薪酬管理精品思维导图
人力资源管理六大模块思维导图
人力资源管理六大模块思维导图一、招聘和选拔1. 招聘•制定招聘计划•编写招聘广告•筛选简历•面试候选人2. 选拔•评估候选人的技能和背景•进行能力测试•参考背景调查结果•选择最适合的候选人二、培训和发展1. 培训•确定培训需求•设计培训课程•安排培训师资和场地•进行培训评估和反馈2. 发展•制定员工职业发展计划•提供培训和学习机会•寻找和分配新的工作机会•评估和激励员工发展三、绩效管理1. 设定目标•和员工一起确定目标•确定关键绩效指标和衡量标准•设定目标实现时间表•确定目标达成度评估方法2. 绩效评估•确定评估周期和评估方法•采集绩效数据•进行绩效评估和反馈•讨论绩效改进和奖励措施四、薪酬福利1. 薪资制度•设定薪资政策和薪资等级•进行调研和分析薪资水平•设定绩效奖励和激励机制•确定薪资福利分配方式2. 福利待遇•提供健康保险和其他福利•设定休假和假期政策•提供员工福利活动•管理员工福利信息五、劳动关系1. 监督管理•确定劳动关系管理规章制度•监督员工执行规章制度•处理员工纠纷和冲突•保持和员工良好的劳动关系2. 劳动法律与政策•掌握劳动法律和政策•根据法律和政策调整管理工作•解决劳动法律和政策问题•维护公司合法权益六、员工关怀1. 健康管理•提供健康保健和预防措施•提供心理咨询和支持服务•建立员工健康档案和体检制度•增加员工健康意识和知识2. 员工参与•促进员工参与公司决策•提供员工参与项目和活动机会•建立员工意见反馈和建议机制•实施员工满意度调研和改善措施以上是人力资源管理的六大模块思维导图，详细介绍了各个模块的重点内容和具体步骤。
有效的人力资源管理可以提高员工的工作效率和满意度，推动企业的发展和竞争力。
正确运用这些模块，将为企业带来更好的员工选拔、培训、绩效管理、薪酬福利、劳动关系和员工关怀。
薪酬职级套改(宽带薪酬、岗位职级评价)工作思路-思维导图2021.4.5
建议可选择统一排序法或条线分类+排序法或因素计分法进行岗位价值评估
因素计分法：七因素十六维度（七大方面，十六个小项来评估岗位价值）。 1、对组织的影响：该岗位对组织的影响程度， 2、管理：该岗位管理下属的人数和种类； 3、工作内容：工作独立性、多样性、业务知识； 4、沟通能力：沟通的频率、能力、内外部联系情况； 5、任职资格：教育背景、工作经验； 6、问题解决能力：创造性、操作性； 7、环境条件：所处的工作环境或场景调整风险高低程度、复杂程度
1、目前的在职员工对应当前的职级套改中各条线、职级的评价标准，能否一一对号 入座，落在相应的岗位职级中。
2、如果目前的在职员工，在结合部门负责人核准过的“优秀”“中等”“差”的名 单排序，三类人员是否对准了此次职级套改中的等级位置，关键人才是和岗位否已经 对号入座，“入座”不对等的哪些人，占比多大，不对等的原因是什么，需要重新调 整职级套改的什么地方？如果是本身“德才”不“配位”，经过此次套改被筛查出 来，这样的人如何处理？是予以“原封不动”，或是调高调低，部门负责人是否会同 意？
及时、快速的沟通和反馈，贯穿全过程
想办法，不要让各部门“置身事外” 将业务部门当成此次套改项目的“甲方”，HR为“乙方”。乙方向甲方交付项目 后，指导其使用“工具”，并负责后续的所有服务（“售后”)。
宣贯薪酬职级套改能为公司、部门、各部门负责人解决什么问题 帮助他们理解并把项目导入部门并落到每个员工 培训他们如何使用套改
部门经理及以上、公司业务开展的关键岗位作为标准岗位
可通过第三方或者自行对公司目前各岗位的薪酬水平、对应的岗位人员任职资格匹配 度开展调查，如需调查的岗位较多，可主要针对标准（参照）岗位进行调查。
