破坏式创新─实战篇
破坏式创新
破坏式创新由于我国消费者群体的差异化比较大，高端用户养育了高质量的国有品牌以及绝大部分的国外品牌，然而在我国高端用户毕竟属于少数，纵然他们的消费额所占比重不小，但是由于我国人口众多，低端消费者的消费水平是万万不能小觑的。
这就是为什么山寨的商品生产厂商能够发展并在市场中取得一定的地位。
面对ABB的强大阵容，我国民营企业制造仿制品并在市场站稳脚跟正好说明了这一点。
我国企业置身于全球竞争环境的时候，就集体性处在弱者位置上。
那么，怎么和那些实力远胜于自己的世界级企业抗争呢？一定要学习怎样搞破坏，即利用低成本进行破坏性创新。
一旦破坏式产品在新市场或低端市场立足之后，就会逐渐进入产品改良阶段，破坏者就有可能成为市场的引领者。
例如沃尔玛，就是从大超市看不上的小镇起家，走“农村包围城市”的道路，现在，它不仅成为全球零售业的第一巨头，而且成为零售业信息、物流领域技术创新的领跑者。
从这个意义上讲，山寨式厂商也是破坏性创新的一种。
当然，山寨式厂商仅仅靠价格破坏是远远不够的，即使在低端产业搞破坏也是不够的。
必须形成一种先搞小破坏后搞大破坏的格局，走“农村包围城市”的道路，企业有望做强做大。
一个企业的优势有时候会转变为劣势。
这个道理跟人类似，骄兵必败。
在这里，我们并不是说ABB有多么骄傲，有多么不思进取，但是他长期形成的一种思维惯式，在初期对企业的发展是有很大好处的，但随着社会的发展和技术的进步，发展模式多样化的必然趋势，这种思维惯式反而成为阻碍这些优秀企业进步的障碍。
ABB长期以来龙头老大的地位，使得他并不关注那些看似不起眼的小企业，优厚的资本基础和研发基础，使其在面临一定的发展威胁时，首要想到的是如何维持创新，如何生产出更好的产品来满足客户的需要，时时刻刻关注产品本身、订单本身，一叶障目而不见泰山。
在这种情况下，如果想通过维持性创新出头，做行业的追随者，就会遇到很强大的壁垒，做的非常辛苦，还未必能够如愿以偿。
但是，如果能够通过破坏式创新，做一个行业的破坏者，通过改变行业的进入标准和游戏规则，就可能让行业和市场重新洗牌。
将“破坏性创新”引入市场
在全球经济陷于混乱状态的今天，传统观念或许以为，企业界、政府和学术界不太愿意接受与创新相伴的风险和短期花费。但不可否认的是，经济危机实际上为创新提供了一个平台。
全球经济现已陷于混乱状态。传统观念或许会以为，企业界、政府和学术界不太愿意接受与创新相伴的风险和短期花费。创新难道就这样死掉？
金钟勋告诫说，发动破坏性创新并不是革命，尽管在很多公司依然拘泥于季度对季度的考评方法，员工也多抱有类似短期观点的情况下，这种创新方式看似颇为稀有，但很实用。
在经济危机面前，很多企业都停止了对创新的追求。但沃顿商学院的专家们提醒说，对于企业来说，利用破坏性创新而获得成长的动力，就已经足够了。 (本文来源：IT时代周刊 )查看 IT时代周刊 的所有文章
麦克技术创新中心的学术主任保罗8226;舒美克认为，对某些公司而言，经济危机实际上为创新提供了一个平台。“这场危机有多重影响。”舒美克说。收入和利润的损失首先会使人产生削减成本的心理，这种心理对创新是不利的。但是，如果一个病人正在流血，那么，你首先要做的事情就是为他止血。随之而来的步骤是企业领导者会提问，他们也会重新思考商业模式的哪些部分是薄弱（从而可能无法维持下去）的，哪些部分是应该被淘汰的，而这些思考则可以引发商业模式的重组和重建。
