破坏性创新读后感
《创新者的窘境》读后感
《创新者的窘境》读后感书中指出技术的发展会导致主流市场需求优先级的变化。
从最初的功能性需求，到可靠性需求，再到便捷性需求，价格也逐渐成为一个重要的因素。
这种变化是由于技术的进步使得产品能够更好地满足消费者的需求，从而推动了市场的发展。
然而，这种变化也给企业带来了挑战，因为它们需要不断地调整自己的战略，以适应市场需求的变化。
书中区分了破坏性创新和延续性创新。
延续性创新主要专注于主流市场功能性需求的不断提升，通过提高产品的性能和质量来满足市场的需求。
这种创新通常能够带来高利润率，也是大企业不断追求的创新活动。
然而，破坏性创新则着眼于新市场的新需求，它可能具有独特的性能，但在当前主流市场中并不是核心需求。
破坏性创新需要企业找到能够欣赏其独特性能的市场，并通过不断地改进和完善来满足这些市场的需求。
书中通过硬盘行业和钢铁行业的案例，生动地展示了破坏性创新的力量。
在硬盘行业中，早期的大型计算机需要大容量的硬盘，而随着技术的进步，微型计算机、个人电脑和笔记本电脑等新市场对硬盘的体积提出了更高的要求。
一些企业抓住了这个机会，推出了更小巧、更便捷的硬盘，从而打破了传统硬盘企业的市场垄断。
在钢铁行业中，薄板连铸连轧技术的出现降低了成本，但表面粗糙度较大，不满足主流市场的需求。
然而，一些企业发现了房地产建设商对表面粗糙度要求不高的市场需求，从而成功地推广了这项技术。
破坏性创新往往从非主流市场切入，通过不断地发展和完善，逐渐满足了主流市场的需求。
当技术的发展使得功能性性能超过了主流市场的需求时，市场优先级发生了变化，破坏性创新的独特性能属性成为了主流市场的核心需求，从而吃掉了延续性创新的市场份额。
那么，企业应该如何规避破坏性创新的影响呢？书中提出了一些建议。
企业需要建立独立的机构，能够调配资源，建立与市场规模相适应的业务流程和价值观。
这些机构能够更好地适应破坏性创新早期发展时的小市场需求，并且能够更快地做出决策。
企业需要保持开放的心态，能够接受新的思想和观念。
精选苹果与破坏性创新——读《创新者的窘境》有感1500字
苹果与破坏性创新——读?创新者的窘境?有感1500字苹果与破坏性创新——读?创新者的窘境?有感1500字：破坏性创新〔disruptive innovation〕的理论正经历着广泛的批判。
以苹果为案例的分析，有助于我们在互联网时代理解这个本质上并不过时的理论。
当然，更进一步的理解，那么需要阅读克里斯坦森发表在?哈佛商业周刊?的文章?什么才是破坏性创新？〔What Is Disruptive Innovation?〕?〔链接回复可见〕。
但苹果就是成功了。
如果把破坏性创新给的定义改变为，产品的性能指标偏离了原先主流用户的核心需求，那么按这个思路，就能解释苹果对传统的突破了。
苹果颠覆的是对的定义，之前的是能打发短信的设备，苹果整个网络世界中一个有功能的多媒体终端。
这样看来，?创新者的窘境?最大的奉献在于，它第一次将创新这件事建立了根本的思考框架。
就像我们的课本里说伽利略挑战了亚里士多德的物理学，当两个重量不同的球同时落到地上，代表亚里士多德认定的一条定理被推翻。
后世开玩笑，说物理学就建立在推翻亚里士多德的根底上，但亚里士多德定义了物理学大致的研究范围，在他之前，什么是物理学都不清楚。
?创新者的窘境?通过大量的数据采集和研究，将创新这件事由直觉带入了理性思考，很多研究结论是反直觉的，例如第一次提出制约和产生创新是因为价值网。
亚马逊公司初创时期卖书，就是尊重价值网。
书的价值网高度成熟，书不存在因生产者不同产生质量差异，经过漫长的竞争，生产书的配套厂商只剩下最优秀的，这保证了任何一本书都是由最优秀的生产者生产的，书很少因为质量发生退换货，亚马逊唯一的关注点就是保证有读者需要的书。
而互联网和数据库的开展，也勉强可以支持网上书店的根本功能。
