经销商渠道精耕
渠道精耕整改方案
渠道精耕整改方案为了提升公司在市场中的竞争力和市场占有率，我们需要对渠道进行精耕和整改。
渠道是公司获取客户、销售产品和服务的重要通道。
本文将从优化渠道管理、改进销售策略、提高客户满意度三个方面阐述渠道精耕整改的方案。
优化渠道管理1.明确渠道目标和定位：制定明确的渠道目标和定位，根据不同渠道的特点和目标，采取相应的管理措施。
2.建立渠道评估体系：建立渠道绩效评估体系，评估渠道合作伙伴的合作质量、成果和风险。
3.加强渠道合作伙伴培训：提供渠道合作伙伴系统培训、产品知识培训、销售技巧培训等专业培训，提高其销售能力和服务水平。
4.加强渠道关系管理：建立健全的渠道合作伙伴管理机制，定期召开渠道合作伙伴会议，加强沟通和交流，解决渠道合作伙伴中存在的问题和矛盾。
改进销售策略1.拓展渠道覆盖面：通过招募新的渠道合作伙伴，扩大渠道覆盖面，覆盖更广泛的客户群体。
2.定制精准的销售计划：针对各个渠道合作伙伴，制定个性化的销售计划，根据不同的市场需求和销售能力，确定不同的销售目标和计划。
3.加强销售管理：建立完善的销售管理机制，全面跟踪销售数据，及时发现问题和短板，采取有效的措施加以改进。
4.设计促销活动：针对不同的节假日、重大活动和客户关怀等，设计相应的促销活动，刺激客户的购买欲望。
提高客户满意度1.客户调研：定期开展客户满意度调研，了解客户需求和反馈，掌握客户体验，及时采取有效的措施改进服务质量。
2.建立客户服务中心：建立综合性的客户服务中心，提供专业、高效、便捷的咨询和服务，解决客户问题。
3.提高客户体验：从客户的角度出发，提高公司产品和服务的质量、水平和体验感，让客户感受到良好的服务体验，增强客户黏性。
4.定期跟进客户：定期跟进客户购买情况、使用情况和客户问题解决情况，提高客户满意度和忠诚度，增加重复购买率。
通过以上三方面的措施，将使我们的渠道管理更加规范化、科学化，销售策略更具针对性和有效性，客户服务更加专业和贴心，从而提升公司在市场中的竞争力和市场占有率。
康师傅的营销渠道分析
一、渠道精耕：将“物流”与“商流”分开⑴渠道精耕的基本原则是缩短产品到消费者之间的距离。
对经销商进行沟通、筛选和辅导；并根据区域市场容量及经销的能力，控制其进货量；设立区域责任制；经销商在制定的区域内有独家经销权，且有义务铺货至所有的零售点；制定详细的制度奖励卓有成效的经销商，淘汰始终不见起色的经销商。
⑵顶新的物流是指配送，商流是指在分销各环节中的信息获取和订单传递。
例如，顶新在青岛的“渠道精耕”。
⑶渠道精耕的第二阶段是要为青岛市各分销商提供“商流”服务。
具体说就是顶新有专人负责对所负责区域内的零售店每周进行走访，走访的常规内容包括：1点库存，就是要求走访的时候要把零售店现有的库存进行清点并记录。
2建议销售，要求根据对所走访的零售店的库存的掌握情况，结合顶新的新产品推出情况，向店主建议进货，并将店主的进货意向进行记录。
3做陈列，要求在清单库存的同时，把顶新的产品排放到更明显的位置，并尽量将所有的产品都放在货架上，占据更多的位置，同时将海报等现场广告进行合理布置。
4收集竞争产品资讯，是在与店主或店员交流的过程中，同时了解竞争对手的动向，比如新产品的上市，促销及清单政策等。
5订单确认，在做完上述事情要离开零售店之前最后与店主核实刚才记录的进货信息是否真实。
并约好第二天分销商来送货的时间，请店主安排人员接待及安排付款。
6信息汇总，每天走访完毕，业务员还有一项工作就是把当听到走访信息进行汇总，把方便面的零售店进货需求信息交给当地的分销商，分销商第二天按照汇总表的时间和数量进行送货。
二、渠道精耕中的人员管理为配合渠道精耕的实施，顶新对销售一线的队伍进行了重新组织。
业务人员分成两类：一类是业务代表，简称业代；另一类是助理业务代表，简称助理业代。
业务代表负责分销商与集团公司之间的货物及资金往来，助理业代主要负责渠道精耕的第二阶段的常规工作，即顶新人说的商流工作。
