人单合一的机制创新
机制创新：人单合一双赢的绩效管理模式
第四节绩效管理一、机制创新：人单合一双赢的绩效管理模式海尔绩效管理的一大特点是首创并成功实施了“人单合一双赢”的机制。
这一机制的产生与海尔集团的战略转型密切相关。
由于海尔集团原有的包括强有力的领导者、强大的执行团队和自上而下的管理模式已经无法适应企业需要，因此，在2007年，海尔开始迈向国际化的战略转型，由传统的以产品为中心的制造企业转向面向客户体验的国际化家电制造公司。
海尔将“创造并满足用户需求”作为整个企业的共同目标。
在这个目标下，海尔成立了面对用户、市场的各个自主经营团队（海尔称之为自主经营体），将员工推到第一线，使得员工与客户零距离接触，第一时间获取市场信息，有助于快速、准确确定市场目标，进而倒逼供应链为其提供相应的服务。
海尔“人单合一双赢”模式是为适应互联网时代挑战而进行的创新，它兼具时代性和国际性，是国际权威认可的方向。
这种模式是一个颠覆和变革传统管理体系和方式的探索，主要体现在三个角度上，即管理模式、组织结构和传统报表的表格颠覆。
1.管理模式的颠覆所谓人单合一双赢模式，中的人就是员工，“单”表面上是指订单，本质是指用户资源，包括用户的需求、用户的价值等；把员工和订单连接在一起，即把员工和他应该为客户创造的价值、，面对的用户资源合在一起。
双赢，即员工不是根据上级下达任务完成的多少和好坏拿钱，而是以员工创造用户价值来体现自己的价值。
它与传统管理模式最大的区别，就在于后者是以企业为中心来制定的，而前者是以用户为中心制定。
2.组织结构颠覆如图4-8所示，一般的企业（包括海尔过去）都是按照金字塔的正三角组织来搭建的。
金字塔最上面的顶尖是最高领导，最底下是普通员工，中间是不同层次的管理者。
这种结构带来的问题是，一线的员工虽掌握最准确、最及时的市场信息，却无法决策，而处在“金字塔”上层的领导虽拥有决策权，却远离市场。
“自下而上”的信息反馈和“自上而下”的决策传递，一方面拉长了组织决策的时间，另一方面，造成了传递过程中信息和决策的失真。
人单合一管理模式的作用
人单合一管理模式的作用随着经济的发展和社会的进步，企业管理模式也在不断地发展和创新。
其中，人单合一管理模式是一种相对新颖的管理模式，也是一种比较高效的管理方式。
本文将从人单合一管理模式的概念、特点和作用三个方面进行分析和探讨。
一、人单合一管理模式的概念人单合一管理模式是一种以人为本、以单为基础、以合为核心的管理模式。
它是在员工管理、流程管理和系统管理的基础上，通过整合企业内部资源，实现人、单、合三者的有机结合，从而达到提高企业效益、提高员工工作积极性和提高企业经济效益的目的。
二、人单合一管理模式的特点1、强调以人为本人单合一管理模式是以人为本的管理模式，它将员工视为企业最重要的资源，关注员工的发展和成长。
在这种管理模式下，企业注重员工的培训和发展，努力提高员工的素质和技能，从而使员工更加忠诚、更加投入。
2、基于单一流程人单合一管理模式以单为基础，它强调的是以流程为中心的管理模式。
这种管理模式下，企业将重心放在流程的优化和改进上，力求实现流程的高效化和标准化，从而提高企业的效率和质量。
3、强调合作和协作人单合一管理模式强调的是合作和协作，它将员工视为一个团队，注重员工之间的协作和配合。
在这种管理模式下，企业鼓励员工之间的沟通和交流，打破部门之间的隔阂和壁垒，形成一个和谐、团结的企业文化。
三、人单合一管理模式的作用1、提高员工工作积极性人单合一管理模式注重员工的发展和成长，为员工提供了更好的培训和发展机会，从而提高了员工的工作积极性和工作热情。