没有门店压力的亚马逊，卖着根本没有退换货压力的产品，得到快速的开展。
破坏性创新，发生在随着科技开展，出现新价值网的时候，将自己的才能接入这个新生的价值网，成功的时机就比拟大。
“破坏式创新”理论到底错在何处？！
“破坏式创新”理论到底错在何处？！一、概述进入 21 世纪以来，地球转动的速度似乎都比平时快了好多。
互联网内容和形式的升级，移动互联网的出现，让人们以前所未有的全新眼光看待身边的任何一个行业。
技术的革新，全球化的推进，不断蔓延的恐怖主义，我们所处的时代经常与"不安"，"剧变"，"混乱"等词联系在一起。
人们喜欢看的是与黑暗题材有关的电影。
人们渴望看到从黑暗之中走出来的英雄。
而"破坏性创新"就恰好迎合了人们的这种心理，在科技圈乃至任何行业的职业经理人课程中频频出现，有破坏式创新方面的顾问，有围绕破坏式创新所展开的公司会议，有行业内围绕“破坏式创新”主题所展开的研讨会。
风险投资家乔什·林克尔（Josh Linker）就宣称：“一个伟大的时代已经到来，更加微妙的消费动向，前所未有的复杂程度，以及让人们感到天旋地转的科技革新，让人感到了前所未有的恐慌。
”为福布斯杂志撰文的拉里·唐斯（Larry Downs）以及保罗·汤恩（Paul Nunes）也相信人们正在进入一个让人心生畏惧的全新时代。
他们警告，这已经不是破坏性创新了，我们将面临的创新将是颠覆性的。
二、那什么是"破坏式创新"？“破坏式创新” 是一种创造了新的市场和新的价值链的创新形式，最终破坏了已有的，稳固的市场和价值链，取代了之前的科技。
该词首先运用于商业和科技方面，以某种市场所预想不到的方式提升了产品和服务质量，一般而言是在新的市场中锁定了之前从未进入视野的目标消费者，其次是在已有市场中通过大幅降价来达到“破坏”的效果。
该理论的创始人名为克雷顿·克里斯汀（Clayton M. Christensen），是哈佛大学商学院教授，长期致力于研究公司为什么会走向末路。
他发明了“创新者困境”理论（Innovator Dilemma) 。
《创新者的解答》读后感：破坏式创新、小米与高成长
《创新者的解答》读后感：破坏式创新、小米与高成长需要不断“开发新一代产品”的行业对投资要求很高我的第一个鲜明的感受，如子标题所说：需要不断“开发新一代产品”的行业对投资要求很高。
对于需要靠大量的研发投入，不断创造出更好、更强、更快产品的行业来说，容易出现客户被“过度服务”的现象，于是给了低成本破坏式创新者机会，另外，由于行业在快速演变，也容易被有创新精神的人，发现“零消费”市场的机会，实施另一种破坏式创新。
举个例子，比如电脑行业，IBM曾经一统电脑的价值链，但是小型机的出现把“零消费市场”拉开了个口子，再后来，客户被过度满足了，于是戴尔出现了，更低的价格、一般的性能，不愿意为更好的电脑付更高价格的消费者，纷纷转向戴尔，再往后呢？电脑行业被模块化了，IBM等巨头为了财务报表好看，把“非核心业务”外包了出去，于是有了微软、英特尔等，但是在各个子行业，消费者的需求又没有被完全满足了，不过这里的消费者变成了惠普、戴尔这样的电脑厂商，于是又给了这些公司（微软、英特尔等）攫取巨额利润的机会。
作者有一个很形象的描述：高利润环节会在价值链上漂移。
这给我一种一个“包”挤来挤去的感觉，虽然作者给了很多的建议，让公司关注并抓住这个“包”，但始终给我的感觉是：这样的行业太难，就算能判断正确方向，也不一定能沿着方向坚定地走下去，更不用说，也许下一次方向的改变就在不远处。
小米算不算手机行业的“破坏式创新者”我前段时间写过一篇专栏文章《小米模式，坦途恐难长久》，一个核心观点是：手机行业是一个消费升级的行业，现在用小米的那些人，总有一天会去用更高端的手机，比如苹果。
现在回头来看，这个观点需要进一步澄清。
首先，小米模式看起来确实是手机行业的破坏式创新者，至少很有可能。
