对海尔“人单合一”管理模式的研究与现实思考
海尔“人单合一”双赢管理模式分析
海尔“人单合一”双赢管理模式分析海尔作为中国家电行业的龙头企业，一直以来以创新、开拓和变革的精神赢得了市场和消费者的高度认可。
在管理模式方面，海尔引入了“人单合一”双赢管理模式，具有先进性和实用性，赢得了实践中的大量成功经验。
“人单合一”双赢管理模式是指，在海尔内部，每一个员工都是一个独立经济实体，都有自己的利润中心，员工的个人收入与所在团队的销售收入直接挂钩，员工有权选择自己经营的业务和开展的市场，同时承担相应的风险。
这种模式实现了企业内部员工的自我管理和利益共享，激发了员工的积极性和创造力，打造了团队的高效运行和增强了企业的竞争力。
“人单合一”双赢管理模式的核心是以个人为中心的自我管理，员工在自主选择、自我约束的前提下，创造了良好的工作氛围。
例如，员工创新了销售策略，改进了产品质量，引入了互联网等新技术，使得海尔的业务更加灵活高效，进一步提升了企业的竞争力。
而且，该模式还实现了企业与员工之间的共赢，员工在为企业创造收益的同时，也能够获得相应的回报，不仅激发了员工创造力，还加强了员工归属感和团队精神，双方的利益获得共生共赢。
在海尔内部，除了“人单合一”双赢管理模式外，还有一个独特的经营哲学——“零缺陷”，该经营哲学贯穿于海尔内部每个环节，通过严格的质量控制和用户体验管理，实现了海尔产品的品质保证和用户满意度的提高。
同时，海尔内部实施的“差异化”产品生产战略，也是该企业赢得市场的重要因素之一，通过专注于市场细分和研发创新，致力于为用户提供不同的产品和服务，满足了更多用户的需求，加强了海尔产品的市场竞争力。
总之，海尔“人单合一”双赢管理模式是一种先进而实用的管理模式，使得企业与员工在相互合作、共享资源的基础上互通有无，进一步提升了企业的竞争力和员工的积极性，让企业在市场竞争中具有先发优势。
海尔的成功经验不仅可以为企业管理领域提供可以借鉴的模式，也能够为全社会的发展提供参考，成为我们建设创新型城市、推进经济发展的重要案例之一。
对海尔“人单合一”管理模式的研究与现实思考
海尔“人单合一”管理：从到——对海尔“人单合一”管理模式的研究与现实思考14级人力资源管理系王雪1412193摘要：本文结合曹仰锋所著的《海尔转型：人人都是CEO》和其他部分文献中所描述的“人单合一”管理模式进行了梳理与归纳，并简要说明了“人单合一”管理模式进行迭代后的“人单合一”——共创共赢生态圈。
与此同时基于以上内容对海尔现实情况进行了一些思考，旨在理清海尔“人单合一”管理模式的主要内容，并对其现实意义进行探讨。
关键词：海尔人单合一共创共赢现实思考一、海尔“人单合一”管理主要内容要了解海尔的“人单合一”管理模式，首先要明确什么是“人单合一”。
张瑞敏对“人单合一”的解释是“人就是员工，‘单’表面上是订单，本质是顾客资源，表面是把员工和订单连在一起，但订单的本质是顾客，包括顾客的需求、顾客的价值。
“人单合一”，也就是把员工和他应该为顾客创造的价值、面对的顾客资源‘合’在一起”。
图1大致呈现了海尔“人单合一”双赢管理模式。
该模式分为3个基本层次：第一层是运营体系，包括顾客价值，自主经营体，日清体系和闭环优化；第二层为支持平台和运营环境，包括全员式管理会计，交互与协调平台，管理无领导与两创文化；最中间一层是运营哲学，即经营人。
图11、“人单合一”——运营体系顾客价值顾客价值是整个模式的出发点，也是每个自主经营体的战略目标，属于运营战略，是海尔“战略金字塔”的最低端。
海尔有一套完整的流程和机制来实现与顾客共创价值，主要是两准则一机制（图2），首先零距离准则识别顾客是谁？需求是什么；第一竞争力准则规定海尔要创造的是具有第一竞争力的价值，同时黏住顾客。