来自贝尔实验克莱顿8226;克里斯坦森教授的著作《创新者的困境》出版以后，“破坏性技术”也称为“颠覆性技术”这一短语渐渐流行开来。但实际上，自1925年创建以来，作为美国电报电话公司和西方电器公司的合资机构，贝尔实验室一直在扮演着创新方式转化以及“破坏性”创新孵化器的角色。可以当作佐证的是，迄今贝尔实验室已获得6次诺贝尔奖。
这一观点引出了下面的问题：促进创新的最佳商业模式是什么？《沃顿论新兴技术管理》一书的合著者舒美克谈到，事实上，现有的很多决策工具可以帮助企业系统地管理创新项目。
《破坏式创新》
内容摘要
第三章 颠覆自身的产品
当为市场带来一个新的产品或服务时，不要忽略需要多少力量来改变现状。你的新手机 应用程序，只是略优于市场领导者，不足以让你到达希望的巅峰。它需要一个强大的创新冲 击波才能吸引来人们的注意。
颠覆自身的产品
找一个理想的切入点与你的核心产品或服务开始探索全面、持续的创新。 核心产品作为你公司的身份，这是你最知名的成就，也是吸引你的顾客持续购买的关键。
特性描述
结果导向
•
变革我们的业务是不可避免的。越早在组织中推行革新越好，拖延只会让你之 后遇到更大的挑战，就像吹蜡烛比扑灭火灾的火警要容易得多。你成功的几率 与你革新的速度和稳定性直接相关。
破坏或被破坏
小公司的想法 大公司的想法
接受风险 紧急的 创造新的想法 自下而上
最强大的破坏性创新 往往来自初创企业 一个大机构：左列中 的推动哲学则为长期 增长和成功的处方。
规避风险 缓慢的 保护为中心 民主 积极
取代自满巨头的主要 武器。
以规则为中心 官僚
自满
破坏或被破坏
传统公司认为用户最爱的电器在厨房和洗衣房。
惠而普
惠而普在调研中，发现了用户羞于展示车库，建立角斗士车库项目，设计精美的 工作台、墙上系统、地板等，让车库成为用户的骄傲。
3
一次解决一个
4
扩大思想影响多个接触点
5
落实一个具体行动的计划
6
惊喜和快乐
7
评估、改善和重复
内容摘要
第六章
讲一个难忘的故事
你可以在两个关键问题上有效地讲故事：功能沟通，营销和品牌信息传达。讲一个伟大 故事可以让你在赢得客户方面另辟蹊径，同时在获得监管部门批准或者是大大地晋升职位方 面都是行之有效的。
新形势下企业破坏式创新分析
新形势下企业破坏式创新分析【摘要】本文从的角度进行分析。
首先介绍了破坏式创新的概念和特点，分析了新形势对企业破坏式创新的影响，探讨了企业如何实施破坏式创新。
然后通过成功案例分析，总结了破坏式创新的挑战和风险。
结合实际情况，强调了新形势下企业破坏式创新的重要性，并展望了未来发展趋势。
最后在总结中强调了企业在面对新形势时需要适应破坏式创新的重要性，并提出了相应建议。
通过本文的分析，可以帮助企业更好地把握新形势下破坏式创新的机遇与挑战。
【关键词】破坏式创新、企业、新形势、影响、实施、成功案例、挑战、风险、重要性、发展趋势、总结、未来、创新。
1. 引言1.1 新形势下企业破坏式创新分析在当前经济环境下，企业竞争日益激烈，市场变化快速，传统的创新方式已经不能完全满足企业的需求。
在这种背景下，破坏式创新逐渐成为许多企业追逐的目标。
破坏式创新是指通过引入新的技术、商业模式或产品，彻底改变现有市场格局，重新定义行业规则，从而获得长期竞争优势的创新形式。
随着科技的飞速发展，新兴产业的不断涌现，企业面临着更多的机遇和挑战。