在这种管理模式下，员工感受到了企业对他们的关心和支持，他们更加愿意为企业付出。
2、提高企业效益人单合一管理模式强调流程的高效化和标准化，通过优化和改进企业流程，提高了企业的效率和质量，从而实现了企业效益的提高。
在这种管理模式下，企业可以更好地控制成本和提高收益，从而实现企业的可持续发展。
3、形成和谐的企业文化人单合一管理模式注重员工之间的合作和协作，打破了部门之间的壁垒和隔阂，形成了一个和谐、团结的企业文化。
艾蒂诺创新“人单合一双赢”模式
艾蒂诺创新“人单合一双赢”模式创造互联网时代的全球竞争优势艾蒂诺概况艾蒂诺珠宝〔aitino〕始创于一九八八年，在80年代，成为珠宝首饰行业的成功典范。
艾蒂诺珠宝是一家实力雄厚的私人商业集团，所经营的业务遍布全世界，厂房面积5000多平米，雇佣职工2000多人。
深圳市艾蒂诺珠宝限公司在香港已注册香港艾蒂诺珠宝〔集团〕，公司具有雄厚的生产实力、完善的销售网络和细致的售后服务，不断加强人才培养和产品更新，并结合市场的需求，设计、推广数千款珠宝首饰产品，现成为国内知名的珠宝首饰品牌企业。
艾蒂诺珠宝公司始终坚持以市场需求为导向，以消费者的市场需求为依托，以客户满意为准则，不断改进生产工艺，更新生产设备，采用科学的经营管理模式，大胆创新，积极进取。
在产品的设计生产中，既注重现代传统主流时尚文化的导入，又融合西方流行元素的精髓，将东方神韵与西方情愫完美演泽，精工细雕、力求完美、信誉第一，使得公司的产品在业界享有良好的口碑和较高的知名度。
公司引进国际最先进的首饰生产设备，生产、销售戒指、吊坠、手链、耳环、项链、摆件等数万款镶嵌珠宝首饰。
在款式上不断推陈出新，努力迎合客户和消费者的需求和品味。
公司长期秉承“诚信为本、精益求精”的经营理念，快速稳步拓展，在全国发展不断诚邀特许加盟商。
在品牌提升、品牌推广、市场营销等几方面密切配合，产品的市场占有率稳步快速提高。
公司不断合理利用完整产业链，强化大中华区完善的布点直供需求，创造更为辉煌的发展业绩。
2010年公司充分考察国内银饰零售市场，结合公司银饰批发拥有的强大产品资源，果断推出更符合市场需求的中端品牌“艾蒂诺”银饰超市。
“艾蒂诺”银饰超市以“品质上乘，款式繁多，价格实惠”为经营宗旨，大胆创新了一套目前市场上最完善的售后服务，在全国各个加盟店赢得新老顾客的欢迎和不俗的销售业绩。
艾蒂诺现已加速拓展市场的步伐，全面利用品牌连锁战略，强势打造艾蒂诺，艾蒂诺在银饰市场上的影响力，为中国银饰市场驻入新的活力。
海尔：“人单合一双赢”模式的创新
司 全 笪 量垦 ： 堡 墼窒 茎
第 二 ， 覆 营 销观 念 。从 卖 颠 产 品转 变 到卖 服 务 ． 告 促 销 变 广
工 有 权 根 据市 场 变 化 自主 决 策 ， 员 工 有 权 根 据 为 用 户 创 造 的 价
组织 结构 的颠 覆可 以发 挥员 工（ 自主 经 营体 、 自组 织 ） 客户 与 的 直 接 对 接 功 能 ． 由 自主 经 营
心 价 值 观 的 企 业 文 化 发 挥 了重
务 赢得 多元 化 的竞争优 势 。
二十一 世纪 家 电每 个 人 都 大 而 有 自己的 个性 化 需 求 。 因此 ， 要 跟上 这 个 时代 ． 企业 必 须 要 颠 覆
要 作用 。在 企业 内部 ， 远 自以 永 为 非 ， 断 挑 战 自我 ； 企 业 外 不 在 部 ， 远 以客 户 为 是 ， 客 户 为 永 以 中心创 造 需 求 ， 以客 户 的 需求 即 改 变 自身 ， 不是 以 自己的 产 品 而