1、根据公司所处阶段和行业地位，选择适合的的薪酬策略。同时可以根据对目前岗 位在用的薪酬方案、工资表进行分析，倒推出目前公司所，使用的薪酬策略是什么、 是否贴合公司未来发展计划，是否继续使用还是做出调整。 2、也可将目前公司的薪酬职级对标目标公司，查看差异，结合公司的发展目标推导 出公司将采用的薪酬策略。
薪酬管理导图
第一章薪酬与薪酬管理基础第二章战略性薪酬管理第三章职位评价与职位等级设计第四章薪酬水平决策第五章薪酬结构设计第六章技能及能力薪酬体系第七章绩效奖励第八章员工福利管理第九章特殊员工群体薪酬第十章薪酬预算、控制与沟通生存和稳定的需要地位和尊重的需要员工的薪酬视角公平公正的需要自我实现的需要成本薪酬的多元化视角企业的薪酬视角投资有利于经济的繁荣和发展薪酬的多元化视角社会的薪酬视角有助于促进社会公正和稳定及其发展简史有助于平衡各方面政治力量的利益诉求工业革命时代的薪酬起源与发展薪酬的发展简史政府与工会干预下的薪酬发展新经济与全球化时代的薪酬发展薪酬概论窄口径：（货币报酬）基本薪酬和可变薪酬的总和薪酬中等口径：直接经济报酬（窄口径）+间接经济报酬（福利）与宽口径：窄口径的薪酬+福利+心理上的收益工资薪酬及其相关概念基本薪酬或固定薪酬总薪酬及其构成可变薪酬或奖励薪酬（薪酬包）福利或间接薪酬报酬的概念①上级和同事的认可、个人成长与发展、富有挑战性的工作决策参与、良好的工作环境和办公地点报酬及其分类②外在报酬内在报酬薪酬与关于报酬的几个基本结论薪酬管理基础固定薪酬体系职位薪酬体系薪酬体系绩效薪酬体系技能薪酬体系混合薪酬体系能力薪酬体系薪酬管理薪酬水平同行业或地区竞争对手支付的薪酬水平及其重要决策（影响因素）企业的支付能力和薪酬战略社会生活成本指数在集体谈判情况下的工会薪酬政策薪酬结构------在同一个组织内部，一共有多少个基本薪酬管理的重要决策薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬水平差距与公平性要求薪酬管理政策薪酬的外部公平性薪酬管理的公平性要求薪酬的内部公平性薪酬的个人公平性薪酬管理概论薪酬管理过程的公平性与职位设计薪酬管理与其他与员工的招募和甄选人力资源管理职能的关系与培训开发与绩效管理与胜任能力模型与员工关系管理促进战略目标达成，推动经营绩效改善强化组织价值观，支持组织文化战略性薪酬管理战略性薪酬管理吸引、留住、开发以及激励员工及其主要目标合理控制经营成本基本逻辑战略性薪酬管理逻辑及其设计步骤设计的基本步骤与总报酬体系总报酬与总报酬模型战略性薪酬管理的新发展总报酬战略历史版本总报酬协会的总报酬模型最新版本成长战略稳定/集中战略公司战略与薪酬战略收缩/精简战略薪酬战略与企业战略的匹配创新战略竞争战略与薪酬战略成本领袖战略战略性薪酬管理客户中心战略薪酬战略与企业战略及生命周期企业特征企业初创期薪酬战略企业特征企业生命周期中的薪酬战略企业成长期薪酬战略企业特征企业成熟期薪酬战略企业特征企业衰退期薪酬战略薪酬管理与组织文化官僚文化关于组织文化的一个经典模型部落文化市场文化活力文化匹配1.官僚文化及其薪酬管理模式组织文化与薪酬管理模式 2.部落文化及其薪酬管理模式3.市场文化及其薪酬管理模式4.活力文化及其薪酬管理模式职位薪酬体系的特点及适用性实施职位薪酬体系的前提⑤职位薪酬体系的特点、实施条件和操作流程职位薪酬体系设计的基本流程⑤职位的含义及相关概念：职位薪酬体系工作任务、职责、职位/岗位、职群/职族及其职位分析基础职位、职位分析与职位说明书职位分析与职位说明书的编写职位评价的内涵及职位评价方法的类型（量化/非量化）职位评价简介挑选典型职位确定职位评价方法职位评价工作的几个基本步骤建立职位评价委员会对职位评价人员进行培训对职位进行评价与员工交流，建立申诉机制职位评价与职位等级设计内涵及其分类职位评价方法之一获取职位信息——排序法选择报酬要素并对职位进行分类操作步骤对职位进行排序综合排序结果优缺点确定合适的职位等级数量职位评价方法之二操作步骤编写每一职位等级的定义——分类法根据职位等级