新形势下的企业破坏式创新不仅需要具备更敏锐的洞察力，更需要具备快速迭代、敢于冒险的勇气。
政策、市场、消费者等因素的变化也在不断影响着企业的创新路径。
在本文中，我们将深入探讨破坏式创新的概念和特点，分析新形势对企业破坏式创新的影响，探讨企业如何实施破坏式创新，通过成功案例分析帮助企业更好地理解破坏式创新的模式和方法，同时也对破坏式创新的挑战和风险进行深入剖析。
通过对新形势下企业破坏式创新的全面分析，希望能够为企业在竞争激烈的市场中脱颖而出，实现长期的发展目标。
2. 正文2.1 破坏式创新的概念和特点破坏式创新是指企业通过引入全新的技术、商业模式或产品，从而颠覆传统市场格局和行业规则，实现突破性的发展。
破坏式创新通常不是对现有产品或服务的改进，而是从根本上重新定义市场需求和消费者行为。
破坏式创新具有以下几个特点：破坏式创新通常是由小型企业或新兴企业发起的。
破坏性创新——制胜之道
中山大学南方学院本科课程论文课程名称：《广东工业发展模式的转变与企业创新》课程主讲人：江波教授课程开设单位：中山大学南方学院经济学与商务管理系论文题目： __ 破坏性创新——制胜之道_ __系别：经济学与商务管理系专业：经济学姓名：陈达成学号 071041017 姓名：李毅璧学号 091041179 姓名：张亦涛学号 091041462 姓名：刘徳军学号 091041236指导老师：二010 年 5 月目录摘要 1 关键词 1 正文 1一、应当进行破坏性创新 1二、破坏性创新的来源与特征 2三、破坏性创新就在我们身边 2四、广东企业在破坏性创新的行为 4五、总结 5 参考文献 6破坏性创新——制胜之道摘要本文借鉴破坏性创新理论，结合广东工业经济发展所面临的问题，通过对一些行为个案进行解析，提出企业在竞争中保持破坏性创新是企业发展的原动力；扩大市场的有效路径是以降低成本尽快获得较大规模市场份额，并结合市场实际需求状况，使创新达到足够好的市场反应，然后再争取和强化技术领先地位。
关键词：破坏性创新技术跨越广东企业创新模式有人说，有突破有特色才能胜出，在创新这两个字越来越受到广泛关注的今天，创新一边创造着成功，一边创造着奇迹。
广东中小企业大多属于行业的新进入者和弱小者，如何在激烈的竞争中通过选择合适的创新战略实现发展壮大是一个难题。
一、应当进行破坏性创新广东的工业经济发展面临的巨大困难挑战，并非完全源自国际金融危机的冲击。
国际金融危机暴发之前，广东工业在结构失衡问题已较突出【1】：1、是区域结构上高度依赖珠三角地区特别是广州、深圳等大中城市；2、是行业结构上高度依赖轻型、外向的劳动密集型产业，高技术产业也大多处于产业链低端环节，增值水平低；三是在企业主体结构方面，高度依赖于外商及港澳台投资企业，国有和国有控股企业的制度创新仍在探索、实践之中，民营企业虽然发展较快但实力还不是很强；3、是在资金投入结构上高度依赖外资和银行贷款，受盈利水平较低等因素制约，企业特别是民营企业的资本积聚能力不够强；4、是在企业用工方面，高度依赖于低成本、低素质、低技能和流动性极大的外来工，劳动力队伍在结构、素质等方面与工业产业结构调整与升级的要求不相适应；5、是技术创新和产品开发上高度依赖于引进，自主创新能力与提升产业层次的要求不相适应；6、是在产品结构上高度依赖于中低档产品，市场拓展难、盈利能力弱；7、是工业生产所需的能源、原材料高度依赖于外省调入或进口，高成本压力较大；8、是产品销售高度依赖于出口，国际贸易环境及人民币汇率的变化对工业经济运行影响极大；9、是出口高度依赖于美国、欧盟等贸易磨擦较多的市场，受不确定因素影响较大。
