海尔人单合一管理模式
海尔的人单合一管理
海尔的人单合一管理发布时间：12-06-07 在2012年全国企业管理创新大会上，海尔集团公司《以自主经营体为基础的人单合一管理》荣获第十八届国家级企业管理现代化创新成果一等奖，海尔的管理创新实践受到关注。
专家们认为，海尔这一应对互联网时代的管理模式，具有时代性、原创性和前瞻性，在企业管理的潮流中具有重要的引领导向作用。
海尔创立以来，十分重视管理创新。
20世纪80年代，便以“砸冰箱”为开端，推行全面质量管理。
1989年底，探索形成独具特色的“OEC管理法”。
从1998年开始，海尔借助信息技术、在OEC管理基础上，以索酬(S)、索赔(S)和跳闸(T)为手段，以流程再造为核心，以追求顾客满意度最大化为目标，以“订单”为凭据，重新整合管理资源与市场资源，形成每一个人(流程)都有自己的顾客、每一个人(流程)都与市场零距离、每一个人(流程)的收入都由市场来支付的管理运营模式。
2001年，推行SBU理论(战略经营单位)，建立全员SBU经营机制。
海尔不断创新，逐步形成了应对互联网时代的管理模式：以自主经营体为基础的人单合一管理。
本期专题刊发海尔集团公司的这一创新成果和中国企业联合会、中国企业家协会执行副会长蒋黔贵以及成果主创人张瑞敏对这一创新成果的解读。
以自主经营体为基础的人单合一管理■ 文/海尔集团公司一、人单合一管理的基本思路在互联网时代，企业必须从“卖产品”向“卖服务”转型。
要完成由制造到服务的转型，员工必须转型，从听命于上级转向听命于用户。
为此，海尔集团提出要改变传统的经营模式，搭建一个能够将用户需求、员工价值自我实现和企业发展有效融合的崭新管理模式，即人单合一管理。
在战略层面，要实现从原来的先造产品再找用户，变为先创造出用户价值再制造产品。
通过虚网即互联网与用户建立互动平台，挖掘用户需求；通过实网即营销、配送、服务网络，快速满足用户需求。
海尔集团努力实现从大规模制造转为大规模定制，从制造型企业转变为服务型企业。
海尔“人单合一”双赢管理模式分析
海尔“人单合一”双赢管理模式分析海尔作为中国家电行业的龙头企业，一直以来以创新、开拓和变革的精神赢得了市场和消费者的高度认可。
在管理模式方面，海尔引入了“人单合一”双赢管理模式，具有先进性和实用性，赢得了实践中的大量成功经验。
“人单合一”双赢管理模式是指，在海尔内部，每一个员工都是一个独立经济实体，都有自己的利润中心，员工的个人收入与所在团队的销售收入直接挂钩，员工有权选择自己经营的业务和开展的市场，同时承担相应的风险。
这种模式实现了企业内部员工的自我管理和利益共享，激发了员工的积极性和创造力，打造了团队的高效运行和增强了企业的竞争力。
“人单合一”双赢管理模式的核心是以个人为中心的自我管理，员工在自主选择、自我约束的前提下，创造了良好的工作氛围。
例如，员工创新了销售策略，改进了产品质量，引入了互联网等新技术，使得海尔的业务更加灵活高效，进一步提升了企业的竞争力。
而且，该模式还实现了企业与员工之间的共赢，员工在为企业创造收益的同时，也能够获得相应的回报，不仅激发了员工创造力，还加强了员工归属感和团队精神，双方的利益获得共生共赢。
在海尔内部，除了“人单合一”双赢管理模式外，还有一个独特的经营哲学——“零缺陷”，该经营哲学贯穿于海尔内部每个环节，通过严格的质量控制和用户体验管理，实现了海尔产品的品质保证和用户满意度的提高。
同时，海尔内部实施的“差异化”产品生产战略，也是该企业赢得市场的重要因素之一，通过专注于市场细分和研发创新，致力于为用户提供不同的产品和服务，满足了更多用户的需求，加强了海尔产品的市场竞争力。
总之，海尔“人单合一”双赢管理模式是一种先进而实用的管理模式，使得企业与员工在相互合作、共享资源的基础上互通有无，进一步提升了企业的竞争力和员工的积极性，让企业在市场竞争中具有先发优势。
海尔的成功经验不仅可以为企业管理领域提供可以借鉴的模式，也能够为全社会的发展提供参考，成为我们建设创新型城市、推进经济发展的重要案例之一。
海尔“人单合一”双赢管理模式
基本含义
• “人单合一”模式中，“人”是指员工，“单”不是狭
义的订单，而是指用户价值。“合一”指员工的价值 实现与所创造的用户价值合一。
• 即每个员工都应该直接面对用户，创造用户价值，并
在为用户创造价值中实现自己的价值分享。将企业负 责的大单解构为每个员工负责的单，把企业总的用户 资源转化为每个员工负责的用户资源。
人单合一模式的实施效果
• 海尔通过人单合一双赢模式创新使组织充满激情与创
造力, 让员工在为用户创造价值的同时实现自身的价值。
其组织架构从“正三角”颠覆为“倒三角”并进一步扁平为以自主经营体为 基本创新单元的动态网状组织,组织中的每个节点接受用户驱动而非领导驱动， 通过开放地连接外部资源来满足用户需求。
海尔集团“人单合一”
双赢管理模式
提出背景
• • 互联网时代，营销的碎片化对企业提 2005年，海尔施行全球化品
出个性化的需求，原来企业的大规模 制造必须变成大规模定制的模式，即
牌战略张瑞敏在海尔全球经
