人单合一模式详解
海尔“人单合一”双赢管理模式分析
海尔“人单合一”双赢管理模式分析海尔作为中国家电行业的龙头企业，一直以来以创新、开拓和变革的精神赢得了市场和消费者的高度认可。
在管理模式方面，海尔引入了“人单合一”双赢管理模式，具有先进性和实用性，赢得了实践中的大量成功经验。
“人单合一”双赢管理模式是指，在海尔内部，每一个员工都是一个独立经济实体，都有自己的利润中心，员工的个人收入与所在团队的销售收入直接挂钩，员工有权选择自己经营的业务和开展的市场，同时承担相应的风险。
这种模式实现了企业内部员工的自我管理和利益共享，激发了员工的积极性和创造力，打造了团队的高效运行和增强了企业的竞争力。
“人单合一”双赢管理模式的核心是以个人为中心的自我管理，员工在自主选择、自我约束的前提下，创造了良好的工作氛围。
例如，员工创新了销售策略，改进了产品质量，引入了互联网等新技术，使得海尔的业务更加灵活高效，进一步提升了企业的竞争力。
而且，该模式还实现了企业与员工之间的共赢，员工在为企业创造收益的同时，也能够获得相应的回报，不仅激发了员工创造力，还加强了员工归属感和团队精神，双方的利益获得共生共赢。
在海尔内部，除了“人单合一”双赢管理模式外，还有一个独特的经营哲学——“零缺陷”，该经营哲学贯穿于海尔内部每个环节，通过严格的质量控制和用户体验管理，实现了海尔产品的品质保证和用户满意度的提高。
同时，海尔内部实施的“差异化”产品生产战略，也是该企业赢得市场的重要因素之一，通过专注于市场细分和研发创新，致力于为用户提供不同的产品和服务，满足了更多用户的需求，加强了海尔产品的市场竞争力。
总之，海尔“人单合一”双赢管理模式是一种先进而实用的管理模式，使得企业与员工在相互合作、共享资源的基础上互通有无，进一步提升了企业的竞争力和员工的积极性，让企业在市场竞争中具有先发优势。
海尔的成功经验不仅可以为企业管理领域提供可以借鉴的模式，也能够为全社会的发展提供参考，成为我们建设创新型城市、推进经济发展的重要案例之一。
海尔“人单合一”双赢管理模式
基本含义
• “人单合一”模式中，“人”是指员工，“单”不是狭
义的订单，而是指用户价值。“合一”指员工的价值 实现与所创造的用户价值合一。
• 即每个员工都应该直接面对用户，创造用户价值，并
在为用户创造价值中实现自己的价值分享。将企业负 责的大单解构为每个员工负责的单，把企业总的用户 资源转化为每个员工负责的用户资源。
人单合一模式的实施效果
• 海尔通过人单合一双赢模式创新使组织充满激情与创
造力, 让员工在为用户创造价值的同时实现自身的价值。
其组织架构从“正三角”颠覆为“倒三角”并进一步扁平为以自主经营体为 基本创新单元的动态网状组织,组织中的每个节点接受用户驱动而非领导驱动， 通过开放地连接外部资源来满足用户需求。
海尔集团“人单合一”
双赢管理模式
提出背景
• • 互联网时代，营销的碎片化对企业提 2005年，海尔施行全球化品
出个性化的需求，原来企业的大规模 制造必须变成大规模定制的模式，即
牌战略张瑞敏在海尔全球经
从原来的先造产品再找用户变为先创 理人年会上首次提出：海尔
造出用户再造产品。在这个背景下， 传统企业的“生产-库存-销售”模式已 经不能再满足市场需求。海尔探索的
在全球市场中取胜的竞争模 式就是“人单合一”。
互联网时代创造顾客的商业模式就是
“人单合一双赢” 模式。
什么是人单合一模式？
• “人单合一”发展模式是由海
尔集团的CEO张瑞敏先生提出 的，意在解决信息化时代由于 国际市场规模不断增大引发的 竞争所带来的日益严重的库存 问题、生产成本问题和应收账 款问题，并将“人单合一”模 式作为海尔在全球市场上取得 竞争优势的根本保证。
• 创新使海尔持续健康发展，自2007年以来,海尔利润复合增长率达 38%，资金周转天数为-10天,遥遥领先于同行业。