克莱顿克里斯坦森——破坏性创新
广义动量定理与系统思考——战争、管理学与经济学通论3.3.6 克莱顿·克里斯坦森——破坏性创新克莱顿·克里斯坦森(Clayton M. Christensen)，出生于美国盐湖城，哈佛商学院教授，任职于哈佛商学院总经理及技术与运营管理部，1995年度麦肯锡奖得主。
克里斯滕森是“颠覆性技术”这一理念的首创者。
在《创新者的窘境》中，克里斯坦森提出了这样一个问题：为什么管理良好的企业会遭遇失败。
他的结论是，让这些企业取得成功的管理模式阻碍了公司进行颠覆性创新。
而这些新技术最终使公司的业务遭到淘汰。
克里斯坦森在《滑向未来利润源》中写道：“破坏性技术模型把技术进步的速度同客户利用这种进步的能力作了对照。
根据这一模型，每个市场中都存在两种性能轨迹。
阴影区域所描绘的那一条轨迹显示了在一段时间内某种产品或服务的改进有多少能被客户吸纳。
另一条用实线表示的轨迹描述了行业创新者在推出新型改良产品时性能的提高幅度。
第二条轨迹反映的是技术创新的速度，它几乎总是会超越某一特定市场层级上客户的吸纳能力。
这就为创新型公司凭借“破坏性技术”——价格更低，功能更简单，使用更方便的产品或服务——进入下级市场提供了可能性。
而大多数情况下，占主导地位的公司总是太过于热衷于在高端市场搞创新来满足他们最老练，最有利可图的客户，结果却错失了破坏性创新的机会。
破坏性技术导致许多曾经最成功的公司陷入危机和失败。
”1本田的Super Cub摩托车及英特尔的8088处理器就是两个绝好的例子，它们改写了竞争的规律。
这两家公司推出产品时没有宏大的商业计划，它们从市场的底层打入后，逐步扩展，最终在市场高端将对手挤走。
克里斯坦森的破坏性创新其实讲的是客户需求的转移。
一件产品会同时具有若干属性，而这些属性的重要性是不同的。
当第一属性已经能满足客户的需求时，客户就不会再重点关注这一属性，而此时第二属性的重要性就会增加，而更受到关注；而当第二属性也已经能满足客户需求时，第三属性的重要性就会提升，以此类推。
破坏式创新案例
破坏式创新案例以前啊，城市里大家出行如果不想坐公交或者打车，那就只能自己买个自行车骑着到处跑。
自行车这玩意儿，买起来虽然不算特别贵，但也得花不少钱呢，而且还得担心被偷。
你想啊，你开开心心花几百块钱买个自行车，结果没骑几天就被小偷偷走了，那得多郁闷。
这时候，共享单车横空出世了。
它就像是一个超级英雄来拯救大家的出行了。
共享单车公司直接把自行车投放到城市的各个角落，大家只要用手机一扫，就可以骑走，骑到目的地再一锁就完事了，按使用时间付钱，多方便啊。
这可就把传统的自行车买卖和使用模式给彻底打乱了，也就是一种破坏式创新。
对于那些生产和销售普通自行车的商家来说，这就像是突然来了个程咬金，原本那些打算买自行车的人，很多都跑去骑共享单车了。
但是对于广大老百姓来说，这可太棒了，出行变得更加灵活和便捷了。
而且共享单车还倡导了一种绿色出行的理念，对城市的环境也有好处呢。
再给你说个外卖平台的例子。
以前我们要是想吃饭，要么自己做，要么去饭馆吃。
很多饭馆就靠着店面的地理位置吸引人，位置好的饭馆就有更多的顾客。
