集团公司人岗匹配
企业员工岗位管理中人岗匹配问题的探究
企业员工岗位管理中人岗匹配问题的探究【摘要】本文主要围绕企业员工岗位管理中人岗匹配问题展开探讨。
在将介绍背景和研究意义，为读者提供研究的背景和重要性。
接着在正文部分将分析员工素质与岗位需求的匹配性，探讨岗位要求与员工能力的测评方法，并剖析人岗匹配问题所面临的现实挑战。
将探讨员工培训与岗位匹配的重要性以及解决人岗匹配问题的方法。
在将总结人岗匹配问题的应对策略，探讨员工素质提升与岗位需求的协调性，并展望未来人岗匹配管理的趋势。
通过本文的研究，将有助于企业更好地管理员工岗位匹配，提高员工的工作效率和工作满意度，实现企业的长期发展目标。
【关键词】员工岗位管理, 人岗匹配, 员工素质, 岗位需求, 匹配性分析, 测评方法, 现实挑战, 员工培训, 解决方法, 应对策略, 提升素质, 协调性, 管理趋势, 指导原则1. 引言1.1 背景介绍企业员工岗位管理中的人岗匹配问题一直是管理者和人力资源部门关注的焦点之一。
随着经济的发展和市场的变化，企业的发展战略和组织结构也在不断演变，员工的素质和岗位需求之间的匹配性成为了企业持续发展的关键因素之一。
在现代企业管理中，员工的素质和岗位需求之间的匹配性至关重要。
如果员工的能力和素质与岗位需求不匹配，将导致工作效率低下、员工工作积极性不高甚至出现辞职现象，从而对企业的持续发展造成不利影响。
如何实现员工的素质和岗位需求的匹配性成为了企业管理者亟待解决的问题。
本文将通过对员工素质与岗位需求的匹配性分析、岗位要求与员工能力的测评方法、人岗匹配问题的现实挑战、员工培训与岗位匹配的重要性以及解决人岗匹配问题的方法探讨等内容，探讨企业员工岗位管理中人岗匹配问题的现状、挑战和应对策略，旨在为企业管理者提供有效的管理建议和决策依据。
1.2 研究意义员工岗位管理中人岗匹配问题是企业管理中的重要课题，其研究意义体现在以下几个方面：人岗匹配问题的研究可以帮助企业更好地理解员工素质与岗位需求之间的匹配性。
公司人岗匹配管理制度
第一章总则第一条为确保公司人力资源的有效配置和利用，提高员工工作效率和满意度，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体员工，旨在通过科学的方法实现人岗匹配，促进员工与岗位的协调发展。
第二章岗位分析与岗位职责第三条各部门应根据公司发展战略和业务需求，定期进行岗位分析，明确岗位职责、任职资格、工作内容、工作标准等。
第四条岗位分析应包括以下内容：1. 岗位名称：准确反映岗位性质和工作内容；2. 岗位职责：详细描述岗位应承担的工作任务和责任；3. 任职资格：明确岗位所需的专业技能、教育背景、工作经验等；4. 工作标准：规定岗位工作质量、效率、成果等要求。
第三章招聘与选拔第五条招聘应根据岗位需求，通过内部推荐、外部招聘等方式，吸引合适的人才。
第六条招聘流程应包括：1. 发布招聘信息：明确岗位要求，广泛宣传；2. 简历筛选：根据岗位任职资格，筛选符合条件的人员；3. 面试：通过面试了解应聘者的能力、素质和潜力；4. 选拔评估：结合面试结果，对候选人进行全面评估；5. 录用决定：根据评估结果，确定最终录用人员。
第四章培训与发展第七条公司应针对员工岗位需求，提供相应的培训和发展机会，提高员工综合素质。
第八条培训内容应包括：1. 岗位技能培训：提升员工岗位所需的专业技能；2. 职业素养培训：培养员工职业道德、团队协作等素质；3. 管理能力培训：针对管理人员，提供管理技能、领导力等方面的培训。
第五章转岗与调整第九条公司应根据员工能力和发展需求，适时进行岗位调整，实现人岗匹配。
第十条岗位调整应遵循以下原则：1. 公平公正：根据员工能力和表现，进行岗位调整；2. 激励发展：为员工提供更多发展机会，激发工作积极性；3. 优化配置：提高人力资源利用效率，实现公司整体效益最大化。
第六章监督与考核第十一条公司应建立健全人岗匹配监督与考核机制，确保制度有效实施。
第十二条考核内容应包括：1. 岗位职责履行情况；2. 员工能力提升情况；3. 人岗匹配满意度。