因为，在低成本破坏式创新的情景里，有两个核心因素：第一，主流消费者有被“过度服务”的迹象，主要的体现，是消费者接受更好的性能，但是越来越不愿意为之付更高的价格；第二个要素，竞争者切入低端市场，用更便宜的产品，去满足底端愿意为不完美的功能付钱（当然是更少的钱）消费者的需求，最关键的是，这个竞争者能够建立在低端产品上仍然可以盈利的模式。
破坏性创新,给创业者提供新的入局机会
破坏性创新，给创业者提供新的入局机会在万众创业的背景下，商业模式上的创新似乎越来越难以突破，随着科技的发展，破坏性创新成了创业公司和风险投资公司的流行词。
“破坏性创新”这一概念由哈佛商学院教授克里斯坦森提出。
它是相对于延续性创新而言的。
比如把智能手机按照客户重视的属性做的更好、更快、更美观，是在持续性创新。
而全面屏智能手机相对于以前的诺基亚非智能按键手机，就是一种破坏性创新。
诺基亚失败时说：“我们并没有做错什么，但不知道为什么，我们输了。
”企业没有做错决策，但最终失去了市场。
这是破坏性创新的力量。
打败你的往往不是你以为的行业对手，而是横空出世的新技术。
破坏式的创新之所以力量惊人，因为他们迎合了消费者的需求，打造了全新的价值网，未能及时更新的企业，只能被淘汰出局。
很多没落的企业，在他们的领域都曾风光过，之所以会被破坏性创新颠覆，正是因为他们曾经的辉煌，他们无法打破自己一手搭建的市场利益格局。
就算后来发力，也难以赶超，就像人一样，经验太多，往往也会被经验束缚。
破坏性创新的技术在刚开始往往不被看好，或不起眼。
在1800年代，帆船公司是最盈利的全球性企业，很多人跑到海上当水手，没想到蒸汽船被发明了，不用帆，可以逆流前进。
但蒸汽船刚出现时，体积小，制造价格昂贵，大船运公司并不看好它的发展。
随着技术的进步，蒸汽船造的越来越好，价格也便宜了，由此淘汰了一大堆依赖大帆船做航运的公司。
这不禁让人想到了特斯拉，纯电动汽车市场份额只有1%左右，是个利润极低的非主流市场，由于电池技术的发展瓶颈，目前也不被看好。
成熟的企业为了维持原有的市场份额，追求更高的利益率，并不会轻易踏足利润低、风险高、压力大的创新领域。
据报道，埃隆·马斯克一直处于巨大的压力之中，据说他一周工作120小时，还要借助安眠药才能入眠。
特斯拉未来发展如何不得而知，但新能源汽车前途是光明的，当技术和价格能满足消费者需求，就会产生很快的发展势头。
当一个已有产品在用户心中根深蒂固，创业者要想的不是基于这个基础上打造产品，而是创造具有“破坏力”的产品。
再看破坏性创新
在一个行业中，破坏性力量总是推动着新的发展浪潮，因为它可以促使很多的人购买和消费。因此，关注和正确认识“破坏性创新”，并且善加利用，是在激烈的竞争中谋生并“滑向未来利润源”的重要途径和手段。
二十世纪上半叶熊彼特提出“破坏性创造”的理论，1996年，哈佛商学院的克里斯坦森教授提出“破坏性创新”的概念，把创新推向了一个新的阶段。2004年，克莱顿?克里斯坦森（Clayton M. Christensen）、迈克尔?雷纳（Michael Raynor）和马特?韦尔兰登（Matt Verlinden）合著的《滑向未来的利润源》发表在《哈佛商业评论》上，对破坏性创新进行了系统的阐述。 IBM痛失王座之教训
1980年代，当IBM公司处于行业顶峰的时候，它做出了一个重大的决定：将旗下的操作系统和微处理器业务外包出去。这时的IBM占有整个大型机市场70%的份额，控制着95%的利润，而且长期以来一直主导着计算机行业。可是众所周知，灾难随即降临，英特尔和微软后来者居上抢走了计算机产业中的大部分利润，蓝色巨人IBM则步入了历时十年的衰退期。
当技术的进步已经超出了主流客户能够利用的限度时，公司想要在低端市场上赢得不需要太好性能的客户的生意，就不得不改变它们的竞争方式，以更快的速度向市场推出更灵活的产品，并对产品进行客户化定制，以满足越来越狭小的细分市场的客户需求。