定义对职位进行等级分类优缺点职位评价选取合适的报酬要素对每一个报酬要素的各种不同程序、水平或层次加以界定操作步骤确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值职位评价方法之三确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点数——要素计点法运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位将所有被评价职位根据点数高低进行排序，建立职位等级结构优缺点获取职位信息，确定报酬要素操作步骤选择典型职位职位评价方法之四根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序——要素比较法将每个典型职位的薪酬水平分配到其内部的每个报酬要素上去根据每个典型职位内部的每一报酬要素的价值分别对职位进行多次排序根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位建立典型职位报酬要素等级基准表使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资优缺点几种主要的职位评价方法的比较职位评价方法的比较职位评价的重心从内部公平性向外部公平性转移及其最新发展趋势最新发展趋势战略性职位评价概念:一家企业的薪酬水平的高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争力的大小吸引、保留和激励员工概念与作用作用控制劳动力成本塑造企业形象薪酬领袖政策/领先型薪酬政策薪酬水平及其外部竞争性决策市场追随政策/市场匹配政策类型拖后政策混合政策运行的基本原理劳动力需求劳动力参与率劳动力市场人们愿意提供的工作小时数劳动力供给员工受过的教育训练及其技能水平员工在工作过程中的实际努力水平补偿性工资差别理论效率工资理论薪酬水平决策薪酬水平决策的主要影响因素劳动力市场理论的保留工资理论补充与修正工作搜寻理论信号模型理论①产品市场①对企业薪酬水平决策的影响产品市场上的竞争程度企业产品市场的需求水平及行业因素②企业特征②对企业薪酬水平决策的影响企业规模因素企业经营战略与价值观因素概念和种类薪酬调查概述调查薪酬水平目的调查薪酬结构估计竞争对手的劳动力成本了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势根据需要审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及其实施方式选择准备调查的职位及其层次市场薪酬调查准备阶段界定劳动力市场的范围，明确作为调查对象的目标企业及其数量薪酬调查的实施步骤选择所要收集的薪酬信息内容实施阶段核查数据结果分析阶段分析数据薪酬调查结果分析报告薪酬结构与薪酬的内部一致性薪酬变动范围（薪酬区间）与薪酬变动比率薪酬结构的原理薪酬结构的内涵及其相关概念薪酬区间中值与薪酬区间渗透度及其设计同一组织相邻薪酬等级之间的交叉与重叠通观被评价职位的点数状况，根据职位评价点数对职位进行排序按照职位点数对职位进行初步分组薪酬结构的根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围设计步骤将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来薪酬结构设计考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构宽带型薪酬结构的概念支持扁平型组织结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高宽带型薪酬结构的特点和作用有利于职