人单合一管理模式的作用
人单合一管理模式的作用随着经济的发展和社会的进步，企业管理模式也在不断地发展和创新。
其中，人单合一管理模式是一种相对新颖的管理模式，也是一种比较高效的管理方式。
本文将从人单合一管理模式的概念、特点和作用三个方面进行分析和探讨。
一、人单合一管理模式的概念人单合一管理模式是一种以人为本、以单为基础、以合为核心的管理模式。
它是在员工管理、流程管理和系统管理的基础上，通过整合企业内部资源，实现人、单、合三者的有机结合，从而达到提高企业效益、提高员工工作积极性和提高企业经济效益的目的。
二、人单合一管理模式的特点1、强调以人为本人单合一管理模式是以人为本的管理模式，它将员工视为企业最重要的资源，关注员工的发展和成长。
在这种管理模式下，企业注重员工的培训和发展，努力提高员工的素质和技能，从而使员工更加忠诚、更加投入。
2、基于单一流程人单合一管理模式以单为基础，它强调的是以流程为中心的管理模式。
这种管理模式下，企业将重心放在流程的优化和改进上，力求实现流程的高效化和标准化，从而提高企业的效率和质量。
3、强调合作和协作人单合一管理模式强调的是合作和协作，它将员工视为一个团队，注重员工之间的协作和配合。
在这种管理模式下，企业鼓励员工之间的沟通和交流，打破部门之间的隔阂和壁垒，形成一个和谐、团结的企业文化。
三、人单合一管理模式的作用1、提高员工工作积极性人单合一管理模式注重员工的发展和成长，为员工提供了更好的培训和发展机会，从而提高了员工的工作积极性和工作热情。
在这种管理模式下，员工感受到了企业对他们的关心和支持，他们更加愿意为企业付出。
2、提高企业效益人单合一管理模式强调流程的高效化和标准化，通过优化和改进企业流程，提高了企业的效率和质量，从而实现了企业效益的提高。
在这种管理模式下，企业可以更好地控制成本和提高收益，从而实现企业的可持续发展。
3、形成和谐的企业文化人单合一管理模式注重员工之间的合作和协作，打破了部门之间的壁垒和隔阂，形成了一个和谐、团结的企业文化。
海尔张瑞敏的“人单合一”模式
海尔张瑞敏的“人单合一”模式作者：晨曦来源：《齐鲁周刊》2018年第17期“人单合一”是张瑞敏迄今最为重要的管理理论创新。
根据他的阐述，“人”即员工，“单”即用户，“人单合一”就是把员工和用户结合到一起，让员工在为用户创造价值的同时，实现自身价值。
这看上去似乎并不复杂，但要用它彻底改造企业的组织、流程，并使之“工具化”，谈何容易？而今面对记者，这位已经70岁的企业家直言，“当年我们砸了冰箱，今天我们砸了组织，思路是一脉相承的，但砸组织比当年砸冰箱要艰难得多，意义深远得多。
”“砸冰箱”，起步的是质量成就品牌之路；“人单合一”重构的是企业活力。
作为白色家电行业的巨头，张瑞敏一手打造的海尔集团，举世瞩目。
而这位早就功成名就、大可激流勇退的企业家，目之所及、心中所想却是“大企业病”这一沉疴旧疾。
环顾世界范围内的巨无霸企业，“一而鼓，再而竭，三而衰”式的宿命轮回，让他决心改变这一切。
张瑞敏直言，从2005年9月20日正式提出，迄今的13年里，“真是探索了很多方法。
”近期，张瑞敏又带着他的“人单合一”模式，再次受邀走进美国哈佛讲堂，其详细地介绍成功的事例，在国际学界和商界引起了一场不小的轰动。
“共创共赢”颠覆了传统模式2005年，海尔首次提出“人单合一”模式，经过十几年的不断探索，已经形成了一整套管理体系，取得很大成功。
2017年，海尔集团实现全球营业额2419亿元，同比增长20%，海尔大型白色家电第九次蝉联全球第一，利税总额突破300亿元，经营利润同比增长41%。
2016年，海尔收购美国通用电气家电业务后，没有进行大规模人员调整，而是采用“人单合一”模式对其进行改造，并取得非常明显的成效。
张瑞敏说：“海尔的管理模式根植于我国社会与海尔的企业文化，体现了系统思维理念。