破坏性创新带来的启示
破坏性创新带来的启示创新，指的是通过投入技术研发，不断开发出更高级的、更有利于消费者的产品和服务的一种企业行为。
破坏性创新是针对持续性创新而言的。
持续性创新的注意力在高级，高端，更高的服务和产品对应更高的收入回报；破坏性创新的注意力在成本，通过不停的挖掘客户的根本需求，剖出产品和服务中不根本的需求，压缩成本扩大产量，实现薄利多销。
破坏性创新应该也是最近两年出现的概念，记得在读大学的时候第一次接触到这方面的概念还是在《商学院》上看到的，当时不叫破坏性创新，当时这个概念叫做“低端破坏”。
今天谈这个话题，原因有二：一是帮一个正在读企业管理研究生的朋友开拓思路，另一方面是我个人认识到工作生活中的有些追求和目标，不应该太直白，有时候换个思路，会有助于自己的成长。
谈到这个话题，我最喜欢用神州的例子解释：还是在几年前，笔记本电脑对于大多老百姓甚至是公司白领，都是一种奢侈品；后来，人们生活水平提高了，笔记本开始走入老百姓的消费市场，也就是在这个时候，才出现了很多五花八门的品牌：戴尔、索尼、三星、IBM、东芝等等等等，虽然牌子五花八门，但是这些笔记本电脑都有一个共性，那就是价位没有低于7000的，而且，低于10000的笔记本电脑基本都是次品，不仅是性能不佳，看外观都能看出来是个次品：厚大，笨重，不美观。
老百姓买笔记本电脑，要的是什么？很多时候就是把这个东西作为一个可以移动的打字机、信息处理器和娱乐设备。
又有多少人是用这个终端来做专业报表分析的？或者说绘图设计的？有，但是少。
大众消费市场上，主流的客户全部都是基于上述三方面的需求需要来决定购买的。
可是呢，芸芸众生这么多的笔记本电脑制造商没有人注意这点，大家都认为要想拿到更多的资金回报，就要不断开发高端产品，开发出性能更佳的笔记本。
然而实际上，厂商花了大笔的研发费用，升级笔记本电脑性能，最后呢，笔记本电脑中80%的性能客户都用不到，那我可以这么来理解，每一单交易就是客户用80%的钱买了20%的不怎么用的性能，再用20%的钱买了该电脑80%的常用性能。
创造性破坏的力量的读后感
创造性破坏的力量的读后感创造性破坏的力量是一种强大的能量，它可以推动社会的发展和进步。
这本书深刻探讨了创造性破坏的概念，介绍了许多成功的创造性破坏案例，并提供了实用的建议和方法，帮助读者利用创造性破坏的力量实现自己的梦想。
本书从理论和实践两个方面详细解释了创造性破坏的概念。
创造性破坏是指利用新的技术、产品、服务等创造出新的市场，同时破坏原有市场的现有品牌、技术和产品。
这种破坏并不是简单的摧毁，而是在破坏的过程中产生新的机会、新的市场和新的价值。
例如，互联网的出现破坏了传统的零售业，但同时也创造了新的电子商务市场，促进了全球经济的快速发展。
本书列举了许多成功的创造性破坏案例，使读者对这种力量有了更深入的认识。
例如，苹果公司在推出iPod时颠覆了传统的音乐产业，将CD和舞曲制作破坏了。
但同时，iPod也为移动数字娱乐市场创造了新机会，催生了iPhone、iPad等移动设备。
谷歌公司也通过创新技术和商业模式破坏了传统的搜索引擎市场，成为市值最高的公司之一。
这些成功案例表明，创造性破坏是一种能够创造新价值、提升社会生产力的力量。
此外，本书还提供了实用的方法和建议，帮助读者实现自己的创造性破坏。
例如，本书提出了“长尾理论”，认为在互联网时代，越来越多的人会追求个性化的需求，这就为长尾市场的产生提供了机会。
因此，创业者可以利用新技术和平台创造小众市场，实现创造性破坏的目标。
本书还介绍了“设计思维”等在具体实践中可用的策略和方法，帮助读者掌握如何发现痛点、解决问题，推进创新和破坏。
本书的一个亮点是提供了广泛的案例和经验，使读者得以更深入地理解创造性破坏的含义和应用。