第一竞争力就是解决用户难题的能力，黏住顾客就是要超越顾客的基本需求，满足顾客的差异化需求；一机制是“三预”机制，预算、预案、预酬，预算是指资源与目标的匹配，预案是完成目标的路径、风险防范措施等，预酬是根据创造价值的大小，约定事后薪酬。
图2自主经营体自主经营体是以创造并满足顾客需求为目标，以相互承诺的契约关系为纽带，以共创价值并共享价值为导向的自组织。
海尔“人单合一”双赢管理模式分析
业在发展中，为了维持其发展前景，必须建立合适的管理体系、 企业组织资源服务于变革目标。保障经营管理目标的一致性、合
运营机制，方可最大程度地保证企业创新性。“人单合一”双赢模 理性、可实现性。倒逼机制，可理解为经营企业的员工，尤其是一
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经营管理
线员工结合用户需求进行处理， “倒逼”企业内部人员，保证其提 供更加完善的资源帮扶和支持。
海尔集团建立了“网络化”组织体系。网络化结构可看作是 新型组织结构中最为突出的特点，不同规模的企业在网络合作 中，需结合市场需求、资源配置、优化需求等进行处理，并及时作 出快速反应，从而更加高效地进行不确定因素的处理，降低技术 创新的风险等级。产业组织方面，由于用户具有个性化需求，对 传统制造模式形成了一定的“倒逼”作用。营销管理中，海尔逐渐 降低了传统纸质传媒的宣传，向“即时优化”进行转换，这对产品 推广和服务创新起到了积极影响。
一”充分展现了隐喻的价值，尤其是传播交流中的价值。借助恰
新时代，国家逐渐进入互联网时代，大众消费观念、消费习
当的隐喻方法，可将要表达内容与相关事物有效结合起来。尤其 惯、消费内容等逐渐发生改变。互联网对大众生活的改变越发明
是针对创新理念、具有创造力做法的描述中，隐喻更会达到形象 显，用户具有更多的选择权、主动权。新时期，创新价值十分重
性要求。如法约尔的“桥”等。
要，如何创新才能从根本上建立盈利性产品、盈利性服务？互联
二、 “人单合一”思维影响企业发展的原因
网时代下，移动互联网对大众的影响越加深入。企业必须充分考
结合日德管理模式、德鲁克“创造用户”哲学等内容，业内相 虑新时代的特点，用户需求。不了解用户喜好是传统制造业的一
关人员必须经济吸收先进管理经验，充分融入人性思维理解。基 大弊端。全新发展模式下，必须加强经济管理体系的优化，结合
海尔“人单合一”双赢管理模式分析
海尔“人单合一”双赢管理模式分析海尔集团是中国家电行业的领军企业之一，其成功的“人单合一”管理模式值得关注和探究。
这种模式的核心理念是将企业内部组织分为许多小团队，每个团队都拥有一个完整的产品生产线，同时负责产品的销售和售后服务。
以团队为单位进行绩效评估和薪酬分配，鼓励员工自主创新，提高企业运营效率和员工积极性，实现双赢。
一、流程精简与效率提高海尔采用的“人单合一”模式将传统的生产线切分为个人单元，每个单元有一个负责人对整个单元的生产流程和质量负责。
这个人单元制度对公司的生产流程和生产效率都有非常明显的提升。
生产过程中瑕疵产品立即可以得到更快更准的处理，整个流程减少浪费和失误，极大提高了生产效率。
二、灵活的组织机制海尔“人单合一”模式中，每个团队都有完整的生产线，同时负责产品的销售和售后服务。
这种灵活的组织形式，使得公司可以根据市场需求和产品变化，在最短的时间内适应变化，推出新产品或调整原有产品等。
团队的小型化让企业更具有针对性和精细化，更容易迎合市场的需求和变化，也让企业的运营更加高效。
三、团队积极性与创新团队成员之间相互协作，协同工作，流程标准化，无论是生产过程中还是售后服务中，都极大地充分了个人的专业技能，员工之间互相帮助和分享经验，一起进步与提高。
