生的研究成果，在项目中应用的意义和范围正逐渐地加深和扩大。
项目客户关系管理的核心理念是提高其客户满意度。
理解和定义客户的价值，进而在此基础上定义客户关系管理的目标，必须首先识别和定义项目的客户。
而实践证明，在项目众多的利益相关者中识别项目客户并不是一件容易的事，最常犯的错误就是将项目的使用者作为客户。
项目客户关系管理是以通过持续改进以提高客户满意度为中心，不断实现对项目质量、成本、进度的控制，建立适应客户的不断变化的需求的灵活的组织结构，以全面客户满意为目标，最终与客户建立长期良好的合作关系，实现双赢的管理方法。
图7－1 为项目客户关系管理的定义过程。
项目客户关系管理的重要性主要体现在以下几个方面：(1)项目客户关系管理有助于项目需求的获取。
(2)项目客户关系管理有利于项目的顺利实施。
(3)项目客户关系管理有助于项目成果的交付。
(4)项目客户关系管理有助于提高组织的竞争力。
项目客户关系管理实施成功与否的一个直接结果就是产生两种不同的客户：满意的客户和不满意客户。
实践证明，满意的客户所带来的收益远远大于不满意的客户。
此外，留住客户的维护成本是获得新客户的成本的1/6.对于以客户为驱动的项目而言，有一点是非常重要的：尽可能使客户满意，留住老客户，而不是盲目地开发新客户。
根据帕累托的80/20 原则，项目组织80％的收益来自20％高忠诚度的客户。
企业必须重视高忠诚度客户的价值，他们是项目组织基本利润来源的保证；由于他们与项目组织的长期合作，已达到相互信任、相互尊重，对于组织的情况也更为了解，组织的运作也更为熟悉，就大大降低了组织的客户获取成本和运营成本；他们有利于项目组织的持续改进；便于组织竞争力的提高；他们还是好项目的义务宣传员。
项目客户关系管理着眼于客户的全面满意，在项目过程中持续改进提高项目组织的工作绩效。
客户关系管理实施的好坏，很大程度上决定了项目的长期利益和市场竞争力的提高。
随着信息技术的高度发展，项目团队和客户之间的无障碍沟通已可实现，市场竞争的日趋激烈，项目客户关系管理的重要性将越来越突出。
作为项目管理的一个新课题，项目客户关系管理中的许多环节，如提高项目客户忠诚度，建立适应客户不断变化的需求的组织机构，客户参与机制等方面仍需要进一步研究。
【问题3】在需求调研工作中，D 公司始终强调必须实现相关功能。
作为项目经理的张工应该清楚地认识到，不能让目前对立的情况继续僵持下去，应尽快解决问题。
张工没有从全局考虑，而把主要精力投入到技术尝试去完成该部分功能上，显然存在很大的工作失误。
作为项目经理，很重要的一个方面是沟通。
在信息系统项目中，项目干系人之间的沟通贯穿项目整个生命周期，包括：(1)用户和开发商之间：需求的清晰表述、解决方案的描述、合同签订过程。
(2)团队和管理层之间：调研结果汇报、方案决策、组建团队、项目评审过程。
(3)开发团队内部：项目计划、技术方案的制订和变更。
(4)开发商和供货商之间：采购沟通、供货和验收过程。
(5)开发商和分包商之间：任务外包、提交和验收过程等。
回顾一下您所经历的信息系统项目，有没有出现过以下这样的情况：客户在项目验收阶段成果时，指出曾经要求的某个功能需求没有包含在其中，并且抱怨说早就以口头的方式反映给了项目组的成员，糟糕的是作为项目经理的你却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了；或者你手下的程序员在设计评审时描述了他所负责的模块架构，然而软件开发出来后，你发现这和你所理解的结构大相径庭……可能你遇到的情况比上面谈到的还要复杂。
问题到底出在哪儿呢？其实很简单，就两个字—沟通。
以上这些问题都是由于沟通引起的，沟通途径不对导致信息没有到达目的地。
“心有灵犀一点通”可能只是一种文学描绘出的美妙境界。
在实际生活中，文化背景、工作背景、技术背景可以造成人们对同一事件理解方式偏差很大。
在项目管理中，基于项目整体管理的需要，沟通更是不可忽视。
项目经理最重要的工作之一就是沟通，通常花在这方面的时间应该占到全部工作的75%-90%0 良好的交流才能获取足够的信息，发现潜在的问题，控制好项目的各个方面。
许多专家都认为对信息系统项目失败的重要原因是沟通的失败。
在1995 年，斯坦迪什集团研究发现，与信息系统项目成功有关的三个主要因素是用户参与、主管层的支持、需求的清晰表述，所有这些因素都依赖于拥有良好的沟通技能。
为了使项目成功，项目的每个成员都需要这两类技能，即技术技能、沟通与社交技能。
在本案例中，张工需要做的主要工作应该是加强沟通。
首先，张工应当向公司高层领导汇报情况，把客户方“强调项目建议书中所描述的无法实现的功能需求”的意见反馈给公司高层领导，并提出有强说服力的技术论证结论(当前无法实现该部分功能需求)，也可召开项目组会议，让项目组成员提出建议，将会议纪要提交公司。
要求县司给出明确的应对方案，CSAI 高层经理与客户方高层经理进行沟通和协调，将处理问题的层次向上推移，即由更上层决策者以拍板方式决定结果，以保证项目继续进行，而不是目前的停滞和由此带来的不信任。
第二，根据公司的决定，与D 公司探讨项目实施的可能性。
如果D 公司坚持，则需引入销售人员与D 公司进行沟通。
张工则继续关注原项目的进行，保证项目进度。
第三，销售部门与客户沟通的结果可能会对项目实施产生影响，故张工要保持与销售部门的沟通，并就可能的谈判结果对项目的影响给出评估及项目变更计划。