业务代表又分为三类：直营业代、城区业代与外埠业代。
渠道深耕经营方案
渠道深耕经营方案随着互联网的快速发展以及消费者市场的日益成熟，各行各业的企业都面临着一个重要的问题：如何更加高效地深耕渠道，进一步拓展市场份额，提高产品销售量。
针对这个问题，我们为您提供了一份渠道深耕经营方案，通过以下几个方面的努力实现渠道深耕，提高营销业绩。
一、加强产品质量控制产品质量是影响渠道拓展的关键因素之一。
而要加强产品的质量控制，需要从以下几个方面入手：1.制定严格的生产工艺标准对于每个产品的生产制造过程，应该制定一份严格的生产工艺标准，确保生产的每个环节都得到了严格的控制。
通过制定制度和流程，提高生产效率和产品质量。
2.加强原材料采购管控针对每个产品所使用的原材料，应该制定专门的原材料采购、验收和管理制度，杜绝原料质量问题对产品质量的影响。
3.定期进行质量检查和控制通过定期进行质量检查和控制，及时发现并解决生产过程中存在的问题，从而保证产品的质量和稳定性。
二、优化销售渠道布局进一步深耕渠道需要优化销售渠道布局。
优化销售渠道布局可以从以下几个方面实现：1.开发新的销售渠道企业可以通过开发新的销售渠道，拓展市场份额。
比如在电商平台上增设更多的销售渠道；通过线下门店、代理渠道等方式渠道深耕。
2.提升销售人员素质通过培养和提升销售人员的专业素质，通过专业产品知识、客户服务、交流技巧、销售技巧等方面的提升，能够更好地破解市场难题，优化销售业绩，进一步提高市场占有率。
3.加强渠道管理和数据分析要深耕渠道，必须精细化运营。
加强渠道的管理和数据分析，了解销售数据趋势、消费者趋势等信息，有助于企业更好地了解市场需求，精细化管理销售渠道。
三、实施差异化营销要对渠道进行深耕，就需要实施差异化营销。
通过针对不同消费者、不同市场、不同渠道的针对性营销，能够打破地域限制、拓展市场，实现市场营销的最大效益。
1.针对地域的差异性营销针对地域的差异性营销，能够更好地满足当地消费者的需求。
在对产品进行宣传和销售时，推出更有针对性的营销方案，轻松攻占市场。
渠道精耕培训课程
在讨论过程中，主持人可以引导学员们进行小组讨论和角色扮演等互动形式，让学员们更好地理解和掌握渠道精 耕的相关知识和技能。同时，也可以通过提问和解答环节，让学员们更深入地了解案例中的细节和问题。
05
渠道精耕的未来趋势
数字化渠道精耕的趋势
数字化转型
随着互联网技术的发展，渠道 精耕将更加依赖于数字化技术 ，实现更高效、更精准的渠道
02
渠道精耕基本概念
渠道精耕的定义
渠道精耕是指对销售渠道进行精细化管理，通过深入了解目标客户的需求和行为 ，制定针对性的销售策略和推广方案，以提高销售效率和客户满意度。
渠道精耕的核心是建立与客户的深度联系，通过提供专业的销售咨询和优质的服 务，增强客户的信任和忠诚度。
渠道精耕的必要性
01
02
03
失败案例解析
案例名称
某电商公司渠道精耕失败案例
策略及措施
该电商公司对各类销售渠道进行了初步的分析和 评估，但并未制定出详细的运营计划和推广策略 。同时，由于人力资源不足，对各渠道的监控和 管理也不到位。
背景
某电商公司在快速发展过程中，为了扩大市场份 额，对各销售渠道进行了大规模的拓展和布局。 然而，由于缺乏对各渠道的精细管理和运营经验 ，导致部分渠道的销售效果并不理想。
课程大纲
第一部分：渠道精耕概述 什么是渠道精耕
渠道精耕的重要性
课程大纲
渠道精耕的基本理念 第二部分：渠道精耕策略
确定目标客户群体
课程大纲
制定销售策略和计划
建立长期合作关系
优化销售流程和管理制度
课程大纲
第三部分：渠道精耕工具和方法 运用CRM系统进行客户管理 利用社交媒体开展营销推广
课程大纲
下沉渠道 精耕细作——浅谈湘研渠道管理
企 业产 品的 销售 热 情 下 降 ， 至 以此 作 为 与企 业 讨 甚 的价值 转 移 型激 励 措施 ， 比如 允许 经 销 商 使 用我 们