小团队之间还有竞赛和比较，团队之间产生了压力，竞争，激励员工自主创新，提高产品和服务质量，对整个企业文化的形成和提升也不无裨益。
四、薪酬分配基于业绩海尔“人单合一”模式采取以团队为单位的绩效考核和薪酬分配体系，这种形式可以引导员工更加紧密地协作工作，发挥所有人的能力，最终达到组织整体绩效的最大化。
相较于传统的单一以工作年限和职级划分员工薪酬的方式，以绩效为基础的薪酬分配体系不仅更公平、更能体现个人和团队的业绩评估，还能刺激员工积极性、激发个人、团队和公司整体的创新魄力。
综上所述，海尔“人单合一”模式有效地提升了企业内部生产流程的效率和员工团队的积极性，有效地提升了企业和员工的收益。
海尔的倒三角“人单合一”管理模式
=========================================================================== 海尔的倒三角“人单合一”管理模式来源:亦锐营销策划无论是泰勒的科学管理、丰田的精益管理还是郭士纳的让IBM这头大象来跳舞，一直以来，管理创新的前沿都被西方的管理学家或是知名企业所掌控。
但是，最近几年我们可以看到，国内的企业在逐步实现世界制造工厂转变的同时，也在不断的进行管理创新的实践，甚至部分企业正在逐步进入管理创新特别是组织创新的最前沿。
海尔的倒三角的组织架构实现“人单合一”的管理模式创新，都带来了国内企业管理提升的示范效应。
组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系，是整个管理系统的“框架”。
组织结构的本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，战略决定了企业的组织结构；反之，组织结构也是为实现企业战略目标服务的，因而组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。
从全球范围来看，有五种发展趋势正在企业的内部上演并逐步深化：国际化、信息化、智慧化、交互式沟通和体验、资源整合。
其中与客户接触最多的就是交互式的沟通和体验。
社会经济的高速发展一方面带来物质的极大丰富，另一面也促成了用户需求的不断成长。
用户需求正在趋向于更加多样化、专业化和个性化，因而企业在面对这样复杂多变的动态竞争环境中，要实现自己企业的战略目标，组织结构不可避免的也将会做出相应的调整。
从欧美发达国家企业的实际情况来看，企业组织结构发展正呈现出新的趋势，其特点是：1、组织重心向两极化发展。
一方面，企业的决策更加科学和复杂；另一方面，在面向服务用户的界面更加专业化、精细化和温情化；2、组织结构外形更加扁平化。
在服务于企业目标实现的大前提下，如何保障决策能更快速、有效的进行贯彻和实施，就成为组织层面极为关键的一个难题，更加扁平化的组织结构有效的解决了这个问题；3、组织运作更加柔性化。
有关海尔管理模式的思考（精选5篇）
有关海尔管理模式的思考（精选5篇）有关海尔管理模式的思考篇1“海尔积极应对互联网时代的管理挑战，通过组建自主经营体，在一体化的信息平台上实施人单合一的绩效考核机制，使得员工能够实现自我组织、自我激励、自我驱动，从而原创性地建立起一套以市场需求拉动的、敏捷高效的、全员自主经营的商业模式，企业业绩实现快速提升，他们这种紧跟时代、持续创新、锐意进取的精神，值得我国广大企业认真学习。
”这是中国企业联合会会长王忠禹在近日举办的“20xx中国企业500强发布暨中国大企业高峰会”上对海尔正在探索和实践的管理创新模式给予的高度评价。
随着互联网时代的到来，企业如何应对挑战实现可持续发展的讨论在全球逐渐展开，在此背景下，由中企联、中企协主办的，以“做强做优：世界经济变局下大企业可持续发展”为主题的中国大企业高峰会在吉林长春召开。