位的轮换能密切配合劳动力市场上的供求变化有利于管理人员以及人力资源管理专业人员的角色转变薪酬宽带有利于推动良好的工作绩效薪酬宽带数量的确定宽带的定价关键决策将员工放入薪酬宽带中的特定位置宽带型薪酬结构设计中的跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调查关键决策及其实施要点审查公司的文化、价值观和战略实施要点注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力鼓励员工参与，加强沟通要有配套的员工培训和开发计划概念及其起源与发展概念技能薪酬计划的有效性研究深度技能基本类型广度技能实施前提与组织中的工作设计-技能薪酬体系下的工作设计方式内涵和特点优缺点技能的范围技能的广度和深度设计时的关键决策单一职位族/跨职位族技能薪酬体系培训体系与资格认证学习的自主性管理方面成立技能薪酬计划设计小组技能及能力薪酬体系进行工作任务分析评价工作任务，创建新的工作任务清单设计流程和步骤技能等级的确定与定价技能等级模块的界定技能模块的定价员工技能分析技能的分析、培训与认证培训计划技能等级或技能资格的认证与再认证能力的基本概念能力的概念以及核心能力模型能力模型的建立能力模型的类型以及职能能力模型能力指标的界定和分级角色能力模型职位能力模型能力薪酬体系能力薪酬体系的实施前提职位评价法能力与薪酬挂钩的几种方案直接能力分类法能力薪酬方案的设计传统职位能力定薪法及管理要求行为目标达成加薪法能力水平变化加薪法能力薪酬体系与职位薪酬体系和技能薪酬体系的比较绩效及其影响因素马斯洛的需要层次理论绩效奖励与激励赫茨伯格的双因素理论期望理论、公平理论基本原理激励理论及其强化理论对绩效奖励的启示目标设置理论委托-代理理论内涵及其发展绩效奖励计划的特点概念及其优缺点及其实施要点优缺点实施要点概念及其优缺点绩效加薪绩效加薪矩阵短期绩效奖励计划一次性奖金月度/季度浮动薪酬特殊绩效认可计划内涵及其适用条件个人绩效奖励计划优点和缺点种类直接计件工资计划、标准工时计划、差额计件工资计划、种类与标准工时相联系的可变计件工资计划、提案建议奖励计划概述绩效奖励群体绩效奖励计划利润分享计划收益分享计划（与利润分享计划的区别；发展与演变；关键决策；）成功分享计划（内涵和特征；设计过程中的关键决策；设计程序；基于平衡记分卡的成功分享计划）小群体奖励计划或团体奖励计划与股票所有权计划（长期~内涵及其特点；股票~三种类型；股票期权计划；员工持股计划；）长期绩效奖励计划美国的股票所有权计划（种类；案例；）我国企业的股票所有权计划（经营管理人员股票~；员工持股计划；虚拟股票计划；实施股权计划以及员工持股计划应注意的问题；）提高了整个薪酬系统的灵活性和自发性组织薪酬战略中的扩大了员工在薪酬系统中的参与机会，提供真正符合员工兴趣的薪酬特殊绩效认可计划有利于奖励与组织的价值观和文化相一致的行为，强化企业的战略目标实现薪酬系统的成本有效性最大化确定特殊绩效认可计划的目标确定绩效认可计划的种类和数量确定所要认可的活动类型及其性质确定参加资格特殊绩效认可计划设计决定绩效奖励的类型和水平确定奖励频率确定奖励的成本和资金来源确定提名以及获奖者的过程确定奖励授予方式计划的运用是否到位所提供的绩效认可奖励对员工来说是否有价值绩效认可的决策程序是否过于复杂审查与评价员工对货币型绩效认可的态度计划是否与组织的经营战略保持一致普通员工和经理人员在认可计划中的公平性计划是否缺乏信度政府的法律规定劳动力市场竞争的压力对企业的影响集体谈判特点和影响有目的地吸引和保留员工，培养员工的忠诚度享受国家的税收优惠政策，提高企业成本支出的有效性税收的优惠员工福利概论对员工的影响集体购买的优惠或规模经济效应员工的偏好平等和归属的需要企业和员工在对福利的认识上存在一些混乱福利成本居高不下存在的问题在企业员工福利方面福