海尔的人单合一管理

海尔的人单合一管理发布时间：12-06-07 在2012年全国企业管理创新大会上，海尔集团公司《以自主经营体为基础的人单合一管理》荣获第十八届国家级企业管理现代化创新成果一等奖，海尔的管理创新实践受到关注。

专家们认为，海尔这一应对互联网时代的管理模式，具有时代性、原创性和前瞻性，在企业管理的潮流中具有重要的引领导向作用。

海尔创立以来，十分重视管理创新。

20世纪80年代，便以“砸冰箱”为开端，推行全面质量管理。

1989年底，探索形成独具特色的“OEC管理法”。

从1998年开始，海尔借助信息技术、在OEC管理基础上，以索酬(S)、索赔(S)和跳闸(T)为手段，以流程再造为核心，以追求顾客满意度最大化为目标，以“订单”为凭据，重新整合管理资源与市场资源，形成每一个人(流程)都有自己的顾客、每一个人(流程)都与市场零距离、每一个人(流程)的收入都由市场来支付的管理运营模式。

2001年，推行SBU理论(战略经营单位)，建立全员SBU经营机制。

海尔不断创新，逐步形成了应对互联网时代的管理模式：以自主经营体为基础的人单合一管理。

本期专题刊发海尔集团公司的这一创新成果和中国企业联合会、中国企业家协会执行副会长蒋黔贵以及成果主创人张瑞敏对这一创新成果的解读。

以自主经营体为基础的人单合一管理■ 文/海尔集团公司一、人单合一管理的基本思路在互联网时代，企业必须从“卖产品”向“卖服务”转型。

要完成由制造到服务的转型，员工必须转型，从听命于上级转向听命于用户。

为此，海尔集团提出要改变传统的经营模式，搭建一个能够将用户需求、员工价值自我实现和企业发展有效融合的崭新管理模式，即人单合一管理。

在战略层面，要实现从原来的先造产品再找用户，变为先创造出用户价值再制造产品。

通过虚网即互联网与用户建立互动平台，挖掘用户需求；通过实网即营销、配送、服务网络，快速满足用户需求。

海尔集团努力实现从大规模制造转为大规模定制，从制造型企业转变为服务型企业。

在组织层面，从原来的大事业部制经营组织形式转变为以自主经营体为基本创新单元的三类三级倒三角型经营组织架构，将原来所有部门按照线体、型号、市场以及一级、二级、三级划分为2000多个自主经营体，建立以自主经营体为单元的快速反应组织架构，使员工通过自主经营体与客户直接对接，由自主经营体直接决策和满足用户需求，彻底改变决策流程链条太长、执行迟缓、员工被动的缺陷。