去 改变 客户 。
体 化 的时期 ， 尔没 有 依 赖 国 内 海
低 成 本 的优 势 单 纯 出 口创 汇 ， 而 三大 观念—— 是 到 海 外设 厂 本 土 化发 展 ． 建立 第 一 ， 覆 用 户 观念 。过 去 颠 “ 土 化设 计 、 土 化 制造 、 土 是先 生 产 再 销售 ， 本 本 本 现在 是 先 找 用
人要 的 。
尔 凭 借 差 异 化 的 市场 战 略 赢 得 上 ，与 客 户进 行 充 分 的 沟通 ， 完 全球 市场 主流 品牌 的竞争 优势 。
今天 海 尔正在 进 行 “ 三转 ” ：
上个世纪 ８ ０年 代 家 电 产 品 供 不 应求 的时 期 ， 尔 没 有 盲 目 海
海尔“人单合一”双赢管理模式分析
海尔“人单合一”双赢管理模式分析海尔集团是中国家电行业的领军企业之一，其成功的“人单合一”管理模式值得关注和探究。
这种模式的核心理念是将企业内部组织分为许多小团队，每个团队都拥有一个完整的产品生产线，同时负责产品的销售和售后服务。
以团队为单位进行绩效评估和薪酬分配，鼓励员工自主创新，提高企业运营效率和员工积极性，实现双赢。
一、流程精简与效率提高海尔采用的“人单合一”模式将传统的生产线切分为个人单元，每个单元有一个负责人对整个单元的生产流程和质量负责。
这个人单元制度对公司的生产流程和生产效率都有非常明显的提升。
生产过程中瑕疵产品立即可以得到更快更准的处理，整个流程减少浪费和失误，极大提高了生产效率。
二、灵活的组织机制海尔“人单合一”模式中，每个团队都有完整的生产线，同时负责产品的销售和售后服务。
这种灵活的组织形式，使得公司可以根据市场需求和产品变化，在最短的时间内适应变化，推出新产品或调整原有产品等。
团队的小型化让企业更具有针对性和精细化，更容易迎合市场的需求和变化，也让企业的运营更加高效。
三、团队积极性与创新团队成员之间相互协作，协同工作，流程标准化，无论是生产过程中还是售后服务中，都极大地充分了个人的专业技能，员工之间互相帮助和分享经验，一起进步与提高。
小团队之间还有竞赛和比较，团队之间产生了压力，竞争，激励员工自主创新，提高产品和服务质量，对整个企业文化的形成和提升也不无裨益。
四、薪酬分配基于业绩海尔“人单合一”模式采取以团队为单位的绩效考核和薪酬分配体系，这种形式可以引导员工更加紧密地协作工作，发挥所有人的能力，最终达到组织整体绩效的最大化。
相较于传统的单一以工作年限和职级划分员工薪酬的方式，以绩效为基础的薪酬分配体系不仅更公平、更能体现个人和团队的业绩评估，还能刺激员工积极性、激发个人、团队和公司整体的创新魄力。
综上所述，海尔“人单合一”模式有效地提升了企业内部生产流程的效率和员工团队的积极性，有效地提升了企业和员工的收益。
海尔的人单合一管理——以自主经营体为基础的人单合一管理
自主 经营 体是海 尔集 团实 施人 共 同 目标 ，即为 所负 责 的用户群 创 造 价值 。 自主经 营体 团 队虽然是 由 以前 不 同部 门的人 员所 组成 ，但都
２０ ０ ０多 个 自主 经 营 体 ，建 立 以 自 主 经营 体为 单元 的快速 反应 组织 架
尔集 团努力 实 现从大 规模 制造转 为 绩 效 和 问题 ，并提 供 资源 和专业 服 端 到端 是指 自主 经营体 要 围绕用 户 大规 模定 制 ，从 制造 型企 业转 变为 务 帮助经营 体达成 目标 。 服务 型企 业 。在 组织层 面 ，从原 来 需求 ，从用 户难题 开始 到 用户满 意