人岗匹配的具体措施
有关“人岗匹配”的具体措施
人岗匹配是指将个人与岗位进行合理匹配，充分发挥个人的优势和潜力，实现岗位的高效运转。
有关“人岗匹配”的具体措施如下：
1.工作分析：对岗位进行深入的分析，明确岗位职责、要求和特点，为选拔合适的员工
提供基础。
2.胜任力评估：评估员工的个人能力和素质，包括知识、技能、经验和性格等方面，确
定其胜任力水平，为岗位匹配提供依据。
3.职业规划：根据员工的个人特点和职业发展需求，制定个性化的职业规划，明确员工
的职业发展方向和目标，提高员工的职业满意度和工作投入度。
4.培训与发展：通过培训和发展机会，提升员工的技能和能力，使其更好地适应岗位需
求，提高工作绩效。
5.绩效管理：建立科学的绩效管理体系，对员工的工作表现进行客观、公正的评价，激
励员工发挥自己的潜力，提高工作积极性和满意度。
6.人才流动与调配：通过人才流动和调配机制，使员工在不同岗位和部门之间进行合理
流动，实现人力资源的优化配置。
7.招聘与选拔：在招聘和选拔过程中，注重选拔与岗位匹配度高的员工，提高员工的招
聘质量。
8.激励与福利：通过合理的薪酬、奖金和其他福利措施，激励员工发挥自己的优势和潜
力，提高工作投入度和忠诚度。
“人岗”如何匹配
“人岗”如何匹配对于企业来说，人才储备是目前极度缺乏的，这是因为商业模式的不断创新导致人才需求一直在变化，老的模式还未沉淀，新的模式已经出现。
因此，要靠行业引领者的不懈努力和执着践行来沉淀、复制和推广，才能形成稳定的商业模式和人才标准。
而企业要均衡发展、解决人才紧缺的关系，关键是要做到人岗匹配。
所谓人岗匹配，就是遵循人适其事、事得其人的原则，根据不同个体的能力素质差异以及岗位的要求，把人安排在最合适的岗位上，从而提高个体工作效率，有效完成组织目标，使组织获得最大绩效。
1.进行工作岗位分析。
要从根本上实现“人岗匹配”，必须充分了解岗位的需求。
如果设置的岗位需求和特点脱离了企业经营的实际情况，“人岗匹配”就会成为“纸上谈兵”而没有实际的意义。
因此，实现“人岗匹配”最基础最终的工作分析就是知岗，也就是说，要根据企业的实际经营情况，按岗位工作的流程及内容进行工作描述，从而界定出具体的岗位职责。
2.形成利益共同体。
在强调员工能力发展的同时，不能忽视利益仍然是第一驱动力。
特别是高管和重要岗位骨干，一旦流失对企业影响极大。
因此，在利益上要形成共同体，风雨同舟，荣辱与共。
另外，要重点奖励核心人员，把大家的利益和公司的利益挂钩，通过正态分布的绩效考核，奖优罚劣，形成正向牵引。
3.用发展来留人。
企业发展和员工职业发展必须是协调一致的，如果只用待遇来留人的话，就会产生一旦遇到更高待遇就会流失的现象，相互间内外攀比式的被动提薪，本质上是留不住人的，而且人力成本将不可控。
要在人力成本可控的前提下，把员工发展和企业发展有机地结合在一起，这样才有可能推动企业的发展。
企业发展了，员工的事业平台和待遇空间就更大了，骨干员工自然而言也就留住了。
4.建立有效的岗位激励机制。
管理者在实际的工作当中最为关注的是行为特征，因为行为特征可以直接反映员工愿意做这项工作的程度，即员工能够做好这个工作仅仅有能力还是不够的，更重要的要有热情。
有能力无热情或者有热情无能力都会影响绩效，因此，“人岗匹配”最关键的是要最大限度地激发员工的工作热情。
单位人岗匹配实施方案
单位人岗匹配实施方案一、背景分析。
单位人岗匹配是指将单位的组织结构、岗位设置与人员配置相匹配，确保人员能够胜任所负责的岗位工作。
单位人岗匹配的好坏直接关系到单位的工作效率和员工的工作积极性。
因此，建立科学合理的单位人岗匹配实施方案对于单位的发展至关重要。
二、单位人岗匹配实施方案的内容。
1. 岗位分析。
首先，需要对单位内的各个岗位进行全面的分析。
包括岗位的职责、岗位所需的技能、岗位的工作环境等方面进行详细的了解和梳理，确保对岗位的需求有清晰的认识。
2. 人员能力评估。
其次，对单位内的人员进行能力评估。
通过考察员工的学历、工作经验、专业技能等方面的情况，对员工的能力进行全面的评估，找出员工的优势和不足之处。