价还 价 的筹 码 ， 企业 失去产 品销售 的控制权 。 使得 ⑧ 企 业选 择 的经 销商 不认 同企业 的经 营 理念 、 营销 战略 、 展 规划 ， 致 经 销 商 在 销 售 企 业 产 品 发 导 时 出现 有 悖企 业初 衷 的行 为 。
１ ． 企 业 忽视 渠道 的 后续 管理 ３
的企业 标 识 。现在 我们 更 倾 向 于双赢 型激 励 措 施 ，
Ｉ ￣ 为 经销 商 提供 商业 咨 询 或 Ｃ Ｍ （ 户关 系管 ：Ｎ Ｌ Ｒ 客
理 ） 台 ， 双 方增 加 价值 ， 且 藉此 提 高 经 销 商 的 平 为 而 运 营效 率 。
少 ， 道 开 支 降 低 ， 样 经 销 商 能 得 到 更 多 的销 售 渠 这
利 润 ， 终 端 消费 者也 能 得 到更 平 价 的产 品 。流 通 而
环 节 的减少 ， 也使 得 我们 能 更及 时 的获知 市 场供 求 信 息 ， 时作 出市场 反应 。 及 ⑧ 渠道 直 接 做 到终 端 ， 由企 业 牵 头提 供 给 终端
的 经销 商得 过且 过 。
④ 对 经 销 商 进 行 培 训 ，增 强 经 销 商 对 公 司 理
念、 价值 观 的认 同 以及对 产 品 知识 的认 识 。协 调 企
业 与经 销商 之 间 、 销商 与 经销 商之 间的关 系 。 经
２ 湘 研 对 提 升 渠 道 管 理 的策 略
类 型 划 分 分销 范 围 ， 渠 道 下 沉 的 同时 ， 大 对 战 在 加
渠道精耕细作的秘诀
渠道精耕细作的秘诀得渠道者得天下。
渠道是企业的命脉。
当企业高举着产品战、价格战、概念战、品牌战等大旗杀得人仰马翻之时，一直暗藏在水面下的渠道竞争也正在如火如荼，一浪高过一浪。
对渠道精耕细作，一时成为企业营销政策和方案里点击率最高的名词。
所谓渠道精耕细作，就是指在特定的区域市场，通过整合的营销手段，充分地挖掘市场潜力，对分销商进行培育和支持，提高网点的覆盖率和渗透率，加强网点的生动化管理，并利用广告宣传及促销活动等手段来拉动市场，最终达到分销商主推、终端主推的目的，从而提高市场占有率和品牌影响力。
但说来容易做来难。
企业究竟应该如何才能将传统的从上向下的渠道管理模式转变为扁平化渠道管理模式，从而真正掌控渠道，在硝烟弥漫的市场上立于不败之地呢？“四害”猛于虎：认识精耕细作的重要性很多人抱着一种很天真的想法，认为只要搞定区域经销商，就万事大吉，只需在办公室翘着二郎腿数钞票了！非也！渠道疏散管理，其害猛于虎！搞定经销商只相当于把树苗植进了土地，但要真正长成参天大树，还需要施肥、除草、浇地等艰辛的劳作！不对渠道进行精耕细作，其危害性表现在以下四方面：一害：市场无法深度开发。
如果经销商不能把产品销售出去，产品滞留在流通领域，这种销售只是一种仓库转移，无法形成市场的良性互动。
要实现真正意义上的销售，必须进行深层次市场开发：由进入市场变为占领市场，由攻下阵地变为巩固阵地。
而要真正占领市场和巩固阵地，决定性的战争就在于渠道。
如何挖掘现有市场潜力？如何扩大产品在现有市场上的销量？如何提高市场占有率？如果渠道上没有占据有利形势，这些问题都无异于天方夜谭。
二害：要么导致对经销商失控，要么导致经销商“变节”。
长期对渠道放任自流，必然导致企业在二级、三级分销商和终端失去话语权，从而在与经销商的博弈中处于劣势，在各种营销策略和营销政策中受制于经销商。
同时，由于对渠道缺乏有力的监管和支持，无法激发经销商的积极性，结果经销商陷入恶性竞争状态，价格体系遭到破坏，最终经销商互相倾轧，市场遭到毁灭性打击，于是经销商“倒戈变节”，要么主要精力转移到竞争产品，要么干脆投入敌军阵营，给企业造成重大损失。
品牌的渠道深度精耕细作策略
品牌的渠道深度精耕细作策略品牌渠道的深度精耕细作策略，是品牌商在市场竞争中实现优势的重要手段。