从原来的先造产品再找用户变为先创 理人年会上首次提出：海尔
造出用户再造产品。在这个背景下， 传统企业的“生产-库存-销售”模式已 经不能再满足市场需求。海尔探索的
在全球市场中取胜的竞争模 式就是“人单合一”。
互联网时代创造顾客的商业模式就是
“人单合一双赢” 模式。
什么是人单合一模式？
• “人单合一”发展模式是由海
尔集团的CEO张瑞敏先生提出 的，意在解决信息化时代由于 国际市场规模不断增大引发的 竞争所带来的日益严重的库存 问题、生产成本问题和应收账 款问题，并将“人单合一”模 式作为海尔在全球市场上取得 竞争优势的根本保证。
• 创新使海尔持续健康发展，自2007年以来,海尔利润复合增长率达 38%，资金周转天数为-10天,遥遥领先于同行业。
机制创新：人单合一双赢的绩效管理模式
第四节绩效管理一、机制创新：人单合一双赢的绩效管理模式海尔绩效管理的一大特点是首创并成功实施了“人单合一双赢”的机制。
这一机制的产生与海尔集团的战略转型密切相关。
由于海尔集团原有的包括强有力的领导者、强大的执行团队和自上而下的管理模式已经无法适应企业需要，因此，在2007年，海尔开始迈向国际化的战略转型，由传统的以产品为中心的制造企业转向面向客户体验的国际化家电制造公司。
海尔将“创造并满足用户需求”作为整个企业的共同目标。
在这个目标下，海尔成立了面对用户、市场的各个自主经营团队（海尔称之为自主经营体），将员工推到第一线，使得员工与客户零距离接触，第一时间获取市场信息，有助于快速、准确确定市场目标，进而倒逼供应链为其提供相应的服务。
海尔“人单合一双赢”模式是为适应互联网时代挑战而进行的创新，它兼具时代性和国际性，是国际权威认可的方向。
这种模式是一个颠覆和变革传统管理体系和方式的探索，主要体现在三个角度上，即管理模式、组织结构和传统报表的表格颠覆。
1.管理模式的颠覆所谓人单合一双赢模式，中的人就是员工，“单”表面上是指订单，本质是指用户资源，包括用户的需求、用户的价值等；把员工和订单连接在一起，即把员工和他应该为客户创造的价值、，面对的用户资源合在一起。
双赢，即员工不是根据上级下达任务完成的多少和好坏拿钱，而是以员工创造用户价值来体现自己的价值。
它与传统管理模式最大的区别，就在于后者是以企业为中心来制定的，而前者是以用户为中心制定。
2.组织结构颠覆如图4-8所示，一般的企业（包括海尔过去）都是按照金字塔的正三角组织来搭建的。
金字塔最上面的顶尖是最高领导，最底下是普通员工，中间是不同层次的管理者。
这种结构带来的问题是，一线的员工虽掌握最准确、最及时的市场信息，却无法决策，而处在“金字塔”上层的领导虽拥有决策权，却远离市场。
“自下而上”的信息反馈和“自上而下”的决策传递，一方面拉长了组织决策的时间，另一方面，造成了传递过程中信息和决策的失真。
海尔人单合一模式详解
海尔⼈单合⼀模式详解⼀、海尔流程再造起源20世纪末（1993年），哈默和钱⽪：“流程再造”。
完全进⾏流程再造尚有困难，成功率较低，但可以部分借鉴，也可以学习流程管理。
⼀、海尔流程再造的起源海尔将流程再造与企业信息化相结合成功的实施了流程再造，为中国乃⾄世界企业提供了不可多得的案例（瑞⼠洛桑管理学院、⽇本、中国⾼校）。
海尔⾃1999年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，掀起了新⼀轮的管理⾰命，最终形成了⼈单合⼀管理模式，将企业管理⽔平推向极限。
⼆、海尔以市场连为纽带的流程再造定义1、市场链的定义2、业务流程再造的定义3、⼈单合⼀的定义⼆、海尔以市场连为纽带的流程再造定义1、“市场链”的定义：主要是指把市场经济中的利益调节机制引⼊企业内部，在企业的宏观调控下，把企业内部的上下流程，上下⼯序和岗位之间的业务关系由原来的单纯⾏政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成⼀系列内部市场订单，形成以“订单”为中⼼，上下流程、⼯序和岗位之间相互咬合，⾃⾏调节运⾏的业务链。
⼆、海尔以市场连为纽带的流程再造定义解释⼆点：1、计划体制关系：即纵向依靠⾃上⽽下的计划安排和⾏政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调，下级只服从上级，只对上级负责信息的传递是垂直的，⾃上⽽下⼀级级传达，⾃下⽽上⼀级级反馈2、市场经济关系:把企业内部的上下流程，上下⼯序和岗位之间的业务关系转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系信息的传递是⽔平的、横向的，⾃前⽽后的⼀层层传达，⾃后⽽前的⼀层层反馈⼆、海尔以市场连为纽带的流程再造定义2、海尔业务流程再造的定义：是指从根本上对原来的业务流程做彻底的重新设计，把直线职能型的结构转变成平⾏的流程⽹络结构，以海尔⽂化、OEC管理模式、计算机信息系统为基础，以定单信息流为中⼼，带动物流和资⾦流的运⾏，实施“三个零”（市场零距离、产品零库存、资⾦零占⽤）⽬标的业务流程再造⼆、海尔以市场连为纽带的流程再造定义它强调以⾸尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程。