3. 人岗匹配。
在岗位分析和人员能力评估的基础上，进行人岗匹配。
将员工的能力与岗位需求进行匹配，找到最佳的人员配置方案，确保每个岗位都有合适的员工来胜任。
4. 岗位培训。
针对人员能力评估中发现的员工不足之处，进行有针对性的岗位培训。
通过培训提升员工的技能和能力，使其更好地适应岗位的需求。
5. 监督和评估。
建立健全的监督和评估机制，对人岗匹配的实施效果进行定期的评估和监督。
及时发现问题并进行调整，确保人岗匹配方案的有效实施。
三、实施步骤。
1. 制定计划。
首先，制定单位人岗匹配实施的详细计划。
明确实施的时间表、责任人、具体步骤等内容，确保实施计划的可行性和有效性。
2. 落实岗位分析。
对单位内的各个岗位进行详细的分析，确保对岗位的需求有清晰的认识，并建立岗位分析档案。
3. 进行人员能力评估。
对单位内的员工进行能力评估，找出员工的优势和不足之处，为后续的人岗匹配做好准备。
4. 人岗匹配。
根据岗位分析和人员能力评估的结果，进行人岗匹配，找到最佳的人员配置方案。
5. 进行岗位培训。
对发现的员工不足之处进行有针对性的岗位培训，提升员工的技能和能力。
6. 监督和评估。
建立健全的监督和评估机制，对人岗匹配的实施效果进行定期的评估和监督，及时调整人员配置方案。
人岗相适度（匹配度）评价说明
⼈岗相适度（匹配度）评价说明
⼈岗相适度（匹配度）评价说明⼈岗匹配度：是指岗位上的员⼯能⼒素质与该岗位所需要能⼒素质的匹配程度，匹配度越⾼，员⼯就越胜任对应的岗位。
可以为单位的付薪和⼈员晋升以及长期的组织发展提供依据和参考。
⼀、评价⽅法：分层级评价
岗位⼯作要求：岗位职责履⾏情况的评价表均由被评价者的上级（部长或分管副总）填写；
⼈员能⼒素质：
副总：由总经理，其他副总经理及其分管部门的部长评价；
部长：由分管副总，相关部门部长（最好为下游部门）3⼈以及下级2⼈评价；
员⼯：由所在部门部长评价。
⼆、岗位⼯作要求
由其直接领导，参照岗位说明书对照该员⼯现在的⼯作进⾏综合评价。
三、⼈员能⼒素质
中⾼层管理⼈员：指副部长及以上职位的员⼯。
结合⼯作能⼒评价表和⼯作态度评价表共20个因素的评价，对员⼯个⼈在管理能⼒和⼯作态度的表现作出评价。
管理层能⼒评价表
评价标准：没有发⽣填“0”，偶尔发⽣填“1”，经常发⽣填“2”；
管理层态度评价表
评价标准：请对照⾏为表现，选择最符合该员⼯的等级，并将等级符号填⼊空格内
基层员⼯：指副部长以下职位的员⼯，包括主管级员⼯。
从专业能⼒、综合能⼒和态度三个维度，共⼗个要素，对员⼯的能⼒素质进⾏评价；
基层员⼯能⼒素质评价表
评分标准：对应该员⼯不同因素的⾏为表现，极差“1”，较差“2”、中等“3”，较好“4”，极好“5”，将对应的评价程度填在空格内。
集团本部人岗匹配分析及技能发展规划方案-廖三余
生产管理 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 干部管理 计划管理 经营管理
以签约时间为节 集团资产财务部 邮件或书面报告 点三个工作日内 集团公司办公室 集团资产财务部 集团公司办公室 集团资产财务部 三个工作日内 邮件或书面报告 批准 批准 批准 批准 批准 2 小时 24 小时 24 小时 邮件或书面报告 邮件或书面报告 邮件或书面报告 批准
人力资源科长
岗位胜任力素质维 度.xls
2.本部人岗匹配度分析
人岗匹配是指从各个素质维度上，将员工个人与岗位胜任素质模型进行比
较的过程；
人岗匹配度可以看作是员工个人对该等级的胜任程度。如果某员工的人岗
匹配度是90%-110%之间，则可以认为是符合该岗位的要求。
2.本部人岗匹配度分析
人力资源科长
1.本部部门职能的梳理
定位 部门 人事企管部
战略规划
人力资源规划 人员招聘
管控要求
管理接口
20115规划平台 集团招聘平台
服务支持
技术指导和咨询 建立招聘渠道
当前
未来
1.本部部门职能的梳理
讨论3： 业务管理流程如何监控？
定位 部门 公司办公室 人事企管部
战略规划
管控要求
管理接口
服务支持
流程监控