国内著名专家学者和中国500强企业重要代表赴会，以共同探讨大企业可持续发展的可行之路。
海尔集团CEO张瑞敏受邀发表了题为《世界经济变局下的大企业可持续发展》的主题演讲，受到与会专家和企业界领袖的高度评价。
张瑞敏表示，当前全球产业界正掀起第三次工业革命，在新的时代背景下，企业要想实现可持续发展就必须跟上时代节拍，实现观念、体系、制度三个方面的创新。
这三者之间是一种逻辑递进的关系，即拥有正确的观念是前提条件，创新体系的支撑是必要条件，制度创新是充分条件。
记者现场了解到，海尔的人单合一双赢模式正是企业创新的代表。
该模式紧跟互联网时代步伐，通过让用户全流程参与实现了与用户的零距离。
在这一模式下，海尔集团8万员工变成20xx多个自主经营团队，每个员工动态地根据用户需求灵活应变，实现自驱动、自运转、自创新。
记者获悉，在本届峰会上，海尔集团成功入选中国企业500强和中国制造业企业500强，并成为两项榜单中排名最高的家电企业，该荣誉是对海尔全球化发展和创新管理模式的高度肯定。
在全球领先的创新管理模式推动下，海尔在过去五年间保持了两倍于行业利润复合增长率的高速增长，实现了全球白电品牌的“三连冠”。
对海尔“人单合一”管理模式的研究与现实思考讲课稿
对海尔“人单合一”管理模式的研究与现实思考海尔“人单合一”管理：从1.0到2.0 ——对海尔“人单合一”管理模式的研究与现实思考14级人力资源管理系王雪 14121932016.12.11摘要：本文结合曹仰锋所著的《海尔转型：人人都是CEO》和其他部分文献中所描述的“人单合一”管理模式进行了梳理与归纳，并简要说明了“人单合一”管理模式进行迭代后的“人单合一”2.0——共创共赢生态圈。
与此同时基于以上内容对海尔现实情况进行了一些思考，旨在理清海尔“人单合一”管理模式的主要内容，并对其现实意义进行探讨。
关键词：海尔人单合一共创共赢现实思考一、海尔“人单合一”管理1.0主要内容要了解海尔的“人单合一”管理模式，首先要明确什么是“人单合一”。
张瑞敏对“人单合一”的解释是“人就是员工，‘单’表面上是订单，本质是顾客资源，表面是把员工和订单连在一起，但订单的本质是顾客，包括顾客的需求、顾客的价值。
“人单合一”，也就是把员工和他应该为顾客创造的价值、面对的顾客资源‘合’在一起”。
图1大致呈现了海尔“人单合一”双赢管理模式。
该模式分为3个基本层次：第一层是运营体系，包括顾客价值，自主经营体，日清体系和闭环优化；第二层为支持平台和运营环境，包括全员式管理会计，交互与协调平台，管理无领导与两创文化；最中间一层是运营哲学，即经营人。
图11、“人单合一”——运营体系1.1顾客价值顾客价值是整个模式的出发点，也是每个自主经营体的战略目标，属于运营战略，是海尔“战略金字塔”的最低端。
海尔有一套完整的流程和机制来实现与顾客共创价值，主要是两准则一机制（图2），首先零距离准则识别顾客是谁？需求是什么；第一竞争力准则规定海尔要创造的是具有第一竞争力的价值，同时黏住顾客。
第一竞争力就是解决用户难题的能力，黏住顾客就是要超越顾客的基本需求，满足顾客的差异化需求；一机制是“三预”机制，预算、预案、预酬，预算是指资源与目标的匹配，预案是完成目标的路径、风险防范措施等，预酬是根据创造价值的大小，约定事后薪酬。
海尔人单合一模式
海尔：“人单合一”模式文/张瑞敏，海尔集团董事局主席兼首席执行官2000年左右，我在稻盛和夫先生的京瓷公司参观，发现他们在推行MMC方法。
MMC是指微型公司，把每个很小的班组变成一个小公司，充分发挥每个员工的作用。
美国的全食超市为了发挥员工的积极性，也是将原来的经营单元门店变为一个门店有8个经营单元，即利润中心。