经过多年的市场实践和经验积累，品牌商已经明确了一些渠道深度精耕细作的策略，下面就来详细介绍。
渠道选择品牌商可将市场渠道分类为在线渠道和离线渠道两种。
在线渠道包括官网、电商平台、社交媒体等，离线渠道包括超市、百货、专业店等。
首先，品牌商需要根据自身产品和品牌特点，选定适合自己的主销渠道。
在选定渠道时，可以根据三个指标来考量：渠道的用户群体、渠道的推广费用、渠道的制约条件。
媒介推广品牌商在选定渠道后，需要对每个渠道进行深入的推广，以扩大品牌影响力。
常用的媒介推广方式包括搜索引擎优化（SEO）、搜索引擎营销（SEM）、社交媒体营销等。
其中，搜索引擎优化主要是通过网站结构和内容的优化，提升网站的自然排名，增加网站访问量；搜索引擎营销则是通过搜索引擎广告的投放，提升品牌曝光度和广告效果；社交媒体营销则是通过微信、微博、抖音、快手等平台，进行品牌传播和推广。
商户管理对于实体店，品牌商需要对商户进行管理，确保销售渠道的品质和服务质量。
商户管理包括渠道招募、培训和考核等环节，通过期望管理、激励管理和约束管理等方式，激励商户和品牌商共同发展。
促销策略促销是拓展市场份额和提高销售额的重要手段。
品牌商需要根据季节、节日和销售情况，灵活选择不同的促销活动。
促销活动一般包括满减、打折、赠品、抽奖等方式。
合作伙伴品牌商可以寻找合适的合作伙伴，共同发挥优势，拓展市场。
合作伙伴可以是其他品牌、媒体、零售商等，通过互惠互利的合作关系，提升品牌影响力和销售额。
数据分析数据分析是品牌商进行渠道深度精耕细作的重要支持。
品牌商可以通过数据分析，了解渠道消费者的偏好、渠道的流量贡献等信息，以及促销策略的效果和销售趋势。
通过数据分析，品牌商可以及时调整策略，保持市场竞争力。
总结品牌的渠道深度精耕细作策略是品牌商实现市场竞争的重要手段。
在选择渠道、进行媒介推广、商户管理、促销策略、合作伙伴和数据分析等方面，品牌商需要精心策划，以全面提升品牌影响力和市场销售额。
区域市场精耕细作与渠道管理
渠道关系维护与优化
建立良好的合作关系：与 渠道商建立长期稳定的合 作关系，共同发展
提高服务质量：提供优质 的产品和服务，满足渠道 商的需求
加强沟通与协调：与渠道 商保持密切沟通，及时解 决问题和矛盾
激励与奖励：对渠道商进 行激励和奖励，提高其积 极性和忠诚度
增强品牌影响力
提高品牌知名度： 通过精耕细作， 提高品牌在区域 内的知名度和影 响力
增强品牌忠诚度： 通过精耕细作， 提高消费者对品 牌的忠诚度和信 任度
提高品牌美誉度： 通过精耕细作， 提高消费者对品 牌的美誉度和口 碑
提高品牌竞争力： 通过精耕细作， 提高品牌在区域 内的竞争力和优 势
深入了解客户需求，提供个性化服 务
渠道风险控制与防范
渠道风险识别：了解渠道可能面临的风险，如市场风险、竞争风险等 风险评估：对识别出的风险进行评估，确定风险等级和影响程度 风险应对策略：制定相应的风险应对策略，如风险规避、风险转移等 风险监控与调整：定期监控风险情况，根据实际情况调整风险应对策略
提升渠道销售能力
区域市场精耕细作：深入了解 市场需求，提高产品竞争力
渠道优化：根据 市场反馈、销售 数据等信息对渠 道进行优化调整
渠道管理：制定 渠道管理策略， 包括渠道激励、 渠道冲突解决等
渠道政策制定与执行
制定渠道政策：根据市场情况、竞争对手、客户需求等因素制定渠道政策
渠道政策执行：确保渠道政策得到有效执行，包括渠道选择、渠道激励、渠道管理等
渠道政策调整：根据市场变化、客户反馈等信息对渠道政策进行调整
优化渠道结构：根据市场 变化和需求，调整和优化 渠道结构，提高渠道效率
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经销商的发展历程
• 市场空白阶段：“抓机会”—产品、速度;
– 快消厚利、积累资金
• 市场竞争阶段：“抢地盘”—客户、广度；