海尔的倒三角“人单合一”管理模式
=========================================================================== 海尔的倒三角“人单合一”管理模式来源:亦锐营销策划无论是泰勒的科学管理、丰田的精益管理还是郭士纳的让IBM这头大象来跳舞，一直以来，管理创新的前沿都被西方的管理学家或是知名企业所掌控。
但是，最近几年我们可以看到，国内的企业在逐步实现世界制造工厂转变的同时，也在不断的进行管理创新的实践，甚至部分企业正在逐步进入管理创新特别是组织创新的最前沿。
海尔的倒三角的组织架构实现“人单合一”的管理模式创新，都带来了国内企业管理提升的示范效应。
组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系，是整个管理系统的“框架”。
组织结构的本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，战略决定了企业的组织结构；反之，组织结构也是为实现企业战略目标服务的，因而组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。
从全球范围来看，有五种发展趋势正在企业的内部上演并逐步深化：国际化、信息化、智慧化、交互式沟通和体验、资源整合。
其中与客户接触最多的就是交互式的沟通和体验。
社会经济的高速发展一方面带来物质的极大丰富，另一面也促成了用户需求的不断成长。
用户需求正在趋向于更加多样化、专业化和个性化，因而企业在面对这样复杂多变的动态竞争环境中，要实现自己企业的战略目标，组织结构不可避免的也将会做出相应的调整。
从欧美发达国家企业的实际情况来看，企业组织结构发展正呈现出新的趋势，其特点是：1、组织重心向两极化发展。
一方面，企业的决策更加科学和复杂；另一方面，在面向服务用户的界面更加专业化、精细化和温情化；2、组织结构外形更加扁平化。
在服务于企业目标实现的大前提下，如何保障决策能更快速、有效的进行贯彻和实施，就成为组织层面极为关键的一个难题，更加扁平化的组织结构有效的解决了这个问题；3、组织运作更加柔性化。
海尔的倒三角“人单合一”管理模式
=========================================================================== 海尔的倒三角“人单合一”管理模式来源:亦锐营销策划无论是泰勒的科学管理、丰田的精益管理还是郭士纳的让IBM这头大象来跳舞，一直以来，管理创新的前沿都被西方的管理学家或是知名企业所掌控。
但是，最近几年我们可以看到，国内的企业在逐步实现世界制造工厂转变的同时，也在不断的进行管理创新的实践，甚至部分企业正在逐步进入管理创新特别是组织创新的最前沿。
海尔的倒三角的组织架构实现“人单合一”的管理模式创新，都带来了国内企业管理提升的示范效应。
组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系，是整个管理系统的“框架”。
组织结构的本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，战略决定了企业的组织结构；反之，组织结构也是为实现企业战略目标服务的，因而组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。
从全球范围来看，有五种发展趋势正在企业的内部上演并逐步深化：国际化、信息化、智慧化、交互式沟通和体验、资源整合。
其中与客户接触最多的就是交互式的沟通和体验。
社会经济的高速发展一方面带来物质的极大丰富，另一面也促成了用户需求的不断成长。
用户需求正在趋向于更加多样化、专业化和个性化，因而企业在面对这样复杂多变的动态竞争环境中，要实现自己企业的战略目标，组织结构不可避免的也将会做出相应的调整。
从欧美发达国家企业的实际情况来看，企业组织结构发展正呈现出新的趋势，其特点是：1、组织重心向两极化发展。
一方面，企业的决策更加科学和复杂；另一方面，在面向服务用户的界面更加专业化、精细化和温情化；2、组织结构外形更加扁平化。
在服务于企业目标实现的大前提下，如何保障决策能更快速、有效的进行贯彻和实施，就成为组织层面极为关键的一个难题，更加扁平化的组织结构有效的解决了这个问题；3、组织运作更加柔性化。
海尔人单合一管理模式.pptx
2019-10-29
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33
海尔市场链流程图
保证已有定单实施 创新定单实施的开
的基础支持流程 发支持流程
（3T）
（3R）
TCM
R&D
TPM
HR
全球 供应
全球采 购配送
链资 网络
源
TQM 物流本部
JIT定单加速流
CR
创造定单
产品本部 产品事业部
执行定单
全球
获取定单定单信息流
全球商流