”他表示，“人单合一”是多方共赢的理念，体现了人的价值第一，给所有人都创造机会，最终实现整个生态系统的共赢。
哈佛大学商学院教授罗莎贝斯·坎特认为，虽然“人单合一”模式仍然在探索当中，不过实践证明该模式是成功的，海尔的变革是没有先例的。
张瑞敏“子女”海尔的人单合一模式
张瑞敏“子女”海尔的人单合一模式“人单合一”的字面释义：“人”，指员工；“单”，指用户价值；“合一”，指员工的价值实现与所创造的用户价值合一。
“人单合一”的基本含义是，每个员工都应直接面对用户，创造用户价值，并在为用户创造价值中实现自己的价值分享。
员工不是从属于岗位，而是因用户而存在，有“单”才有“人”。
在海尔集团的实践探索中，“人”的含义有了进一步的延伸，首先，“人”是开放的，不局限于企业内部，任何人都可以凭借有竞争力的预案竞争上岗；其次，员工也不再是被动执行者，而是拥有“三权”（现场决策权、用人权和分配权）的创业者和动态合伙人。
“单”的含义也进一步延伸，首先，“单”是抢来的，而不是上级分配的；其次，“单”是引领的，并动态优化的，而不是狭义的订单，更不是封闭固化的。
因此，人单合一是动态优化的，其特征可以概括为两句话，“竞单上岗、按单聚散”；“高单聚高人、高人树高单”。
人单合一的“合一”即通过“人单酬”来闭环，每个人的酬来自用户评价、用户付薪，而不是上级评价、企业付薪。
传统的企业付薪是事后评价考核的结果，而用户付薪是事先算赢，对赌分享的超利。
人单合一模式从薪酬驱动的方式根本性变革倒逼企业两个变量——战略和组织的模式颠覆，体现为“三化”——企业平台化、员工创客化、用户个性化。
企业平台化，即企业从传统的科层制组织颠覆为共创共赢的平台；员工创客化，即员工从被动接受指令的执行者颠覆为主动为用户创造价值的创客和动态合伙人；用户个性化，即用户从购买者颠覆为全流程最佳体验的参与者，从顾客转化为交互的用户资源。
模式的颠覆同时颠覆了企业、员工和用户三者之间的关系。
传统模式下，用户听员工的，员工听企业的，人单合一模式下，企业听员工的，员工听用户的。
战略转型、组织重构和关系转变带来的是整个商业模式的重建。
人单合一双赢的本质是：我的用户我创造，我的增值我分享。
也就是说，员工有权根据市场的变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。
艾蒂诺创新“人单合一双赢”模式
艾蒂诺创新“人单合一双赢”模式创造互联网时代的全球竞争优势艾蒂诺概况艾蒂诺珠宝〔aitino〕始创于一九八八年，在80年代，成为珠宝首饰行业的成功典范。
艾蒂诺珠宝是一家实力雄厚的私人商业集团，所经营的业务遍布全世界，厂房面积5000多平米，雇佣职工2000多人。
深圳市艾蒂诺珠宝限公司在香港已注册香港艾蒂诺珠宝〔集团〕，公司具有雄厚的生产实力、完善的销售网络和细致的售后服务，不断加强人才培养和产品更新，并结合市场的需求，设计、推广数千款珠宝首饰产品，现成为国内知名的珠宝首饰品牌企业。
艾蒂诺珠宝公司始终坚持以市场需求为导向，以消费者的市场需求为依托，以客户满意为准则，不断改进生产工艺，更新生产设备，采用科学的经营管理模式，大胆创新，积极进取。
在产品的设计生产中，既注重现代传统主流时尚文化的导入，又融合西方流行元素的精髓，将东方神韵与西方情愫完美演泽，精工细雕、力求完美、信誉第一，使得公司的产品在业界享有良好的口碑和较高的知名度。
公司引进国际最先进的首饰生产设备，生产、销售戒指、吊坠、手链、耳环、项链、摆件等数万款镶嵌珠宝首饰。
在款式上不断推陈出新，努力迎合客户和消费者的需求和品味。
公司长期秉承“诚信为本、精益求精”的经营理念，快速稳步拓展，在全国发展不断诚邀特许加盟商。
在品牌提升、品牌推广、市场营销等几方面密切配合，产品的市场占有率稳步快速提高。