– 跑马圈地、构建网络
• 市场垄断阶段：“占资源”—结盟、深度。
– 战略联盟、深化关系
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一般经销商的弱势
1. 经营理念落后，盈利模式单一 2. 市场推广能力差 3. 服务意识不强和能力不够 4. 管理粗放，运营不力 5. 相关专业人才匮乏
加强客户与终端维护，提高营销链的效能和增值性
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发展新型的厂商关系
• 拥有产业价值链竞争的思想，做“链”中人， 共赢发展
• 善于整合优势厂家的资源
– 行业集中，品牌竞争时代，优势厂家是稀缺资源
• 积极协同，提供服务，参与市场运作 • 遵守规则，求同存异，妥善处理厂商冲突
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正确认识经销商
• 从角色看，是区域市场的物流中心，承担配送和结算； • 从职能看，承担区域分销网络建设和维护的重任;
1. 提供区域性市场覆盖； 2. 处理销售订单和订货计划； 3. 仓存与物流配送服务； 4. 参与或负责区域市场推广； 5. 提供和反馈市场信息； 6. 为客户提供综合服务
营销系列培训
经销商如何实现渠道精耕
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目录
渠道建设的难点与突破 分销网络的规划设计 分销商的开发与维护 渠道冲突的有效处理
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渠道变革的背景
• 需求日趋理性和个性化，消费者主权回归 • 国际流通巨头和国内商业资本不断壮大，加速扩张 • 传统渠道不断整合，集中度不断提高 • 厂家愈来愈强调渠道扁平化，并转移风险 • 渠道分工协同日趋，进一步细分和专业化 • 微利时代，分销效率是关键
–
• 步履蹒跚
–
• 风险巨增
–
客源难以保证，饥一顿、饱一顿 一味依赖价格战和促销战 上游变化无定，下游得罪不起 应对盲目，导致库存多与不足 多方挤压，皮费居高不下
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盲目中的挣扎
• 病急乱投医，频繁更换厂家和品牌，消耗元气 • 多元化，或多牌多点，力量分散 • 拚资源，比消耗，赔本挣吆喝 • 盲从跟随，总是接到最后一棒 • 宰客依旧，惯性运作，准备收割
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经销商的优势
1、根深蒂固的地缘背景：
2、对区域市场更有质感：
3、丰富的经营经验：
4、广而深的客情关系：
5、情况熟、信息灵：
6、组合配货与贴近配送：
7、渠道融资、交易灵活：
8、多品经营、风险控制：
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经销商的机会
1. 市场需求旺盛，且发展空间大 2. 市场秩序逐步规范，更利于诚信、持续经营 3. 市场细分和个性化定位正当其时 4. 行业整合刚开始，品牌厂家更需优势渠道资源 5. 渠道垄断未形成，还有博弈筹码 6. 二三级市场还有广阔空间和回旋余地
实体经销 指导 负责
经销商负责相应的货款结算，防范经营风险。
促销策划 促销执行
负责 参与 产品的促销活动都由厂家统一部署进行设计方案 促销活动的执行，厂家提供策划和支持，操作由经销
主持 参与 商(厂家)完成，共同按比例投入
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和上游厂商的关系
1、协同运作，提供服务
– 信息服务：
