G06.01全面预算管理办法封面
全面预算管理幻灯片15页PPT
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
全面预算的编制基础:
• 全面预算的编制一般由决策机构（如董事会）责成有关职能部门、专门委员会，根据预测和决策 的经营目标,在充分论证和可行性研究的基础上编制。
全面预算的编制内容(体系):
• 目标利润
经营决策目标的实现
第十二页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
案例讨论(案例七)
实施难点
该公司的经营预算管理组织体系设置 的比较细，可以说已经涵盖了“全面预算管 理”理论要求的所有方面，但是在内部制约 等相关内部控制制度方面论述的较少，而 这正是预算的关键所在，因此势必会在实 施过程中带来困难！
第十三页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
全面预算是对企业生产经营过程中各类经济活动指标 的全面量化，是企业控制经济活动的依据和考核所属部门、 单位经营业绩的标准。全面预算主要包括经营预算、财务 预算、专门决策预算（事业投资计划）等。全面预算的编 制一般由决策机构（如董事会）责成有关职能部门、专门 委员会，根据预测和决策的经营目标， 在充分论证和可 行性研究的基础上编制。
第九页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
其他方面
企业所有重大财务收支活动，均应实行执行与监督行为相结合、执行与监督人员相分离的原则， 制定内部制约制度、稽核制度、报告制度等。内部制约制度包括财务收支审批制度、权限规定、 联签手续、有负债（担保、抵押）的风险控制等；稽核制度包括原始记录管理、计量验收、财 产清查等财会基础工作制度；报告制度包括年度财务报告、财务情况的重大事项报告等。通过 规范制度使企业全部经营活动置于严格、有序的制约之中。
全面预算管理手册
全面预算管理手册(总94页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除目录目录 .................................................................................................... 错误!未定义书签。
第一章全面预算管理制度体系 .................................................. 错误!未定义书签。
一、全面预算管理制度体系的构成 ...................................... 错误!未定义书签。
二、全面预算制度管理的工作内容 ...................................... 错误!未定义书签。
三、全面预算管理制度与业务管理制度的衔接 .................. 错误!未定义书签。
四、全面预算管理制度控制表 .............................................. 错误!未定义书签。
第二章全面预算管理组织体系 .................................................. 错误!未定义书签。
一、预算管理委员会 .............................................................. 错误!未定义书签。
二、预算管理办公室 .............................................................. 错误!未定义书签。
三、预算执行机构 .................................................................. 错误!未定义书签。
全面预算管理ppt
对费用进行预测
首先，要对下一个预算阶段中可能发生的各项主要费用做一个简 单的汇总。
对经营费用进行估算的过程也包括以下3个阶段： 确定费用的类型； 确定费用支出的数量； 确定费用发生的时间。
对费用支出进行预测
确定费用的类型 任何预算(例如，生产预算、固定资产费用预算、业务部门
的预算)都包括费用预算 。
收集相关的预算信息和数据 对经营收入进行预测 对费用支出进行预测
对经营收入进行预测
确定收入的类型： 收入的类型由具体的预测内容决定。 对于销售预测可以按照不同的收入类别进行划分： 按照产品的种类分类； 按销售代表的区域分类； 按销售市场对收入进行分类； 其他类型的收入也具有特别重要的意义； 例如，来自于固定资产投资的收入； 以及来自于人事部门、财务部门、行政部门等管理部门的收入等； 再如，新的投资伙伴或股东对公司追加了投资。
– 从战略举措着手 – 确定执行这些举措的详细行动
步骤、所需资源和负责人员 – 运营计划内容是实际实施的方
法和业绩参照物 – 重点在业绩的衡量和管控 – 第 1 年财务预测作为未来财年
省级输电企业管理层和高层管 理间“业绩合同” 的一项内 容
预算编制-经营目标
经营目标内容 1、财务目标：销售增长率、净利润、净资产收益率、经营净现金流量等 。 2、非财务目标：企业的市场地位及市场份额、企业核心竞争力提升等。 目标确定原则
战略预算
全面预算
经营预算
预算体系以企业战略、 经营规划为导向，滚 动预算为控制手段