资产财务部 规划发展部 安技保卫部 监察审计部 信息部
1.本部部门职能的梳理
序 号
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
事项类别
重要事项内容
1 、经营层达成资产处置意向
轻汽公司层面 职能部门
财务部
集团公司层面 执行标准 上报归口部门 上报时间要求
集团资产财务部 《资产处置管理办法》 集团资产财务部 集团资产财务部 《投资管理办法》 《重要事项报告制度》 集团规划发展部 集团规划发展部 集团规划发展部 集团资产财务部 《管理层授权规定》 《投资管理办法》 集团规划发展部 集团资产财务部 集团资产财务部 《重要事项报告制度》 《管理层授权规定》 《投资管理办法》 《重要事项报告制度》 《重要事项报告制度》 《管理层授权规定》 《商标管理办法》 集团公司办公室 集团规划发展部 24 小时 24 小时 24 小时
人岗匹配流程
人岗匹配流程人岗匹配是企业招聘流程的重要环节之一。
它通过对候选人能力、素质、经验与职位要求的匹配，确定最优人选。
人岗匹配流程可以分为以下三个步骤。
1. 招聘需求确定这一步骤是人岗匹配流程的起始点，企业需明确所需职位的工作性质、工作任务以及职位要求等。
职位要求包括必备条件和优先条件，必备条件是指该职位所必需的最基本技能或经验，而优先条件则是在必备条件的基础上，对应聘者的特殊需求和优先范围。
2. 岗位分析在招聘需求明确的基础上，企业需要对招聘职位进行详细分析和描述。
岗位分析主要包括以下三个方面的内容：（1）工作任务：详细描述工作的性质、工作范围、工作流程和工作绩效等的信息；（2）岗位素质：明确该职位所需的素质和技能，包括专业素质、人际交往、管理能力等；（3）薪酬福利：明确此职位的薪酬待遇、福利及公司相关政策等。
3. 岗位匹配经过招聘需求的确定和对职位的详细分析后，企业就可以按照一定规范和标准来进行人岗匹配了。
（1）招聘渠道的选择。
企业可以通过多种方式进行招聘，如网络招聘、内部员工推荐以及校园招聘等方式，根据职位的需求选择合适的招聘渠道。
（2）简历筛选。
企业依据招聘需求和职位描述，对应聘者的简历进行筛选，初步筛选出符合职位要求的候选人。
（3）面试评估。
企业进行面试过程中，通过对相关技能、工作经验和素质等方面的评估，对应聘者的能力进行检查，并基于招聘需求和职位描述，确定该人选是否适合该职位。
（4）综合评估。
企业将面试评估过程中的各项信息结合起来，形成一个完整的画像，以便全面地评估应聘者是否适合该职位。
综上所述，人岗匹配流程是企业招聘流程的重要组成环节。
在进行人岗匹配时，企业需要确立招聘需求，并注意对招聘职位进行详细的分析和描述，选择合适的招聘渠道、进行简历筛选、面试评估，最终综合考虑和评估，确定最优人选。
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第二节 个人－团队的匹配
一、何为个人－团队匹配
1、个人－团队匹配是指新员工和其所直属的工 作小组(团队)之间的匹配；
2、主要是新员工和老员工之间的匹配； 3、新员工的特征与团队的总体要求要一致； 4、目标是既要获得辅助匹配又要获得互补匹配。
二、辅助匹配的含义
辅助匹配是以新员工和其他员工有 相似的价值观和信念为前提的，这些价 值观和信念在工作当中就成为团队成员 共同遵守的规范和准则，员工在工作中 就会表现出积极的工作态度。
过了一年，A老板问B老板：“你要去的那 三个人工作得怎么样？”B老板说：“干得非 常出色。”A老板觉得很奇怪，B老板说“要 用其所长，把合适的人放在合适的岗位上，他 们自然就会干得出色。”
招聘与甄选是一个双向选择过程， 组织选择个人，个人也在选择组织， 组织和个人在招聘与甄选中都扮演着 积极的角色。因而组织和个人的观点 都应受到重视。组织认为招聘与甄选 是实现组织目标的一项活动，而个人 则是在寻找一份报酬公平的工作，个 人在招聘与甄选活动中的经历将影响 员工的公平感。
二、个人－团队匹配
1、从整个团队的角度分析的；