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合作型厂商渠道职能分工
渠道主要职能 厂商 经销商
说明
商业计划制定 主持 参与 厂家人员负责制定销售目标、计划并评估经销商业绩。
物流管理 咨询 执行 经销商投资建立商业配送系统，并具体运作。
仓储提供 协助 负责 零售覆盖 参与 主持
ห้องสมุดไป่ตู้
产品存储在经销商的仓库内，提高相应服务 。 零售终端覆盖大部分由经销商完成。
• 其他直销、团购商等
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第 15 页
我们的具体方向
向渠道管理型经销商转化，由昔日的“捕捉
机会的猎手”转向“精耕细作的农夫”
合理定位，确立在区域市场流通中不可替代的地位
整合现有资源，优化运营管理，降低成本费用
开发建立区域营销网络，深化客户关系
发育职能，提供上游所不能或难于提供的服务 发展与厂家的新型合作关系，构建共赢营销价值链
• 市场空白阶段：“抓机会”—产品、速度;
– 快消厚利、积累资金
• 市场竞争阶段：“抢地盘”—客户、广度；
– 跑马圈地、构建网络
• 市场垄断阶段：“占资源”—结盟、深度。
– 战略联盟、深化关系
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几种经销商的定位
• 品牌运营商
• 专业的物流商
• 专业渠道经销商
• 区域型代理商
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传统经销商的几种可能出路
第一、伸入上、下游，转为制造型和零售型企业 第二、成立区域经销商联合体和联盟 第三、与厂家紧密协作，成为营销链中的有效部分 第四、强身健体，做强自己
➢基于区域精耕细作，转型为网络经销商 ➢转型为专业化服务机构
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第 13 页
经销商的发展历程
• 产品销售及库存信息；产品“卖点”及品质情况；区域内零售资源情 况及网络布局建议等；
• 部分经销商降低分销重心，主动深入用户，坐商越来 越无法生存；
• 上游厂家，下游用户的要求提高，具有服务意识和能 力的经销商更为有利；
• 有优势和网络基础，效率高的经销商将更有机会生存 • 有厂家支持的经销商竞争越来越主动
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第5页
经销商的经营困境
• 难以为继
–
• 无利可图
–
• 左右为难
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第 17 页
市场竞争的实质
• 现代企业竞争不再是单个企业或产品间的竞 争
• 而是各企业所构建的产业价值链间的竞争 • 企业需要建立基于价值链的整体竞争战略
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管理型营销价值链
• 居于主导地位的厂家或商家承担“管理者”职能，协同效 率高
• 有力化解冲突，渠道成员相对稳定，利于长期发展 • 功能互补，合作基础稳固，关系紧密 • 营销资源共享，互惠互利，责任利益相对对等
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第3页
对传统经销商的冲击
• 优胜劣汰，“马太效应”明显
– 空间被压缩，风险加大，门槛提高 – 规模大、效率高的经销商迅速崛起
• 传统经销商被上、下游挤压，地位逐步削弱
– 品牌和份额集中化 – 客户的要求提一步提高
• 对经销商专业性和服务要求更高
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同行竞争的加剧