战略规划与经营计划具有区别
• 理念 • 时间层面
• 战略规划
• 经营计划
– “规划未来”
– “业绩合同”
– 今后 3—5 年 (在 10—20 年愿景 中)
全面预算管理办法doc
全面预算管理办法北大纵横管理咨询公司二零零XX年XXX月目录第一章总则第一条全面预算的概念：全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。
它包括经营预算（如开发预算、销售预算、销售费用预算、管理费用预算等）和财务预算（如投资预算、资金预算、预计利润表、预计资产负债表等）。
全面预算是一种管理工具，也是一套系统的管理方法。
全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求、利润和期末财务状况等。
全面预算的编制、执行与调整涉及公司的所有部门及主要人员，包括总公司所有的业务部门与职能部门，以及所有子公司的各项业务活动。
第二条全面预算的目的及作用全面预算是对企业战略规划的一种正式、量化的表述形式。
在遵循企业战略目标的前提下概括了企业的战略目标及达成战略目标的可行步骤。
企业实施全面预算管理的目的及作用主要有以下几个方面：1、预算与战略管理：全面预算能够细化公司战略规划和年度经营计划，它是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。
通过全面预算的编制，将有助于公司上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对公司战略的理解。
全面预算也为公司的全体员工设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及预算的要求。
通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备。
2、预算与绩效考核：全面预算是公司实施绩效管理的基础，是进行员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使公司对其部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。
3、预算与资源分配：全面预算体系中有一部分数据可以直接衡量下一年度企业财务、实物与人力资源的规模，可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。
全面预算管理办法DOC
全面预算管理办法第一章总则第一条目的及内涵为贯彻落实公司战略发展目标，提高公司整体的预算管理水平，确保公司发展战略和经营目标的实现,通过建立规范的全面预算管理体系，实现各项资源的合理有效配置，经营的有序开展，特制定本办法。
全面预算管理是公司内部以预算管理为主线的全方位、全过程和全员参与的一套管理体系，是从公司的整体战略目标出发，通过科学的预算流程和合理的组织保障体系，均衡责权利关系，充分协调公司运营和管理的各个层面，在战略分解和业务计划制定的基础上，对公司经营、管理活动实施从目标设定、预算编制、执行控制及分析到考核奖惩的全面闭环管理。
第二条适用范围本办法适用于公司及所属各分公司。
第二章全面预算管理组织机构保障体系全面预算管理办法第三条全面预算管理组织为了保障全面预算管理流程的有效实施，加强各单位之间的沟通和协调，在现有组织架构基础上，建立以流程为导向的全面预算管理组织，简称“预算管理组织”。
全面预算管理组织按照公司组织架构，设立区公司和各分公司两级预算管理组织。
区公司对各分公司的预算管理模式采用预算指标考核与区公司专业部门进行各线条的专业管理相关结合的方式进行。
第四条全面预算管理机构为了加强各级预算管理组织中同级各部门之间横向的沟通和协调，在现有公司机构基础上，建立以流程为导向的、跨部门的全面预算管理机构，简称“预算管理机构”。
各级预算管理组织内设立全面预算管理决策机构、全面预算管理工作机构、预算责任中心。
（一）全面预算管理决策机构全面预算管理委员会为全面预算管理决策机构，主要负责所属预算管理组织的领导和决策工作。
区公司全面预算管理决策机构为总经理办公会，各分公司全面预算管理决策机构为各分公司办公会。
（二）全面预算管理工作机构全面预算管理工作机构为全面预算管理决策机构下属机构，是全面预算管理的日常管理机构，具体负责执行全面预算管理决策机构审批决策确定的各项工作。
全面预算管理工作机构包括全面预算管理常设机构、全面预算管理工作小组和成本立项评估小组。
全面预算管理(精编课件).ppt
所谓组织，是具有共同行动目标 的人类群体。现代企业是一个组织。它 可以被分成高层、中层、基层和现场四 个层级，每个层级由若干单位组成、每 个单位有由若干成员
精品课件
全面预算管理制度体系“６Ｓ”
全 面 预 算 组 织 体 系
全 面 预 算 目 标 指 标 体 系
全
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面
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预
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预
算
精品课件