公司不断合理利用完整产业链，强化大中华区完善的布点直供需求，创造更为辉煌的发展业绩。
2010年公司充分考察国内银饰零售市场，结合公司银饰批发拥有的强大产品资源，果断推出更符合市场需求的中端品牌“艾蒂诺”银饰超市。
“艾蒂诺”银饰超市以“品质上乘，款式繁多，价格实惠”为经营宗旨，大胆创新了一套目前市场上最完善的售后服务，在全国各个加盟店赢得新老顾客的欢迎和不俗的销售业绩。
艾蒂诺现已加速拓展市场的步伐，全面利用品牌连锁战略，强势打造艾蒂诺，艾蒂诺在银饰市场上的影响力，为中国银饰市场驻入新的活力。
海尔“人单合一”双赢管理模式分析
海尔“人单合一”双赢管理模式分析海尔集团是中国家电行业的领军企业之一，其成功的“人单合一”管理模式值得关注和探究。
这种模式的核心理念是将企业内部组织分为许多小团队，每个团队都拥有一个完整的产品生产线，同时负责产品的销售和售后服务。
以团队为单位进行绩效评估和薪酬分配，鼓励员工自主创新，提高企业运营效率和员工积极性，实现双赢。
一、流程精简与效率提高海尔采用的“人单合一”模式将传统的生产线切分为个人单元，每个单元有一个负责人对整个单元的生产流程和质量负责。
这个人单元制度对公司的生产流程和生产效率都有非常明显的提升。
生产过程中瑕疵产品立即可以得到更快更准的处理，整个流程减少浪费和失误，极大提高了生产效率。
二、灵活的组织机制海尔“人单合一”模式中，每个团队都有完整的生产线，同时负责产品的销售和售后服务。
这种灵活的组织形式，使得公司可以根据市场需求和产品变化，在最短的时间内适应变化，推出新产品或调整原有产品等。
团队的小型化让企业更具有针对性和精细化，更容易迎合市场的需求和变化，也让企业的运营更加高效。
三、团队积极性与创新团队成员之间相互协作，协同工作，流程标准化，无论是生产过程中还是售后服务中，都极大地充分了个人的专业技能，员工之间互相帮助和分享经验，一起进步与提高。
小团队之间还有竞赛和比较，团队之间产生了压力，竞争，激励员工自主创新，提高产品和服务质量，对整个企业文化的形成和提升也不无裨益。
四、薪酬分配基于业绩海尔“人单合一”模式采取以团队为单位的绩效考核和薪酬分配体系，这种形式可以引导员工更加紧密地协作工作，发挥所有人的能力，最终达到组织整体绩效的最大化。
相较于传统的单一以工作年限和职级划分员工薪酬的方式，以绩效为基础的薪酬分配体系不仅更公平、更能体现个人和团队的业绩评估，还能刺激员工积极性、激发个人、团队和公司整体的创新魄力。
综上所述，海尔“人单合一”模式有效地提升了企业内部生产流程的效率和员工团队的积极性，有效地提升了企业和员工的收益。
某公司人单合一定单管理模式概述
某公司人单合一定单管理模式概述引言在现代商业运营中，企业通常面临着人力资源管理的挑战。
为了提高工作效率、降低成本和实现管理的合理化，许多公司采用了人单合一定单管理模式。
本文将对某公司的人单合一定单管理模式进行概述、分析和讨论。
什么是人单合一定单管理模式？人单合一定单管理模式是指公司将人员、任务、合同等要素进行统一管理的一种模式。
通过这种模式，公司能够更好地控制人力资源，提高工作效率，优化业务流程，并实现全面的管理。
人单合一定单管理模式的优势1.提高工作效率：人单合一定单管理模式可以帮助公司更好地分配任务和资源，避免重复劳动和不必要的等待时间。
通过合理的人员调度和任务分配，可以提高工作效率。
2.降低成本：人单合一定单管理模式可以避免人力资源的浪费和冗余。
公司可以根据实际需求，合理安排人员和资源，避免因过量雇佣造成的成本上升。
3.优化业务流程：人单合一定单管理模式可以将业务流程整合为一个整体，减少流程中的环节和冗余，提高工作的协同性和一致性。
通过优化业务流程，公司可以更好地响应市场需求，提高竞争力。
4.实现全面的管理：人单合一定单管理模式可以将人员、任务、合同等要素进行统一管理，方便公司对工作进展和成果的监控和评估。