物流
营销 网络
R&D—产品研究开发
HR—人力资源开发
CR—客户管理开发 保证定单实施的基础支持流程（3T）
TCM—全面预算管理 TPM—全面设备管理 TQM—全面质量管理
2019-10-29
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30
梳理和构建核心流程和支持流程
其他支持流程：
每个核心流程和支持流程都包含若 干个子流程，这些子流程又都分核 心流程和支持流程
基于以上三点，海尔于1999年初将它的战略重
点转向国际市场，全面实施国际化战略，并开始了
以市场链为纽带的业务流程再造和企业信息化建设
工作
2019-10-29
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5
一、海尔流程再造起源
20世纪末（1993年），哈默和钱皮：“流程再 造”。
完全进行流程再造尚有困难，成功率较低， 但可以部分借鉴，也可以学习流程管理。
就是人与订单合而为一，每一个人都围 绕订单开展工作
创造、获取、执行有价值的订单 每人都有市场目标
2019-10-29
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14
三、创新观念与机制的确立
1、企业源头论 2、负债经营论与相应机制 3、SST观念与相应机制
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15
三、创新观念与机制的确立
1、企业源头论：
计划经济下的“大河有水小河满、大河无水小河 干”，企业是大河，员工是小河，
在市场经济下“源头喷涌大河满，大河有水小河 满”，企业是大河，每一个员工都应是这条大河的 源头，小河是市场、用户。员工有活力，必然会生 产出高质量的产品,提供优质的服务，用户必然愿 意买企业的 产品，涓涓小河必然汇入大河。
2019-10-24
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16
三、创新观念与机制的确立
问渠哪得清如许，唯有源头活水来…因此最关 键的是源头，也就是员工的积极性，应该象喷 泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。
既然员工的积极性应该象喷泉一样喷涌而出， 而不是靠压出或抽出来，因此就应该建立一种 机制，使每一个员工都成为自主创新的主体， 所以源头论的提出为市场链流程再造奠定了思 想基础
就是人与订单合而为一，ຫໍສະໝຸດ 一个人都围 绕订单开展工作创造、获取、执行有价值的订单 每人都有市场目标
2019-10-24
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14
三、创新观念与机制的确立
1、企业源头论 2、负债经营论与相应机制 3、SST观念与相应机制
这三个创新观念与机制的确立为市场链流程再造的 实施奠定了思想基础
2019-10-24
2019-10-24
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一、海尔流程再造的起源
海尔将流程再造与企业信息化相结合成 功的实施了流程再造，为中国乃至世界 企业提供了不可多得的案例（瑞士洛桑 管理学院、日本、中国高校）。
海尔自1999年开始实施以市场链为纽带 的业务流程再造，掀起了新一轮的管理 革命，最终形成了人单合一管理模式， 将企业管理水平推向极限。
2019-10-24
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二、海尔以市场连为纽带的流程再造定义
解释二点：
职能型结构：
传统的职能型结构是依据专业化分工设计所形成的， 在这种组织结构中，每个人都习惯“对内”，向各自所承担 的专业化工作负责，“对上”，遵照上级的指示执行，没有 人也没有资格对整个工作过程的开展负责，没有人“对外” 向顾客负责；
2019-10-24
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7
二、海尔以市场连为纽带的流程再造定义
1、市场链的定义 2、业务流程再造的定义 3、人单合一的定义
2019-10-24
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8
二、海尔以市场连为纽带的流程再造定义
1、 “市场链”的定义：
主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企 业内部，在企业的宏观调控下，把企业内部的上下 流程，上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单 纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契 约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系 列内部市场订单，形成以“订单”为中心，上下流 程、工序和岗位之间相互咬合，自行调节运行的业 务链。