利的低回报及其发展趋势存在的问题福利制度缺乏灵活性和针对性弹性福利计划大行其道并且日趋完善；发展趋势组织开始寻求与其战略目标、组织文化和员工类型相匹配的福利模式；养老保险法定社会保险失业保险医疗保险工作保险生育保险法定福利住房公积金公休假日法定假期法定休假日员工福利管理员工福利的种类带薪年休假其他假期企业补充养老金计划企业补充保险计划团体人寿保险计划健康医疗保险计划员工援助计划；咨询服务：教育援助计划；儿童看护帮助；员工服务福利老人护理服务；饮食服务；健康服务；内涵弹性福利计划附加福利计划混合匹配福利计划实施方式核心福利项目计划标准福利计划实行时应注意问题提供什么样的福利开展福利调查福利规划做好企业的福利规划与分析对企业的财务状况进行分析员工福利的规划与管理为谁提供这些福利处理福利申请福利管理进行福利沟通加强福利监控工作时间和工作方式的灵活度都很高，很难对其工作进行监督销售工作的特征对薪酬管理的影响销售人员的工作业绩通常可以用非常明确的结果指标来衡量与薪酬管理销售人员工作业绩的风险性对销售人员薪酬计划的增长指标；利润指标；客户满意度和忠诚度指标；有效性的评价销售人才指标；薪酬投资的收益指标纯佣金制销售人员的薪酬管理销售人员的薪酬方案类型基本薪酬加佣金制基本薪酬加奖金制基本薪酬加佣金加奖金制组建新的薪酬方案设计团队对经营战略的支持程度评估现有的薪酬计划是否达到了支出目标是否提高了销售人员队伍的有效性设计销售人员薪酬方案的步骤覆盖范围目标现金薪酬设计新的薪酬方案薪酬组合绩效衡量计划新的发布与沟通执行新的薪酬方案对一线销售管理人员进行相关培训评价新的薪酬方案：客户；产品；成本与生产率指标专业技术人员的特点特点特殊员工群体薪酬及其薪酬决定薪酬决定方式专业技术人员的薪酬管理专业技术人员的事业成熟曲线及其薪酬决定专业技术人员的薪酬设计双重职业发展通道薪酬水平薪酬结构（基本薪酬与加薪；奖金；福利与服务）外派员工概述外派员工的薪酬管理谈判法、当地定价法、定价方式平衡定价法、一次性支付法、外派员工的薪酬管理自助餐法、薪酬构成：基本薪酬、奖金、补贴、福利管理层的构成管理人员概述特殊性工作特征管理人员的薪酬管理管理人员的薪酬管理：基本薪酬、短期奖金、长期奖金、福利与服务薪酬的总体情况及其决定因素高层管理人员的薪酬管理薪酬构成薪酬构成与经营风险联系在一起确定正确的绩效评价方法薪酬战略实现高层管理人员和股东之间的平衡更好地支持企业文化概念和作用概述目标过程中的关键决策外部市场环境薪酬预算环境企业内部环境生活成本的变动上年度的加薪幅度企业的薪酬现状企业的支付能力企业现行的薪酬政策根据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额宏观接近法根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率方法根据劳动分配率推算合适的薪酬费用总额对管理者就薪酬政策和薪酬技术进行培训微观接近法为管理者提供薪酬预算工具和咨询服务审核并批准薪酬预算监督预算方案的运行情况，并向管理者反馈含义和作用意义和难点控制力量的多样性难点人的因素的影响薪酬控制结果衡量的困难性薪酬预算、控制与沟通薪酬控制的对象控制员工人数通过雇佣量进行薪酬控制控制工作时长基本薪酬途径通过薪酬水平和薪酬结构进行薪酬控制可变薪酬福利支出及其他最高薪酬水平和最低薪酬水平通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制薪酬比较比率成本分析月薪的个人所得税问题薪酬的税收成本控制年终奖的个人所得税问题不同年终奖与月薪结构下的个人收入所得税我国劳动部门关于人工成本各组成部分的定义人工成本控制人工成本的规定人工成本的指标体系我国财政部门关于企业会计准则关于职工薪酬的具体规定人工成本的规定财政部关于职工福利费问题的规定重要性重要性和要求薪酬沟通应注意的问题确定沟通目标收集薪酬相关信息步骤制定沟通策略选择沟通媒介举行薪酬沟通会议评价薪酬沟通结果。