我在多年的企业管理中也体会到：企业资产表中的有形资产都不能增值，真正能让资产增值的是人力资源这个无形资产。
如果把人力变成资源而不是负债，企业一定会充满活力。
而凡是能够永续经营、充满活力的企业，都会注重发挥人的积极性，而非只重视规章制度。
每个员工都是CEO创业初期，我们把抓质量放在第一位。
当时为了扭转员工的错误质量观念，砸掉了76台不合格冰箱。
仅仅产品质量好还不行，产品的性能、设计、成本很多问题不能和市场挂钩，仍然没有用。
于是我们进一步提出“让每个人面对市场成为SBU”（Strategic Business Unit的缩写，独立核算单位），这是让每个员工都直面市场竞争而全面提升竞争力。
如采购人员要对采购的成果自负盈亏，不只是付款买货；制造部让每条线变成像一个公司一样经营，这条线要自己核算成本；同样，销售人员也组成了以市场为中心的经营公司。
推进这些机制花了几年的时间，结果时好时坏。
究其原因：第一是因为没有形成全系统，不是流程的协同。
如一个产品销售不好，是找设计人员，还是找销售人员？往往双方互相推诿。
二是信息化不支持，这是最致命的，不能随时随地取到真实数据，容易造假。
互联网时代的到来，为我们继续推进自主经营提供了绝佳机会。
我们首先解决观念问题，提出了“三转”的思路：时代在转变，企业要转型，从制造业转向服务业。
因而个人就应该转化：从听命于领导到听命于用户，创造用户价值。
在此基础上进而形成“人单合一”的双赢商业模式，就是打造一个平台，让用户在这个平台上能满足需求，员工利用这个平台能发挥潜能，解决用户的难题。
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海尔“人单合一”管理：从1.0到2.0——对海尔“人单合一”管理模式的研究与现实思考14级人力资源管理系王雪14121932016.12.11摘要：本文结合曹仰锋所著的《海尔转型：人人都是CEO》和其他部分文献中所描述的“人单合一”管理模式进行了梳理与归纳，并简要说明了“人单合一”管理模式进行迭代后的“人单合一”2.0——共创共赢生态圈。
与此同时基于以上内容对海尔现实情况进行了一些思考，旨在理清海尔“人单合一”管理模式的主要内容，并对其现实意义进行探讨。
关键词：海尔人单合一共创共赢现实思考一、海尔“人单合一”管理1.0主要内容要了解海尔的“人单合一”管理模式，首先要明确什么是“人单合一”。
张瑞敏对“人单合一”的解释是“人就是员工，‘单’表面上是订单，本质是顾客资源，表面是把员工和订单连在一起，但订单的本质是顾客，包括顾客的需求、顾客的价值。
“人单合一”，也就是把员工和他应该为顾客创造的价值、面对的顾客资源‘合’在一起”。
图1大致呈现了海尔“人单合一”双赢管理模式。
该模式分为3个基本层次：第一层是运营体系，包括顾客价值，自主经营体，日清体系和闭环优化；第二层为支持平台和运营环境，包括全员式管理会计，交互与协调平台，管理无领导与两创文化；最中间一层是运营哲学，即经营人。
图11、“人单合一”——运营体系1.1顾客价值顾客价值是整个模式的出发点，也是每个自主经营体的战略目标，属于运营战略，是海尔“战略金字塔”的最低端。
海尔有一套完整的流程和机制来实现与顾客共创价值，主要是两准则一机制（图2），首先零距离准则识别顾客是谁？需求是什么；第一竞争力准则规定海尔要创造的是具有第一竞争力的价值，同时黏住顾客。
第一竞争力就是解决用户难题的能力，黏住顾客就是要超越顾客的基本需求，满足顾客的差异化需求；一机制是“三预”机制，预算、预案、预酬，预算是指资源与目标的匹配，预案是完成目标的路径、风险防范措施等，预酬是根据创造价值的大小，约定事后薪酬。
图21.2自主经营体自主经营体是以创造并满足顾客需求为目标，以相互承诺的契约关系为纽带，以共创价值并共享价值为导向的自组织。