求 、员工 价值 自我 实现和 企业 发展 第三 张表就 是 员工和 自主经营 体 自
要融 合进入 自主经营 体 ，要提供 资
有效 融合 的崭 新管 理模 式 ，即人 单 我经 营 的最终 结果 ，直接 决定 了 自
合一管理 。
源把 自己 由后 台变为 前 台。 自主经
营体 实 现 “ 自主 ” ，最 主 要 是 赋 予 “ 两权 ”： 人权 和分 配权 。团 队长 用
《 业 理 杂志 ２２ 第 期 ７ 食 管 》 ０ 年六 逼 到 内部 全 而 构成 倒三 角经营 组织 体 系。三类 透 ，就 是纵横 连线 打通 。纵 向是指 流程 的人 员互相 承诺 ，制 定预 算和 预案 ，保 证 目标 的达成 。 自主经 营体具 有三 个典
用户需 求 ； 通过实 网即营销 、配送 、
团 队成 员一 起决 定可 以罢免 团队长
与 用 户 互动 ，及 时 把握 用 户 需 求 ， 和决 定成 员的去 留。
并 以最优方 案满足用户 需求 。同时 ，
2021年徐州会计继续教育——基于“人单合一”模式的激励机制创新
基于“人单合一”模式的激励机制创新1. 海尔平台生态圈中的三类人（小微主、平台主和创客）有一定的层级关系。
B.错2. 根据本课程，目前海尔进入一个网络战略阶段。
A.对3. 根据本课程，目前海尔仍然是单一组织架构。
B.错4. 基于“人单合一”模式的激励机制下，员工获得薪酬的多少取决于创造用户价值的大小。
A.对5. 根据本课程，统帅是互联网的购物品牌。
A.对6. 根据本课程，海尔从1985年开始企业进入名牌战略阶段。
B.错7. 根据本课程，海尔目前的组织和机制都在发生变化。
A.对8. 根据本课程，组织的创新和机制的创新都是按照( )的模式进行的。
A、人单合一B、人单合二C、人单合三D、人单合四9. 根据本课程，“人单合一”也在( )领域复制。
A、餐饮业B、医院C、制造业D、科学研究10. 根据本课程，“人单合一”是指( )融为一体。
A、员工和用户B、员工和企业C、企业和用户D、用户和市场11. 根据本课程，组织变革，( )先行。
A、机制B、人员C、资金D、领导人12. 在海尔的“人单合一”模式中，能够与员工实时交互、可以以人或小微为索引、实现流程可定制的信息化平台是( )。
A、用户付薪平台B、创业者孵化平台C、投资驱动平台D、eHR平台13. 根据本课程，对于一个组织，最重要的是随着外部环境变化( )的能力。
A、核心竞争力B、核心人才C、核心销售渠道D、扎实的资金链条14. 在海尔的“小微”类型中，“串联-并联-生态平台”的模式指的是( )。
A、转型小微B、创业小微C、生态小微D、孵化小微15. 海尔在国际化战略阶段提出的“三权”指的是( )。
A、自主用人权B、自主分配权C、现场决策权D、自主研发权16. 根据本课程，海尔的“人单合一”模式也正在( )去复制。
A、跨领域B、跨行业C、跨区域D、跨企业E、跨品牌17. 根据本课程，海尔发生组织架构变化的原因为( )。
A、内部战略演变B、外部市场环境变化C、由于产品质量需要提升D、客户人群多样化E、金融危机影响。
海尔的倒三角“人单合一”管理模式
=========================================================================== 海尔的倒三角“人单合一”管理模式来源:亦锐营销策划无论是泰勒的科学管理、丰田的精益管理还是郭士纳的让IBM这头大象来跳舞，一直以来，管理创新的前沿都被西方的管理学家或是知名企业所掌控。