在核算机制上，改变传统的财务核算体系和薪酬管理体系，设计自主经营体的三张表，即损益表、日清表、人单酬表。

第一张表表明创造用户价值的正确方向，第二张表精确到任务完成的流程时效，而第三张表就是员工和自主经营体自我经营的最终结果，直接决定了自主经营体和员工的薪酬。

在流程上，充分利用信息技术，从原来的信息孤岛变为开放的信息化系统。

海尔集团通过信息化平台与用户互动，及时把握用户需求，并以最优方案满足用户需求。

同时，通过信息化系统及时掌握经营体的绩效和问题，并提供资源和专业服务帮助经营体达成目标。

在文化上，建立开放、公平的文化氛围，以目标为导向，鼓励员工不断创新，不断挑战自我，每个员工都能成为自己的CEO。

二、构建以自主经营体为基本单元的倒三角型组织体系1.确定自主经营体特征和类别自主经营体是海尔集团实施人单合一管理的核心和组织载体，也是基本创新单元。

所谓自主经营体，是以创造并满足用户需求为目标，以相互承诺的契约关系为纽带，以共创价值并共享价值为导向的自主经营组织。

自主经营体拥有用人权和分配权及自己独立的核算报表，自主经营体都必须面对市场创造用户价值。

每个员工都必须进入经营体，包括财务、人力等职能部门都要融合进入自主经营体，要提供资源把自己由后台变为前台。

自主经营体实现“自主”，最主要是赋予“两权”：用人权和分配权。

团队长可以选成员，成员也可以选团队长。

团队成员一起决定可以罢免团队长和决定成员的去留。

自主经营体要具备三个要素：端到端、同一目标和形成倒逼体系。

端到端是指自主经营体要围绕用户需求，从用户难题开始到用户满意为止，从用户端到用户端。

一切从用户出发，用最快的时间为用户创造价值，如果不能给用户创造价值，不能让用户从不满意到满意，那么自主经营体就没有价值。

同一目标是指整个自主经营体团队只有一个共同目标，即为所负责的用户群创造价值。

自主经营体团队虽然是由以前不同部门的人员所组成，但都是围绕共同的目标从不同的方面来承担分解的工作目标。

倒逼体系是指自主经营体从满足用户需求出发，通过契约的形式倒逼到内部全流程的人员互相承诺，制定预算和预案，保证目标的达成。

自主经营体具有三个典型特征：自创新、自驱动、自运转。

自创新是指自主经营体要根据用户需求的改变不断进行创新，不断满足用户的需求，同时能够不断挑战更高的目标。

自驱动是建立日清预算体系，将工作目标和预案分解到每天，能够自主地按照每天的预算驱动完成目标。

自运转是指流程和机制不断优化升级，即流程化和制度化，形成一个良性的螺旋式上升的闭环优化体系。

海尔集团的自主经营体分为三级，一级一线经营体、二级平台经营体和三级战略经营体。

一线经营体直接面对用户，每个一线自主经营体直接面对市场，为所负责的用户群创造价值。

要求一线经营体缴足企业利润、挣够自己的经营费用，剩余超利分成。

一线经营体又划分为三类经营体，包括市场经营体、型号经营体和线体经营体。

市场经营体提供差异化的用户解决方案，创造用户需求；型号经营体创造差异化的产品和服务满足用户需求；线体经营体提供即需即供的供应链服务，将差异化、零缺陷的产品快速送达用户。