它是“人单合一”模式的核心和组织载体，也是基本创新单元。
海尔的自主经营体分为一线经营体：包括研发、生产、市场三类；平台经营体：包括财务、战略、企业文化、人力资源、供应链等平台型经营体；战略经营体，主要包括以张瑞敏为首的海尔最高层决策者。
自主经营体的组建原则是“先单后人”，平台经营体根据第一竞争力目标确定自主经营体的规模和职责，然后“抢单”进入，也就是竞聘。
海尔的自主经营体采用“全员契约机制”，经营体和个体存在的基础都是“单”，举单上岗。
1.3日清体系日清管理法是海尔执行力系统中最重要的管理体系，日清的内容包括5个方面，一“清果”，即清理每人每天的工作成果；二“清因”清理每一问题背后的原因，并找出解决方案，达到“清果究因”；三“清体系”清理“人单合一”管理模式中存在的问题，这些问题通常涉及整个体系，最终实现“清点带面”；四“清战略”，对战略进行检查，以期“清下联上”，在此过程中二级平台经营体和三级战略经营体都要进行反思；五“清理念”，塑造高素质员工，即“清事塑人”。
1.4闭环优化即人单酬“单”是计算报酬的核心依据，即员工为顾客创造的价值与报酬合一，闭环优化是一个开放、动态的体系，是经营成果的分享机制。
海尔开发了“人单酬账户”，这一工具包括资产账户、费用账户、薪酬账户三个子账户，资产记录资源和损失，费用记录自挣和自花，薪酬则是收入和损失及费用，收入和损失来自于资产账户和费用账户。
以上四个要素，包含4种匹配关系：“战略目标”与“自主经营体”是“人单合一”；“战略目标”和“日清体系”是知行合一；“日清体系”和“人单酬”是单酬合一；“自主经营体”和“人单酬”是人酬合一，4要素共同构成了运营体系。
2、“人单合一”——支持平台和运营环境2.1全员式会计管理全员式管理会计是把传统的企业损益表转化成每个自主经营体甚至每个人的损益表，核心任务是“事前算赢”而不是“事后分析”。
财务部将程序化的岗位整合为一个财务共享中心，利用信息化手段将财务的常规性职能进行全流程信息化管理，在业务人员确定订单的初级阶段，财务人员就已经参与业务人员的工作了。
2.2交互与协同平台海尔通过流程再造和信息化，包括：供应链信息化、电子损益表、人单酬平台、信息化日清平台、虚拟交互平台等等，使员工可以通过信息化的平台与顾客互动，及时识别和发现顾客需求，并以最优方案满足顾客需求；同时企业通过信息化系统掌握自主经营体绩效和问题，提供资源和专业服务帮助其达成目标。
2.3管理无领导管理无领导实质是把用户变成领导，把权力交给顾客。
当然并不是取消组织层级，也不是企业无领导，他们通过网络结构，按单聚散，高度动态；企业领导充当资源接口人，研发人员也变成了一个个接口人员。
2.4两创文化两创即创业和创新，创业就是通过机制最大化的释放每个人的工作活力，人人都成为CEO，创新就是通过机制和管理的创新满足顾客价值，为员工在海尔内部“自我创业”提供平台。
3、“人单合一”——运营哲学海尔的经营哲学包括自主经营模式，构建互联网时代开放式的人才资源管理体系，建立人才生态圈等等。
用张瑞敏的话说就是“企业就是人，管理就是借力！”借力即借机制之力整合全球人力资源。
二、海尔“人单合一”管理2.0及现实思考1、从“人单合一”到共创共赢海尔“人单合一”管理模式由来已久，早在2005年，张瑞敏就已经开始在企业推行“人单合一”，希望将企业和市场连接在一起。
随着企业的发展和时代的变迁，张瑞敏从未停止过对海尔未来的思考与探索，现如今，海尔迭代了05年所提出的“人单合一”管理理论，进入“人单合一”2.0时期，推行企业平台化，张瑞敏希望海尔建立以一个“共创共赢”的生态圈。
海尔提出的企业平台化，意味着要打破原有的科层制体系，改变上级管理下级的模式，转变成“为员工提供创业服务”的孵化器。