打一个比喻，预测好比是气象预报，气象预报的准 确性有赖于先进的技术和信息资料，以及科学的预测方 法。气象预报说“明天有雨”，是一种预测结果，但这 一结果具有风险性，因为明天是否真的下雨，现在不得 而知；这种不得而知的状态也许只有借助于概率来判断， 如预报明天下雨的概率是70%，言下之意是不下雨的可 能性为30%。作为明天将外出上班的人，在得知气象预 报明天将下雨后的第一反应就是，明天上班最好带伞， 或者不骑自行车而改坐公共汽车，当然最昂贵的做法是 打的或者开车，因为，如果不是这样，将会面临淋雨的 风险。而上班族在盘算或决定明天如何外出上班时，所 做的任何计划方案（如带伞、改坐公共汽车或打的、或 请假不上班等），都是基于预测的结果，也是基于对未 来不确定的一种风险防范行为，这就是预算。
分类
组织部门 投资中心、利润中心和成本中心
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二、管理条件
一把手挂帅和支持：这是实行预算管理制 度的原动力
各部门的参与和配合：这是保证预算管理 制度有效运行的关键
成立预算管理推进小组，由预算管理推进 小组负责在全公司范围内宣传推广预算管理， 对预算管理的参与者进行适当的培训，为预 算管理的顺利推行打下坚实的基础
审查子公司和职能部门的预算草案，向子公司和各职能部门提 出预算草案修改意见，向公司预算管理委员会提出审批建议
全面预算管理.pptx
10. 决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项；
11. 制定公司的基本管理制度；
2019年10-24
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8
高层管理人员
第五十条 经理对董事会负责，行使下列职权： • 主持公司生产经营管理工作，组织实施董事会决议 • 组织实施公司年度经营计划和投资方案； • 拟订公司内部管理机构设置方案； • 拟订公司的基本管理制度； • 制定公司的具体规章； • 提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人； • 决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘
全面预算管理
财政部科研所 xxx
2019年10-24
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1
研讨大纲
企业全面预算管理的科学定位 实施全面预算管理的制度框架 全面预算编制举例 全面预算管理的未来方向
2019年10-24
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2
监事会
股东大会 董事会
1 信（任）（委）托关系
母公司
2 委托代理关系
3 委托代理关系
青”？
2019年10-245年冒险游戏的胜利者
事实上，他们严格的预算和财务控制所流露出的精确性 和客观性，和当年夏洛特写就冶铁业著作时的劲头一脉相 承，这份精神“传家宝”使GKN有勇气在关键时刻做出那 些富有冒险精神的决定。
——《世界商业评论》 ( 2004-06)
承诺人（签字）
2019年10-24
单位（公章）
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年月日
13
优势
优势
机遇
机遇
公司战略实施的支持系统
战略是在特定环境下，为实现一定
劣势
的预战长算略期对是目战在标略特实而定施对环 的资重境源要下和性， 能主为 力要实实表施现现有一在定
全面预算管理PPT优选课件
2020/10/18
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传统认识误区3：“预算编制工作只要在年初 的时候开始就可以了，完成之后可以用来指 导整个年度的工作
传统认识误区4：“预算编制主要是财务部的 工作，其他部门只需要了解和知晓，必要时 给予财务部一定的协助就可以了。”
认为只要能得出最终结果，就可以不择手段。 由此带来的后果不外乎： 1 预算编制耗时、耗力，操作成本居高不下； 2 预算管理过程中，常常会伴随某些不正当 的利益纠纷； 3 预算编制的成果并没有得到公司员工的认 同； 4 预算体系僵化，难以适应多变的经营环境。
信息、前瞻信息、整体信息、分部信息、 外部信息、内部信息
2020/10/18
13
误区
传统认识误区1：“全面预算就是指一套涵盖 所有会计科目的表格，最终得出公司明年的损 益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结 果”
传统认识误区2："预算就是应该体现公司投资 者与经营层的想法，从上往下地推进编制工作
2020/10/18
5
内涵
预算是企业契约关系的贯彻、执行机制，是 提升公司治理能力、强化契约的公司管理。
主体类型 贡 献
利益
股东 经理 雇员 供应商 顾客 债权人 政府
权益资本 技能 技能 商品、服务 现金 债务资本 工资、奖金、福利 现金 商品、劳务 利息、本金 税收
· 只有纳入预算的资源才可进入运作， 不能有预算外
· 进入运作的资源应接受事先审核， 要能证明为何给钱
· 跟踪重要投入资源的过程和产出
· 预算编制过程就是资源配置过程
2020/10/18
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预算以价值为计量单位，预算以经
营目标为起点，投入产出为目的。
预算更多地不是注重成本的减少，而 是注重价值的增加。