但是外卖平台一出现，就像是在餐饮界扔了一颗大炸弹。
外卖平台把周围各种各样的饭馆都集合到了一起，不管这个饭馆有多偏僻，只要它入驻了外卖平台，就有可能被大家点到餐。
这就打破了原来饭馆靠地理位置吸引顾客的传统模式。
很多小饭馆原本没什么生意，因为上了外卖平台，生意突然就好了起来。
而那些只靠地理位置吃饭的大饭馆呢，也得重新思考自己的经营策略了，因为现在竞争的范围一下子扩大了很多。
顾客们也高兴啊，不管是下雨天还是大太阳天，不想出门的时候，在手机上点一点，美食就能送到家，多爽。
这就是外卖平台对外卖餐饮行业的破坏式创新。
破坏性创新成功案例
破坏性创新成功案例在当今竞争激烈的商业环境中，创新成为企业立足市场、获得竞争优势的关键。
而破坏性创新作为一种颠覆传统的创新方式，更是在近年来备受关注。
破坏性创新不仅仅是对现有产品或服务的改进，更是通过重新定义行业规则和商业模式，彻底改变市场格局。
以下将介绍几个成功的破坏性创新案例，以期为企业提供借鉴和启发。
首先，Uber的成功就是一个典型的破坏性创新案例。
传统出租车行业长期由地方政府和行业协会垄断，服务质量参差不齐，乘客体验差。
而Uber以共享经济为基础，通过手机应用连接乘客和司机，提供更便捷、舒适的出行服务。
它不仅改变了人们打车的方式，更颠覆了传统出租车行业的商业模式，使得传统出租车行业面临巨大挑战。
其次，Netflix的成功也是破坏性创新的一个典范。
传统的影视娱乐行业主要由有线电视和DVD出租店垄断，用户需要按照固定的时间观看节目，选择受限。
而Netflix通过在线流媒体服务，打破了时间和空间的限制，用户可以根据自己的喜好随时观看各种影视节目。
它不仅改变了人们观影的习惯，更颠覆了传统影视行业的商业模式，成为了全球最大的在线流媒体平台之一。
再者，Airbnb也是一个成功的破坏性创新案例。
传统的旅馆行业长期由大型连锁酒店垄断，价格昂贵，选择有限。
而Airbnb通过共享经济模式，让普通人可以将自己的房屋出租给旅行者，提供更具个性化、实惠的住宿选择。
它不仅改变了人们旅行的方式，更颠覆了传统旅馆行业的商业模式，成为了全球最大的住宿分享平台之一。
这些成功案例告诉我们，破坏性创新并不是一种简单的产品或服务创新，更是一种对传统商业模式的颠覆和重塑。
它需要对市场趋势和消费者需求有敏锐的洞察力，需要对技术和商业模式有深刻的理解，更需要有勇气挑战现状，打破常规。
只有在不断创新和改变中，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展。
总而言之，破坏性创新是推动企业发展的重要动力，它不仅可以改变行业格局，也可以为企业带来巨大的商业机会。
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破壞式創新─實戰篇科技小奇兵創新需求搶第一當台灣科技業「成吉思汗」征戰全球市場，為自己建起一個個千億企業，也為台灣打下眾多電腦相關的「第一王國」時，他們的背後，有一群「小成吉思汗」，同樣以閃電的速度、嚴謹的紀律和旺盛的企圖心，鞏固電腦王國的各塊疆土。
他們是誰？吳宗、宋福祥、葉寅夫、王本然、梁公偉……，你可能沒聽過這些人，或是聽過但並不熟悉。
但是你所熟悉的郭台銘、林百里、李焜耀……，沒有這些人日子可能很難過。