但是，最近几年我们可以看到，国内的企业在逐步实现世界制造工厂转变的同时，也在不断的进行管理创新的实践，甚至部分企业正在逐步进入管理创新特别是组织创新的最前沿。
海尔的倒三角的组织架构实现“人单合一”的管理模式创新，都带来了国内企业管理提升的示范效应。
组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系，是整个管理系统的“框架”。
组织结构的本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，战略决定了企业的组织结构；反之，组织结构也是为实现企业战略目标服务的，因而组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。
从全球范围来看，有五种发展趋势正在企业的内部上演并逐步深化：国际化、信息化、智慧化、交互式沟通和体验、资源整合。
其中与客户接触最多的就是交互式的沟通和体验。
社会经济的高速发展一方面带来物质的极大丰富，另一面也促成了用户需求的不断成长。
用户需求正在趋向于更加多样化、专业化和个性化，因而企业在面对这样复杂多变的动态竞争环境中，要实现自己企业的战略目标，组织结构不可避免的也将会做出相应的调整。
从欧美发达国家企业的实际情况来看，企业组织结构发展正呈现出新的趋势，其特点是：1、组织重心向两极化发展。
一方面，企业的决策更加科学和复杂；另一方面，在面向服务用户的界面更加专业化、精细化和温情化；2、组织结构外形更加扁平化。
在服务于企业目标实现的大前提下，如何保障决策能更快速、有效的进行贯彻和实施，就成为组织层面极为关键的一个难题，更加扁平化的组织结构有效的解决了这个问题；3、组织运作更加柔性化。
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人单合一的机制创新
市场确定目标
指目标由用户价值驱动，通过分析客观的用户资源确定出在行业中具备第一竞争力的目标，以此达成的目标随市场动态优化。
与市场决定目标相反的是：领导定目标再层层分解、根据现有人的能力定目标、根据去年同期定目标等等。
市场决定目标必须根据市场第一竞争力需要而定；市场是动态变化的，目标必须是动态优化的。
竞单
是在机会均等的条件下，员工竞争上岗的过程。
竞单又不同于传统的竞争上岗，传统的竞争上岗不强调目标的唯一性，更注重参与者的条件优劣。
而竞单则是首先锁定了目标，并且在开放系统内整合能够完成“单”的人。
“单”必须具有第一竞争力，单是市场定的，是用户定的。
“竞”，凭的是“三预”，“三预”包含着流程、机制和资源的保障。
竞单可以分为三步：我要干、我能干以及我怎么干。
我要干指态度，我能干指能力与岗位相匹配，我怎么干则指事前的三预保障。
归零竞单是人单合一双赢模式下组织变革的实现途径。
其目的是为了通过公开、公平、公正的竞争，竞出第一竞争力的目标和三预。
竞的是“单”而不是“岗”，有单才有岗。
人才漏斗
是一个开放的系统，为建立全球一流的开放的人才体系而打造，通过亮“单”亮“酬”，吸引来全球一流的人力资源愿意主动抢，抢入之后漏入资源池。
漏入以后各经营体长来选，按照经营体长的要求一步步往下漏，最终漏出他所需要的。
资源池必须动态持续优化的，资源池中人才是活跃的，才不会流失，当经营体随时需要，能够随时漏出来。
人才漏斗的作用：随时用人时，马上就有人能漏出来。
以前是通过分配，而现在最大的不同是通过竞聘，这样，能够让漏斗里的人都参与进来，谁有能力谁来承接目标。
鲶鱼机制