通过全面的管理，公司可以做到全局把控，及时发现和解决问题。
人单合一定单管理模式的应用案例某公司在实际运营中采用了人单合一定单管理模式，并取得了显著的效果。
下面是该公司在人单合一定单管理模式应用中的一些案例：1.人员管理：该公司通过建立人员数据库，将员工的信息和资质进行统一管理。
公司可以根据员工的专业背景和技能，合理安排任务和工作，提高员工的工作效率和满意度。
2.任务分配：该公司在项目启动时，通过明确的任务分配和时间表，将项目分解为具体的子任务，并分配给相应的员工。
通过这种方式，公司可以清晰地了解每个员工的工作进展和负责范围，确保项目按时完成。
3.合同管理：该公司通过建立合同管理系统，将合同信息和相关文档进行统一管理。
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第三篇 市场链(流程再造)专题
海尔的变革依据
1999年初，张瑞敏参加了瑞士达沃斯国际经济年会，这次 会上中外企业家在国际化企业标准方面达成一致共识，提出了 国际化企业的三条标准， 一、造就一个全球化的品牌 二、企业内部组织结构，必须适应外部市场的变化 三、有一个基于网络系统的营销战略
这就是二十一世纪企业的标准，这三条标准为海尔进行 变革提供了努力方向
二、海尔以市场连为纽带的流程再造定义
3、人单合一的定义：
就是人与订单合而为一，每一个人都围 绕订单开展工作 创造、获取、执行有价值的订单 每人都有市场目标
三、创新观念与机制的确立
1、企业源头论
2、负债经营论与相应机制
3、SST观念与相应机制 这三个创新观念与机制的确立为市场链流程再造的 实施奠定了思想基础
三、创新观念与机制的确立
负债经营论（机制）
每个人的工作都或多或少地占用企业的资源，在 外部市场效应内部化以后，每个人管辖范围内的 资源就成为其负债，每一个员工都应该追求达到 最好的效益，通过创新经营使资源增值，达到预 定目标，就可以索酬。如果达不到，就等于浪费 了企业给你的资源，就应该被索赔。资源增值后， 再用增值的资源作为完成更高的目标的资源。
二、海尔以市场连为纽带的流程再造定义
2、海尔业务流程再造的定义：
是指从根本上对原来的业务流程做彻底的重新 设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络 结构，以海尔文化、OEC管理模式、计算机信息系 统为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金 流的运行，实施“三个零”（市场零距离、产品零 库存、资金零占用）目标的业务流程再造
二、海尔以市场连为纽带的流程再造定义
解释二点： 1、计划体制关系：即纵向依靠自上而下的计划 安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协 调，下级只服从上级，只对上级负责 信息的传递是垂直的，自上而下一级级传达， 自下而上一级级反馈 2、市场经济关系: 把企业内部的上下流程，上 下工序和岗位之间的业务关系转变成平等的买卖关 系、服务关系和契约关系 信息的传递是水平的、横向的，自前而后的 一层层传达，自后而前的一层层反馈
三、创新观念与机制的确立
问渠哪得清如许，唯有源头活水来…因此最关 键的是源头，也就是员工的积极性，应该象喷 泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。 既然员工的积极性应该象喷泉一样喷涌而出， 而不是靠压出或抽出来，因此就应该建立一种 机制，使每一个员工都成为自主创新的主体， 所以源头论的提出为市场链流程再造奠定了思 想基础
二、海尔以市场连为纽带的流程再造定义
1、市场链的定义 2、业务流程再造的定义 3、人单合一的定义