這些人更默默隱身在你日常接觸的事物中：手機散發的藍色冷光、按鍵按下時的淡淡白光、紅綠燈、捷運列車進站時地上的警示燈……。
他們是現代人追求豐富生活的推手。
這群「小成吉思汗」做的是包藏在機殼內、不醒目的零組件，營業額不若千億企業那樣奪目，卻也一點一滴累積出數十億元的規模。
他們同樣要征逐世界，但過的是和千億CEO全然不同的生活。
進入台北縣三重曲折狹小的巷道，一座不起眼的工廠連聲巨響嚇得人心臟要跳出來。
這裡你聽不到人說話，因為幾萬根銅管正在經過重擊壓縮、抽真空，還必須放進攝氏400度高溫烤爐燒36小時，才能把雜質全部濾掉。
這是全球第一大筆記型電腦散熱模組廠超眾，由五十八歲董事長吳宗領導。
他的家就在工廠樓上。
新鮮出爐的零雜質熱導管，加上自行研發的散熱片，最後裝上小如拇指般的風扇，這樣一個模組平均僅300元台幣，卻融合傳統的加工技術與高科技的研發，也決定筆記型電腦CPU「能不能跑得快，會不會因為太熱而燒掉」。
穿著樸素的夾克，戴著厚片黑框大眼鏡，來自嘉義的吳宗只有初中畢業，但現在超眾才300多人，就有超過60個專利，產品全球市佔率高達18％，相當每五台筆記型電腦，就有一個來自超眾散熱模組，廣達、仁寶、戴爾全部是客戶。
也因為舉足輕重的地位，吳宗每年都會被英特爾請去美國開會兩次，讓他了解英特爾CPU的佈局，以配合研發。
台南擔仔麵也能世界第一來到高雄加工出口區，疾風呼號，產業西移使得碩大園區更顯荒涼。
一座新穎、光潔的廠房令人眼睛一亮，是兩年來聲名鵲起的瑞儀光電，專攻LCD面板的背光模組。
對動輒百億投資的TFT廠而言，沒有小小的背光模組也是枉然。
若不是背光模組結合導光板、冷陰極管等，把燈光打出來，一塊LCD面板永遠不會發亮，只是一塊很貴的玻璃。
短短數年間，台灣背光模組產業從無，衝到二○○三年299億元產值，全球市佔率超過30％，嚴重威脅第一大韓國的40％。
最早投入的龍頭廠商瑞儀，創辦人王本然今年五十歲，簡單的西裝，平實的談吐，逢甲大學水利工程系畢業後，就投入家族經營的塑膠廠——龍生工業。
王本然曾經跌過跤，五年前跟著一窩蜂轉進筆記型電腦產業，結果大賠幾億元。
但也因為挫敗過，反而認清自己的長處與定位，以塑膠本業的模具優勢，切入需要精密模具技術的背光模組，成立才五年，營收迅速成長至57億元。
「不是每個人都能經營大飯店，台南擔仔麵也可以經營得很好，」王本然靦腆地笑說。
每個週末，他必定到住家附近的市立圖書館報到，一整個下午研究光電產業相關訊息。
另外，「六標準差」管理，在瑞儀早就進行兩年了。
踏實經營的成績驚人，瑞儀名列二○○二年《天下一千大企業》營運績效第一名，在營收成長、純益成長都得到幾乎滿分的成績。
教授EMBA多年的政大教授司徒達賢感觸很深地說，這一類型的企業家為台灣帶來很好的基礎，他們不見得說得出大視野，但不吹牛，很實在地創造了產值、就業、財富，「基礎站穩，台灣才會繼續進步。
」資策會MIC主任詹文男說，這些企業家為台灣創造了「有根的第一」。
攤開台灣科技業的發展史，台灣從PC、筆記型電腦、晶圓代工世界第一，以及掃描器、鍵盤、光碟機、光碟片等週邊產品第一，延伸至無線區域網路（WLAN）等通信產品。
現在，台灣更深入關鍵零組件，特別是筆記型電腦、光電、新起的TFT產業零組件，甚至再往上延伸至材料端，使台灣第一產品的附加價值不斷提升，產業的根基也更扎實。
以筆記型電腦為例，一九九五年的關鍵零組件自給率只有5％，零件必須仰賴美國、日本，到二○○二年台灣自給率已攀升至26％，二○○五年更將達47％。