鲶鱼作为经营体长的后备，既有自己的“单”，又具备成为经营体长的能力，可以随时替代经营体长。
鲶鱼的标准：一般一个经营体长有一个鲶鱼，其标准有两个：一、竞聘前，具备岗位所需能力；
二、竞聘后，其绩效如果不达标也会退出。
官兵互选
官兵互选是经营体升级达标的一种常态机制，由自主经营体内部、经营体长与团队成员之间进行的民主选举机制。
官兵互选的机制体现了机会均等的原则，在一个经营体中，每个人的岗位不是一成不变的。
每个员工都可以凭有竞争力的三预去抢“单”PK。
官兵互选不是目的，而是手段，最终是要通过官与兵的互选，激发团队创新与创造，使第一竞争力的人匹配第一竞争力的单，实现经营体优化升级。
官兵互选机制的有效运行建立在两个前提基础上：一是开放的体系，二是有合格的“鲶鱼”。
人单酬
是检验经营体以及每个成员的绩效激励机制，与原先的职务酬不同，“人单酬”是将人、目标、薪酬匹配的过程，即一流的人承接一流的目标，拿到一流的薪酬。
人单酬机制的目的是，在为用户创造第一竞争力价值的前提下，让经营体中每个人拿到高出行业平均水平的薪酬。
经营体的人单酬指向资源包里的母卡，经营体成员的人单酬指向资源包里的子卡。
人单酬的机制伴随人单合一双赢模式的诞生而诞生，人单酬和职务酬最大的不同在于，一是机会均等和结果均等的不同，二是开放和封闭的不同。
三自机制
海尔模式对传统人力资源管理理论的颠覆：传统人力资源管理遵循“选、育、用、留”的机制，企业为员工提供的是工作岗位；互联网企业的人力资源管理模式创新为“竞单上岗、按单聚散”的“三自”模式，即，自创业、自组织、自驱动。
“自创业”，就是创客自己去寻求用户需求在什么地方；发现市场，创造市场；
“自组织”，就是根据要满足的用户需求去组织全球资源。
小微、创客连接的资源是动态的，是可以随时变化的；
“自驱动”，根据用户的体验，根据用户需求，不断地驱动自己去创造新的空间，自驱动又驱动到再创业。
“三自”是一个不断循环的体系。
用户付薪
传统时代是企业付薪，员工只要有岗位就会有薪酬。
员工和企业是零和博弈关系，在传统的封闭的科层制体系中，企业是主体，员工是企业赚取利润的工具，个人价值不能很好地体现和实现。
海尔用户付薪颠覆了企业付薪，将传统的线性薪酬颠覆为非线性的，将企业考核转变为用户考核，驱动员工转型为真正的创业者，不是和用户博弈，而是与自己能力博弈，实现个人目标和组织目标的有机融合，共同为用户创造最佳价值体验。
用户付薪是海尔对传统的薪酬体系的颠覆，改变了传统的企业付薪、岗位薪，在狭义和广义层面分别是指：
（1）狭义层面：只有为用户创造了超值体验，用户满意了才能从用户那挣到薪酬。
员工能为用户创造多大的价值，就能收获多大的增值分享，不再是传统企业的岗位薪酬。
原来可能领导对某员工印象好就给他加薪，现在用户就是员工的领导，只有给用户创造价值，价值中的超值部分才是员工的薪金。
（2）广义层面：用户付薪是一套机制，是海尔互联网转型、小微创业创新的重要驱动力；用户付薪驱动机制包括事先算赢体系、投入产出对赌体系、对赌跟投机制；用户付薪的依据在于用户评价。
用户付薪针对“我们为什么给员工付薪”，实际回答海尔按什么付薪这一个问题。
用户付薪本质来讲就是按为用户创造的增值来付薪。
用户付薪是海尔互联网转型的重要驱动机制，确保战略落地和组织转型，将传统串联机制转变成为并联机制，推进组织由传统的封闭系统转变为开放体系，实现小微的“同一目标，同一薪源”。
用户付薪聚焦“战略转型”和“人”的转型升级，驱动员工转型为创客，实现“人单合一”；驱动小微自组织、自演进为社群体验圈；驱动企业转型成为共创共赢生态圈，实现平台引领。