薪酬制定管理思维导图-简单高清脑图_知犀
薪酬制定管理薪酬管理咨询九步骤薪酬管理诊断确定薪酬分配制度和结构确定薪酬总额确定岗位相对价值确定各岗位薪酬水平设计初次套入办法设计薪酬升降规则薪酬方案测算和平衡薪酬方案培训与宣贯诊断薪酬管理问题目的了解客户薪酬方面面临的问题和希望达成的目标查清产生问题的原因根据企业规模大小以及所在行业、地区、拟定解决问题的框架意见和原则方法人员访表资料分析问卷调查分析确定薪酬分配制度和结构薪酬分配制度计件工资制按照员工生产合格品数量和预先单价计算报酬缺点：员工凝聚力低，使用范围有限职务工资制评估每个职务价值，确定薪酬水平缺点：员工晋升通道狭窄，晋升机会少能力工资制把职业能力分成若干等级，不同等级对应不同工资缺点：工资不与岗位挂钩，78年以前的八级工资制职能工资制把完成岗位工资所需能力水平分级，并按级订工资员工竞聘上岗，获得相应薪酬绩效工资制前身是计件工资，基本特征是将员工薪酬与个人业绩挂钩薪点工资制把不同岗位的工资量化为若干个薪点，根据每个薪点价值计算劳动者报酬特点员工薪酬由基本薪酬和奖励薪酬组成突出岗位对薪酬分配的关键性作用，以岗定薪，岗变薪变强化企业效益对员工薪酬分配的直接调剂作用，健全了企业薪酬动态调整机制强化了团队目标与个人目标共同实现适用于岗位比较固定，岗位劳动以重复性劳动为主的岗位年薪制基本年薪提现岗位价值绩效年薪与企业经营管理状况挂钩，体现管理要素的基本价值反映管理能力的高低和贡献的大小奖励年薪选择薪酬结构薪酬结构固定部分薪酬基本工资浮动部分薪酬奖金绩效薪酬选择策略高弹性薪酬结构绩效薪酬为主基本薪酬为辅高稳定薪酬结构基本固定薪酬为主浮动薪酬处于次要调和型薪酬结构薪酬方案培训与宣贯广泛深入宣传新薪酬方案对相关人员进行培训实施方案薪酬方案测算和平衡确定各岗位薪酬增减幅度薪酬总额增减幅度反复平衡两者关系确保在受控范围内薪酬下降者进行沟通设计薪酬升降规则绩效原因职位变化职责变化等设计初次套入办法就高不就低同工同酬确定各岗位薪酬水平均衡角度激励角度确定岗位相对价值岗位评价确定各岗位相对价值评价各岗位级别确定薪酬总额市场薪酬水平定位市场领先策略市场跟随策略成本导向策略混合薪酬策略确定薪酬总额的办法企业总体薪酬=薪酬占主营业收入比率×主营业务收入薪酬占主营业务收入比率＝薪酬总额/主营业务收入企业总体薪酬=企业总体基薪+企业总体目标奖金。
薪酬管理从入门到精通(第2版)
3.1社会保险和公积金简介 3.2如何进行开户和销户 3.3如何及时准确地缴纳 3.4如何操作享受和提取 3.5如何应对社保的审计 3.6其他需要了解的事项 3.7本章小结
4.1考勤管理的主要内容 4.2工作时间与出勤记录 4.3如何管理非正常出勤 4.4如何落实休假的管理 4.5考勤管理的统计汇总 4.6本章小结
第1章从实践出发 理解薪酬和薪酬管
理
第3章法定福利合 法化——如何管理 社会保险、住房公
积金
0 1
第4章考量 出勤——考 勤管理的细 节
0 2
第5章恰到 好处——如 何管理企业 补充福利
0 3
第6章薪酬 总额的统计 与预算入门
0 4
第7章知彼 先知己—— 内部薪酬调 查
0 6
第9章掌握 与薪酬相关 的法律法规
0 5
第8章理解 薪酬与HR 其他模块的 关系
1.1从两个角度理解薪酬 1.2由远及近看全面薪酬 1.3薪酬管理目标和意义 1.4常见的薪酬相关名词 1.5本章小结
2.1如何能做好准备工作 2.2制作出规范的工资表 2.3及时准确地发放工资 2.4注意最低工资的标准 2.5如何计算个人所得税 2.6本章小结
15.1简要地理解薪酬结构 15.2薪酬结构的主要内容 15.3薪酬结构的制定策略 15.4薪酬结构设计和调整 15.5本章小结