而台灣近幾年風起雲湧的TFT–LCD產業，更創造了新的產業群聚，關鍵零組件自給率在二○○三年已超過七成，產值更突破千億大關。
這群「小成吉思汗」有的是土法煉鋼。
譬如做散熱模組的超眾吳宗，在日、美大廠早就防備的情況下，自己「硬著頭皮」成立熱流實驗室。
不知要買什麼器材就問工研院教授，最後竟模擬出太空梭向陽和背陽面相差兩百度的均溫解熱方式，八年下來，技術居然也自成一系。
萬中存一的小魚群更多的是跨界整合知識，靈活運用企業外的資源與人才。
擁有精密模具技術的瑞儀光電，卻缺乏光學設計能力。
創辦人王本然親赴日本四次，見習東芝等大廠實驗室，又每年花費幾百萬，聘請日本顧問來台上課。
「人才還是最重要，也花我最多的時間，」王本然感慨地說。
這群小成吉思汗面對的，是稱霸已久的美、日、韓大廠。
從產業生態來看，「對方是老虎，有一兩隻很強很壯的，而台灣是魚，一次幾萬隻，但活下來幾十隻也有不錯的戰鬥力，」詹文男比喻。
台灣的小魚群，必須發動「破壞式創新」，見縫插針地滲透進市場，慢慢坐大。
如同《創新者的解答》一書中所言，需求是創造之母，他們挖掘需求——在位者忽視的需求，創造自己的利基。
LED （發光二極體）產業就是最好的例子。
八○年代，台灣的LED 也靠著做聖誕燈串，讓世人見識到台灣輕工業的靈活彈性。
然而，當LED 走向高科技、高價值的照明應用（如車燈），必須品質更穩定、發光壽命更長時，台灣因為上游原料都掌握在日本手裡，幾乎無處可著力。
隨後，雖有企業投入上游晶粒開發，但品質與日本相差太多，冒起來的企業很容易滅頂。
二○○二年才成立三年的璨圓光電每股盈餘衝上4.5元，大出業界意料。
原來是當年偽鈔太多，璨圓快速開發出「驗偽鈔筆」晶片，讓企業一舉站穩腳跟。
而台灣更大的突破，來自於切入日本大廠無暇顧及、甚至忽視的市場——手機的藍色冷光。
二○○○年，市場傳出韓國三星正為手機發光煩惱，四十五歲的晶元光電總經理李秉傑立刻動身拜訪三星。
幾個月後，三星推出全球第一支「藍色冷光」手機，充滿時尚現代感讓三星一戰成名，也引發全世界手機轉向，要跟進「藍色冷光」。
這背後的藍光LED 晶片設計，就是出自台灣的晶元光電。
快！快！快！「坦白說，當時我們清楚自己的LED 發光表現不如日本，」出身工研院的李秉傑有工程師的一貫坦率。
但重點是，手機不需要太高的表現，而且消費者兩三年就汰換一支，台灣的成本又是日本的三分之一。
「三星要的是成本，」李秉傑說。
看準切入後，台灣其他廠商也快速跟進，使LED 產業大翻身，加上車燈應用開出結 台灣的小魚群，必須發動「破壞式創新」，見縫插針地滲透進市場，慢慢坐大。
需求是創造之母，他們挖掘需求—在位者忽視的需求，創造自己的利基。
果，一年內產值激增近五成，二○○三年產值已突破300億元，全球市佔率排名第二，僅次日本。
「破壞式創新是推出更簡單、便宜、便利的產品，給要求不高的新顧客，」《創新者的解答》所說的，正是台灣LED 業者的新做法。
曾到日本拜訪LED 廠的工研院光電所經理陳泰元回憶，日本大廠談到這些規模小他們百倍、千倍的台灣小廠的彈性時，「都忍不住敬佩，這逼得日本必須努力往前跑。
」 《創新者的解答》一書中就指出，資源多寡不是決定勝負的重要因素。
台灣企業靠的不是資源，是速度。
同樣的「滲透」戰略，也出現在筆記型電腦電池模組市場。