二、海尔以市场连为纽带的流程再造定义
1、 “市场链”的定义： 主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企 业内部，在企业的宏观调控下，把企业内部的上下 流程，上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单 纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契 约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系 列内部市场订单，形成以“订单”为中心，上下流 程、工序和岗位之间相互咬合，自行调节运行的业 务链。
海尔的变革依据
为了造就一个全球化的品牌，海尔需要实施 国际化战略，创世界名牌。
为了企业内部组织结构能适应外部国际化市 场的变化，海尔需要对组织管理体制和业务流程进 行再造 为了建设一个基于网络系统的营销策略，海尔 需要加快推进企业信息化建设
基于以上三点，海尔于1999年初将它的战略重 点转向国际市场，全面实施国际化战略，并开始了 以市场链为纽带的业务流程再造和企业信息化建设 工作
一、海尔流程再造起源
20世纪末（1993年），哈默和钱皮：“流程再
造”。
完全进行流程再造尚有困难，成功率较低， 但可以部分借鉴，也可以学习流程管理。
一、海尔流程再造的起源
海尔将流程再造与企业信息化相结合成 功的实施了流程再造，为中国乃至世界 企业提供了不可多得的案例（瑞士洛桑 管理学院、日本、中国高校）。 海尔自1999年开始实施以市场链为纽带 的业务流程再造，掀起了新一轮的管理 革命，最终形成了人单合一管理模式， 将企业管理水平推向极限。
海尔人单合一管理模式
---人与订单合而为一的最高管理境界
主讲人:邹易 企业管理咨询师 海尔模式培训师 国家注册审核员
中国式管理发展历程
十三条：原始管理 OEC：强制性管理 市场链：自主管理 人单合一： 终极管理
依 次 递 进 ， 中 国 管 理 发 展
式 ， 真 正 的 中 国 式 管 理
能够合于各个发展阶段的企业的需要
三、创新观念与机制的确立
1、企业源头论：
计划经济下的“大河有水小河满、大河无水小河 干”，企业是大河，员工是小河， 在市场经济下“源头喷涌大河满，大河有水小河 满”，企业是大河，每一个员工都应是这条大河的 源头，小河是市场、用户。员工有活力，必然会生 产出高质量的产品,提供优质的服务，用户必然愿 意买企业的 产品，涓涓小河必然汇入大河。
二、海尔以市场连为纽带的流程再造定义
解释二点： 职能型结构： 传统的职能型结构是依据专业化分工设计所形成的， 在这种组织结构中，每个人都习惯“对内”，向各自所承担 的专业化工作负责，“对上”，遵照上级的指示执行，没有 人也没有资格对整个工作过程的开展负责，没有人“对外” 向顾客负责； 流程型结构： 而流程型结构强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业 务流程来取代过去的被各种职能部门分割的破碎性流程，每 一个流程都有直接的“顾客”，为顾客提供最直接的服务。 流程的行为是“直接做”，而不是等待向上级请示后再做。
二、海尔以市场连为纽带的流程再造定义
它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务 流程来取代过去的被各种职能部门割裂的 、不 易看见也难于管理的破碎性流程。 每个流程都是直接面对“顾客”的、具有高度 经营决策权的完整业务流程， 每一个业务流程 都有直接服务的顾客；领导面对的是市场和顾 客，而每一位员工同样面对着市场和顾客；每 一流程具有高度的决策自主权；每一个业务流 程的经营效果都可以用货币计算