16.1外部薪酬调查简介 16.2外部薪酬调查方法 16.3第三方外部薪酬调查 16.4外部薪酬调查报告 16.5工作难点及注意事项 16.6本章小结
17.1薪酬体系设计概述 17.2薪酬战略与薪酬策略 17.3薪酬体系与工作分析 17.4薪酬体系与工作评价 17.5薪酬体系与员工评估 17.6薪酬体系与薪酬调查 17.7薪酬体系与薪酬结构 17.8薪酬体系与薪酬制度 17.9本章小结
《薪酬总监修炼笔记 我在世界500强公司管薪酬》读书笔记思维导图
06
第三章 薪酬管理的外 部竞争性管理
目录
07 第四章 薪酬结构设计
08 第五章 调薪那些事
09 第六章 激励那点事
010
第七章 异地派遣员工 薪酬福利设计与管理
011 参考文献
这是一本薪酬管理与体系设计的工具书。在书中，世界500强公司薪酬总监手把手教你开展薪酬管理工作。 薪酬管理是人力资源管理的重要模块，本书以薪酬管理的内部公平性和外部竞争力为基础，从人力资源总监和人 力资源经理、薪酬经理、薪酬主管的能力要求出发，通过翔实的理论阐述和生动的案例解析，讲述了薪酬体系建 设、薪酬调整以及薪酬激励、异地人员派遣等内容，全面梳理了企业薪酬管理的知识体系和技能体系。本书在章 节之后附有“有问有答”环节，通过问答的形式回顾了相关章节的重点内容。同时，章节之后还有外企薪酬管理 人员常用的中英文词汇，供读者参考使用。全书结构合理、逻辑性强、讲解通俗易懂、案例与时俱进，可读性和 操作性强。
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《薪酬总监修炼笔 记 我在世界500强
公司管薪酬》
思维导图PPT模板
本书关键字分析思维导图
体系
人力资源
公司
公式
管理工作
能力
职位
薪酬
内容
工作 福利
结构
管理
员工
人员
业务
管理人员
异地
案例
01 内容提要
目录
02 推荐序一
03 推荐序二
04 第一章 薪酬管理基础
05
第二章 薪酬管理的内 部公平性管理
参考文献
读书笔记
谢谢观看
第三章 薪酬管理的外部竞争性 管理
第二节 薪酬调研 工作流程
第一节 如何选择 适当的薪酬调研方
高级人力资源思维导图薪酬管理
薪酬制度评价：员工薪酬满意度、调查分析（财务、流程、薪酬水平）、工资方案评价
各种薪酬激励模式的选择与设计
含义：具有法人资格的厂长经理，确定其年度收入的法律效力文件
特点：经营者和员工利益分离，确保资产者利益、增强其责任感、体现其工作特点、收入公开 规范化
范围对象：S\N\Y模式企业，精英集团全体成员、法人代表、董事长、总经理、党委书记
效益年薪确定：G/S/Y/WH/WX/等5大模式
年薪支付/列支渠道：S/WH/J/N等4大模式
风险抵押金：G/N/Y/WX/J等5大模式
领导班子其他成员收入：N/Y/J/T等4大模式
概念：按照事先约定的价格，在特定时间内买进或卖出某种股票的权利。
股票期权的设计
特点：享有自由，企业无偿赠送，需支付“行权价”，不确定的预期收入，使双方利益一致
经营者年薪制的设计
形式和构成：
支付形式：基本+效益（基本形式）、基本+效益（效益部分购买本企股份）、基本+认股权 结构模式：基薪+风险+年工+特别奖励、基本+增值+奖励、基本+风险+重点目标责任
基本年薪确定：分类定级综合指标（F/B/Y）、（单）绝对水平、（单）类型系数、单一所有 者权益指标、（单）倍数、（单）净利润指标
含义：企业向员工提供的用来创造良好生活和工作环境的间接薪酬
特点：稳定性、潜在性、延迟性、
作用：良好的环境、提高认同感忠诚度，发挥潜能、企业形象和知名度
种类：非工作日福利、保险福利、员工服务和额外津贴
构成因素：总体薪酬战略、企业发展目标、员工队伍特点
内容：提供什么福利、为谁提供福利、福利沟通、福利监控 方法：了解员工需求-对福利项目明码标价-按照职级制定政府规定以外的福利政策