在理想的海尔创业生态圈中，原有的企业管理者将变身平台主，为创业者提供服务、支持，最终将转化为小微企业的股东。
平台扶持的小微企业借助于海尔平台运行。
“人单合一”从提出到现在已经十年了，现在进入2.0 ，“共创共赢”颠覆了传统模式。
第一，原来企业的定位是以自我为中心，而现在企业的定位是互联网的一个节点。
第二，传统企业是以顾客为导向，也就是比销售额，但是，现在的导向不是顾客，而是用户。
顾客和用户有本质的区别，顾客是一次性交易，而用户是不断交互，不断参与，要创造出最佳用户体验。
第三，现在每个人都是创客，都要跟投创业——有风投来投资，要跟着投资，大家的利益就绑在一起。
第四，创业人员无边界，创业是在海尔这个平台上进行的，共赢是目的，是各方利益最大化，攸关各方能够持续协同、共享创造的价值。
2、海尔“人单合一”管理的现状及个人思考海尔“人单合一”管理已经推行了10年左右，实现了从1.0-2.0到2.0的迭代，对于这一独特的管理模式有人抨击，有人力挺。
从现实状况来看，抨击点确实存在，海尔这一模式也确实存在弊端，经常被提及的包括海尔内部员工压力大，抱怨多，对组织不满意，海尔更是有“东厂”、“青岛二监”等等带有强烈剥削意味的称呼，员工对于海尔变革期经常变换的思路怨言颇多，毕竟领导有了新思路，下面的员工就要做很多的具体工作，员工幸福感指数较低。
同时有员工反映近年来海尔售后服务质量呈下滑趋势。
另一个抨击点的就是海尔近年来的利润增长，市场份额被美的、格力挤占，的确从很多数据来看，海尔近几年的增长确实不尽如人意，而且在总的净利润上确实输于美的，然而一个企业的发展，或者说一种模式是否有效，不能只从总的利润额来看。
以上两张表从毛利率和市场份额方面进行了数据呈现，和美的相比，海尔的产品线营业能力依然具有优势，市场份额上也保留着传统强项，当然同样地，数据并不能说明一切，但至少证明海尔这一管理模式的变革并没有使之变得一塌糊涂。
其实，变革本身就是一件充满风险的事，历史上也鲜有在一片鲜花与掌声中顺利完成的变革，总会触动某些利益团体或者不被时人所接受和理解，变革期出现波动甚至较之前有变糟的迹象也不能立刻证明它就是错的，任何变革都是具有时间延滞性的。
海尔之所以要变革，其实也是到了不得不变的时候，海尔与当下的美的管理模式不同，除了两者经营重点的差异，还是由于海尔在多年发展中已经运用过了多种传统管理理论推动企业发展，如今已经到了瓶颈期，不得不变，只能主动谋变，这一点海尔高层应该看的比旁人更清晰。
当然必须承认，海尔作为企业目前内部存在很多问题，尤其是员工满意度和幸福感，变革带来的不满在员工之中散播严重，这也是为什么很多人并不看好“人单合一”管理模式，或者说不看好海尔，在这方面确实值得考量。
抛开海尔看“人单合一”管理模式，很难判定其未来前景，海尔是它的实践者，海尔的成败很大程度上也会为这一模式代言，但至少短时间内我们并不能轻易进行评判，因为谁也不知道变革后迎来的是唏嘘一片还是浴火涅槃。
基于自己的资料查阅和理解思考，产生了一些问题：1、海尔当前的“共创共赢”生态圈赢利点到底何在？仅是收取一些服务费或者“中介费”吗？2、海尔高层看到基层员工的抱怨与不满是否已经做出了行动？或是即将采取哪些措施？3、海尔的众多管理思想和模式都是由张瑞敏提出，如果张瑞敏退休后，这些政策是否能保证延续性？海尔是否做好了对接班人的培养？参考文献：[1]曹仰锋.《海尔转型：人人都是CEO》[M].北京.中信出版社.2014[2]张瑞敏.演讲《张瑞敏详解海尔人单合一2.0》.中国企业家网.2015[3]张瑞敏.《张瑞敏的全球竞争新思维揭秘“人单合一”战略》[N].中外管理.2005.11[4]本文参考了知乎上一些数据：https:///p/20919901。