全球市佔率第三大的新普科技，以新竹湖口鄉為據點，一年內，排名從五名之後，攻上第三，已擊敗松下、夏普等日系大廠，正挑戰第一、二名的三洋和新力。
五年前入股、接手重整企業的董事長宋福祥說，「我用的是『蠶食策略』，當別人還以為我很弱時，我快速起來。
」他先鎖定日本廠較不重視的台灣二線筆記型電腦廠，練兵兩三年，沒有日本對手用力打壓。
二○○二年初，他認為實力成熟，全力進攻一線客戶惠普，利用惠普合併後降低成本的心態，搶下客戶。
一年內，營收從27億元翻升到60億元，每股盈餘從4.9元跳升到7元。
今年五十四歲、接受訪問像將軍在訓話的宋福祥，在外商工作過二十六年，自稱個性「打雷就下雨」的他，強調要悄悄攻上山頭的祕訣就在一個字：「快」。
快，要對付國際對手，更重要的是應付國內同業。
「這過程其實是很血腥的，」也有類似體會的晨星半導體董事長梁公偉指出，「因為如果是趨勢產業，你看得到，別人也看得到。
」晨星專攻的領域是LCD 顯示器控制晶片，台灣的龍頭三年來已經換了五任，沒有人稱霸超過一年。
去年第三季，晨星也是靠著突出的類比技術，以晚進者姿態坐上冠軍。
另一方面是殘酷的價格競爭。
譬如，讓晶元光電快速崛起的南韓三星手機用藍光LED ，很快就有另一家台灣廠商向三星報價。
第一個月價格掉兩成，第二個月價格再掉兩成，不到五個月，晶元就退出這場流血的價格遊戲，轉而開發新客戶。
驗偽鈔的LED 晶片，半年內從20元跌到3元。
破壞式創新，是推出更簡單、便宜、便利的產品，給要求不高的新顧客。
當別人以為我很弱時，我快速起來。
「台灣廠商很習慣快速打爛價格，」建華證券投顧專業協理鄭德珪搖頭說，「如果台灣哪個產業做到世界前三大，而市場成長率在兩位數以下的，我一定叫投資人小心，利潤一定跌得亂七八糟。
」要在台灣這樣的產業慣性中勝出，一靠技術，二還要掌握對手沒有的獨特資源，才能跑得比別人快。
超眾因為掌握散熱的原材料，特別受到英特爾等大廠看重，認為研發時程可以大幅縮短。
笑容憨厚的吳宗說，實在是機緣。
他少年時代到台北，從刻鋼學徒做起，慢慢才轉入鋁板、散熱片，雖要忍受轟隆隆的工廠環境，但始終沒有脫離材料部份，反而擁有特點。
做背光模組的瑞儀，創辦人王本然也很清楚當年因為塑膠本業的精密模具加工技術，讓他勝出，現在他已經在研究奈米模具技術，要提前起跑。
小成吉思汗在迅雷不及掩耳竄起後，要面對的是國際大廠驚覺之後的猛力回擊。
司法商戰是最典型的手法。
晨星半導體和晶元光電，都分別被市佔率不斷下滑的美國、日本第一大廠控告。
花心力專利佈局「這麼多年LED 產業從來沒被告過，今天是有一定的影響力才會被告，」晶元董事長葉寅夫微笑說，絕不畏戰，「我們早有專利保護自己，」他胸有成竹。
資策會MIC 主任詹文男分析，過去技術先進國（如日本）和台灣的關係，從八○年代的「母雞帶小雞」，到九○年代的「雁行理論」，現在已進入「猛虎惡狼劍拔弩張」。
「技術先進國發現真不划算，授權金還沒回本，價格已經被台灣廠商打爛了，」詹文男認為，台灣廠商未來必須要靠自己，要花更多心力在專利佈局上。
哈佛商學院教授克里斯汀生所著的《創新者的解答》也建議，曾經發動「破壞式創新」而奏效的企業，在水準提升之後，還要不斷找尋機會，發動一波接一波的新破壞式創新，讓企業始終維持在創新的狀態。
經濟部技術處處長黃重球更期許，台灣廠商可以從了解消費者的需求著手，研發專利科技，而不是一味周旋於價格拚殺，走向如英特爾的CPU ，或是日本島野的腳踏車變速器。