二级平台经营体为一线经营体提供资源和专业的服务支持。

三级战略经营体，即原来的领导者，主要负责制定战略方向和发现新的市场机会，同时为经营体配置资源，帮助一级和二级经营体达成目标。

根据与用户的距离，从近到远依次为一级、二级和三级，从而构成倒三角经营组织体系。

三类经营体之间依靠“包销契约”的方式实现价值协同；三级经营体之间依靠“服务契约”的方式实现资源协同。

2.分阶段稳步推进自主经营体建立在组建自主经营体过程中，海尔集团从试点开始，分三个阶段稳步推进。

第一个阶段树立样板。

从一个点（一个区域、一个型号、一条生产线）开始突破，建立样板经营体，总结样板经营体好的做法和经验，固化成手册，成为供其他经营体学习的工作指导。

最初的样板是在实际操作过程中自然形成的。

2009年在四川省组建的海尔集团第一个冰箱农村市场自主经营体，是从满足农村用户需求出发、由经营体负责人和企划、研发、物流等平台的13个人共同发起的。

在“家电下乡”中，一线员工捕捉到一个市场需求：政策有限价，而农民需要一些高端冰箱。

矛盾如何解决？团队倒逼全流程资源，在极短时间内打造出低价位、高性能的三门变温冰箱，倍受欢迎，海尔冰箱在农村市场实现了40％的高增长。

第二个阶段做透样板。

所谓做透，就是纵横连线打通。

纵向是指自主经营体的三级架构，表现为样板点的一级经营体的优秀做法能够被其在连线上的二级经营体总结成手册，同时二级经营体能够为该一级经营体提供资源使其得到提升。

二级经营体和三级经营体之间的连线与之类似。

横向是指三类经营体之间的包销定制关系，表现为市场经营体与型号经营体之间的包销定制，型号经营体与线体经营体之间的包销定制等。

通过做三类经营体各自的样板，形成包销定制的相互承诺合同指导。

做透样板还要在端到端全流程闭环优化，将样板经营体的做法制度化、流程化，通过信息系统固化下来。

做透样板的最终体现是将样板自主经营体做成一个能够独立核算、自负盈亏的企业内部公司。

第三个阶段复制样板。

将样板经营体成功的做法和已经形成的手册指导，通过流程复制到其他经营体以及整个体系，保证全局的目标达成。

通过三个阶段的推进，确保自主经营体步步为营，有序发展，同时保证自主经营体组建的过程中不偏离战略方向，及时将已经取得的成效通过信息系统流程化、制度化，在复制的过程中不断优化提升。

3.以竞争方式建立和淘汰自主经营体自主经营体的组建是从市场需求出发，由三级经营体长根据集团的战略确定经营体的业务战略定位与战略方向，员工在明确的战略与有效机制驱动下，凭借“三预”（预算、预案、预酬）抢入经营体。

经营体的组建过程就是目标确定的过程，员工在机制驱动下为了体现效率、实现增值、获取更高的薪酬，积极主动挑战自我、挑战大目标。

在由自主经营体组成的倒三角架构组织中，各经营体自主运行、自负盈亏，是一个个独立的虚拟公司。

每个经营体都有自己的损益表与人单酬表，虚拟公司经营不善将会被同级经营体兼并与重组。

在自主经营体的竞聘过程中，先确定经营体长，由业务部门的上一级和人力资源部门根据参加竞聘经营体长的员工“三预”方案可行性来确定最终结果。

其中，作为首要参考的为三预中的“预算”，必定是高于第一竞争力目标的预算。

如果参加竞聘的员工预算较高而其支持预算实现的“预案”亦具有可行性，则该员工竞聘成功。

相应的，也会按照该员工提出的预算所对应的薪酬，即“预酬”最终确定其薪酬。

整个过程既明确了最终要完成的目标，又明确了完成该目标之后所对应的薪酬水平，同时也在事前明确了完成目标的路径等。

自主经营体内成员的产生与经营体长的竞聘过程相似，也是凭借“三预”。

自主经营体的数量和单个经营体内成员根据市场不断进行调整，包括相邻市场的经营体之间可以相互“兼并”，兼并的必要条件也是“三预”。

自主经营体的成员确定后，也可以通过“官兵互选”的方式进行更换，团队长可以选成员，成员也可以选团对长，前提也是“三预”。

同时，经营体成员是动态的，形成“进、上、出”的竞争机制。

“进”就是建立开放平台，能够吸引外部有能力的人才进来，从内部来说能够让员工主动抢入经营体；“上”就是让经营体能够自觉地挑战有竞争力的市场目标，目标动态优化，完成目标后有相应的升迁和发展平台；“出”就是退出机制，达不到既定目标，后10位淘汰，在关键岗位设置“鲶鱼”岗，作为该经营体长的后备人才进行培养。

4.通过契约建立三类三级经营体之间的有效连接不同层级、不同类别自主经营体之间，通过契约关系实现相互承诺和资源提供。

三级经营体之间通过服务合同，即三级为二级提供资源服务，二级为一级提供资源服务，实现三级的纵向打通，三级经营体均围绕着市场需求而完成不同的分工。

三类经营体之间通过“包销定制”契约实现连接。

市场经营体与型号经营体之间是“包销”，销售前通过契约关系相互承诺该型号在市场的销售量；型号经营体、市场经营体与线体经营体之间通过“定制”契约实现连接，生产前就通过契约关系相互承诺定制该型号的数量。

5.变金字塔形组织架构为倒三角型自主经营体网络组织架构从以前的N层机构扁平化为三级架构（见图1）。

员工从过去被动地听领导的指挥、完成领导确定的目标，变成和领导一起听用户的指挥、创造用户需求，共同完成为客户创造价值的市场目标。