2、整个团队一般会有一个相同的影响动机 或规则，员工希望能和其他同事拥强调的是团队的整体的 配合。而个像个人－工作匹配那样强调 的是和工作匹配。
三、个人－组织匹配
1、是以组织的全面分析进行的，它的范围 就更广；
• 个人－工作匹配的程度和匹配的结果。
三、个人－工作匹配是双重匹配
1、岗位要求与人的知识、技能、能力相匹 配；
2、工作报酬与人的工作动机相匹配。
四、在招聘和配置过程中给予同等重视
1、 要有准确的工作分析； 2、 要对应聘者作准确的判断和合理的配
置；
3、 要充分认识到个人－工作匹配对员工 留用的影响。
第一节 个人－工作匹配
一、何为个人－工作匹配 1、个人－工作匹配是招聘与甄选的核
心； 2、具体说就是人的特征要与岗位特征
匹配； 3、目标是双方都达到预期的效果。
二、招聘过程中的一些言论的解读
1、言论 • “这个人交际能力差，做不了销售代表。” • “这个人有预算经验，这正是我们所需要的。” • “这个人说他之所以来应聘，就是因为我们的
因为当一个团队为了成功地完成工作，一 些成员就需要承担与项目建立、解决问题、沟 通、监督和合作活动相关的责任。如果团队成 员在以任务为导向的责任中有很大的缺陷，团 队在做高质量的决策和执行这些决策时就会遇 到困难。
六、个人－团队匹配的局限性
1、员工和工作环境是不断变化的，员工在 成长，他们的能力和兴趣也会随着他们 年龄的增长而变化，所以个人－团队匹 配就会由原来的匹配变为不匹配；
2、团队成员性格的变化所引起的团队价值 观的变化很难形成新的匹配，这样这种 匹配就会失去有效性和可靠性。
第三节 个人－组织匹配
一、何为个人－组织匹配 1、 新员工的知识、技能、能力与岗位要
求匹配； 2、新员工的目标与组织的目标一致。
二、个人－组织匹配的关注点 1、价值观的匹配 2、工作能力的长期匹配
第四节 三种匹配的比较
人－工作匹配，个人－团 队匹配以及个人－组织匹 配都能影响员工的工作动 机和组织的有效性，但三 者的表现形式不同。
一、个人－工作匹配
1、个人－工作匹配是指员工的工作技巧，知识和 能力要和其做的工作的匹配；
2、传统的工作分析是评价这种匹配的基 础；
3、所以说个人－工作的匹配是相对静止的，一个 萝卜一个坑，只是强调人和工作的匹配，而没强 调员工和员工之间的配合。
三、互补匹配的含义
1、互补匹配是以新员工团队的其他成员之间有 明显不同的素质和性格为前提；
2、由于新员工具有不同于其他成员的素质和性 格，他可以补充其他成员的素质和性格上的不 足；
3、所有的团队成员在性格和素质上都会有一些 有利于团队绩效的优点和有损于团队绩效的缺 点，当一个成员的缺点被另一个成员的优点弥 补时，整个团队的绩效就会提高。
人岗匹配
本讲内容： •个人－工作匹配 •个人－团队匹配 •个人－组织匹配 •三者的比较
一个案例的启迪
A老板想解雇三个人，这三个人的缺点是： 甲太好动；乙太好静；丙强壮好动会打架。B 老板是A老板的好朋友，B老板对A老板说： “既然你不想要，那么就给我吧。” B老板要 来这三个人，指派这三个人分别担任以下职务： 甲做销售；乙做财务；丙做安保。
2、它强调的是员工和组织文化的匹配以及 组织的社会化过程；
3、通过组织文化来影响员工的工作动机， 这种匹配是以契约理论为基础，它强调 雇佣重视激励机制的员工而不是那些不 重视激励机制的员工。
佣金，他干得好，就可以多挣。”
• “他拒绝到我们这儿来，他受不了我们的频繁 出差。”
• “他原意干能做主的活。”
2、解读
• 岗位特征取决于岗位要求(人际交往技能，预算 经验)和相应的报酬(佣金计划、自主性)；
• 个人特征取决于素质、经验(交际能力差，有预 算经验)和工作动机(希望绩效工资，希望有挑 战性的工作)；
四、两种匹配的关注点
1、辅助匹配关注的是价值观层面上的因素； 2、互补匹配不仅仅关注技术层面的因素，
它更关注组织的发展动力的增长；
3、二者均很重要，要同等重视。
五、两种匹配对团队绩效的影响角度
1、辅助匹配对团队的凝聚力、成员之间的合作 以及团队的维持有很大的影响；
2、互补匹配影响的是团队任务的方向和宽(跨)度 功能。