流程型结构：
而流程型结构强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业 务流程来取代过去的被各种职能部门分割的破碎性流程，每 一个流程都有直接的“顾客”，为顾客提供最直接的服务。 流程的行为是“直接做”，而不是等待向上级请示后再做。
2019-10-24
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13
二、海尔以市场连为纽带的流程再造定义
3、人单合一的定义：
2019-10-24
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二、海尔以市场连为纽带的流程再造定义
它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务 流程来取代过去的被各种职能部门割裂的 、不 易看见也难于管理的破碎性流程。
每个流程都是直接面对“顾客”的、具有高度 经营决策权的完整业务流程， 每一个业务流程 都有直接服务的顾客；领导面对的是市场和顾 客，而每一位员工同样面对着市场和顾客；每 一流程具有高度的决策自主权；每一个业务流 程的经营效果都可以用货币计算
2019-10-24
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二、海尔以市场连为纽带的流程再造定义
解释二点： 1、计划体制关系：即纵向依靠自上而下的计划
安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协 调，下级只服从上级，只对上级负责
信息的传递是垂直的，自上而下一级级传达， 自下而上一级级反馈
2、市场经济关系: 把企业内部的上下流程，上 下工序和岗位之间的业务关系转变成平等的买卖关 系、服务关系和契约关系
这就是二十一世纪企业的标准，这三条标准为海尔进行 变革提供了努力方向
2019-10-24
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4
海尔的变革依据
为了造就一个全球化的品牌，海尔需要实施 国际化战略，创世界名牌。
为了企业内部组织结构能适应外部国际化市 场的变化，海尔需要对组织管理体制和业务流程进 行再造
为了建设一个基于网络系统的营销策略，海尔 需要加快推进企业信息化建设
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2
第三篇 市场链(流程再造)专题
2019-10-24
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3
海尔的变革依据
1999年初，张瑞敏参加了瑞士达沃斯国际经济年会，这次 会上中外企业家在国际化企业标准方面达成一致共识，提出了 国际化企业的三条标准，
一、造就一个全球化的品牌
二、企业内部组织结构，必须适应外部市场的变化
三、有一个基于网络系统的营销战略
海尔人单合一管理模式
---人与订单合而为一的最高管理境界
2019-10-24
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1
中国式管理发展历程
十三条：原始管理 OEC：强制性管理 市场链：自主管理 人单合一： 终极管理
依 次 递 进 ， 中 国 管
理 发
式 ， 真 正 的 中 国 式 管 理
展
能够适合于各个发展阶段的企业的需要
2019-10-24
基于以上三点，海尔于1999年初将它的战略重
点转向国际市场，全面实施国际化战略，并开始了
以市场链为纽带的业务流程再造和企业信息化建设
工作
2019-10-24
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5
一、海尔流程再造起源
20世纪末（1993年），哈默和钱皮：“流程再 造”。
完全进行流程再造尚有困难，成功率较低， 但可以部分借鉴，也可以学习流程管理。
信息的传递是水平的、横向的，自前而后的 一层层传达，自后而前的一层层反馈
2019-10-24
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二、海尔以市场连为纽带的流程再造定义
2、海尔业务流程再造的定义：
是指从根本上对原来的业务流程做彻底的重新 设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络 结构，以海尔文化、OEC管理模式、计算机信息系 统为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金 流的运行，实施“三个零”（市场零距离、产品零 库存、资金零占用）目标的业务流程再造