同时，本书也对这种力量的局限性和风险做出了充分的分析。
创造性破坏需要遵循市场规律，具备前瞻性的市场洞察力，同时要承担创新不确定性和战略风险。
因此，本书提醒读者不要盲目崇尚创造性破坏，而要在掌握一定风险管理能力的基础上，慎重推进创新和破坏。
综上所述，创造性破坏的力量是一种重要的社会力量，具有推动社会创新和进步的作用。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
破坏性创新读后感
“为什么管理良好的企业会遭遇失败?”克莱顿·克里斯坦森于1997年提出了这个问题，并给出了让大家觉得错愕的答案：让这些企业取得成功的管理模式阻碍了公司进行颠覆性创新。
而这些新技术最终使公司的业务遭到淘汰。
他认为，讨好既有客户的路数，只是些“维持性创新”，这使得公司的成长性有限，唯有颠覆目前的主流科技，在现有的顾客之外制造新的市场，进行“破坏性创新”，才能有机会重新席卷市场。
他将企业在创新方面的这种矛盾，命名为“管理者的窘境”。
这个观念一经提出，立即轰动企业界，他的书《创新者的窘境》推出当年，便被《金融时报》评为当年的最佳商业图书，后来，还被《福布斯》选入了“20世纪最具影响力的20本商业图书”名单。
也因此，克里斯坦森被誉为“创新之父”。
克里斯坦森是美国哈佛大学的教授，但他并非只是一个待在象牙塔中的学者，他于1979年在哈佛商学院以优异成绩获得MBA学位后，便在著名的波士顿咨询公司担任顾问和项目经理；1984年，他与几位麻省理工学院的教授共同创办了CPS，这是一家高科技制造公司，克里斯坦森担任董事长兼总裁达8年之久，1992年，他觉得更喜欢学术研究，于是重返哈佛商学院，在获得DBA学位之后，留校担任教
职。
他教过的课程包括科技与运营管理、工商管理学及运营策略等，其中，创新管理这门学科是由他首创的。
因为克里斯坦森曾经从事过高科技企业的管理，因此，他对高科技企业的管理与创新有较深入的认识和理解。
在他笔下，科技创新不再像过去那些讨论管理的人们笔下的点缀，而是变成了生存的必需。
很多新崛起的公司，都是靠创新而获得了巨大的利润，例如本田的Super Cub摩托车及英特尔的8088处理器就是两个绝好的例子，它们改写了竞争的规律。
这两家公司推出产品时并没有宏大的商业计划，但它们从市场的底层打入后，逐步扩展，最终在市场高端将对手挤走。
克里斯坦森的观点无疑具有前瞻性和颠覆性的，他的这个观点也得到了乔布斯的极力推崇，这本书不仅对乔布斯影响至深，甚至影响到了苹果的文化。
在克里斯坦森的《创新者的窘境》出版十年之后，乔布斯推出了第一代iPhone。
iPhone就是典型的颠覆性（破坏性）创新，它不仅重新定义了智能手机的概念，甚至重新定义了个人电脑。
iPhone的出现，直接导致了一大批维持性创新优秀手机企业的陨落，如诺基亚、黑莓等等。
这些曾经非常优秀的手机品牌，在iPhone推出不到五年的时间里，便陆续被市场淘汰，非常残酷。
iPhone式的创新，或者说苹果式（iPod、iPad、iTunes等）的创新，是在原有的市场之外，颠覆性（破坏性）地创造出了前所未有
的新市场。
简言之，它们是将过去的一些非顾客转化成了顾客。
其实不独苹果是这样，例如，在复印技术刚问世时，施乐（Xerox）公司的目标客户是大型企业，以高昂价格为客户提供所需性能。
学校图书管理员、保龄球联盟和其他小客户则因承受不起高价，选择复写纸或蜡纸油印机作为权宜之计。
到了20世纪70年代，新的竞争对手，如佳能则发明了小型复印机，为个人和小公司提供解决方案，新市场由此诞生。
虽然他们是从从相对较低的起点做起的，但却很快席卷了整个市场，小型复印机也因此从个人和小型公司需要，进入了更为广阔的领域，并逐渐在施乐看重的主流复印机市场占据了一席之地，后来，更是迫使施乐也不得不向他们看齐，并最终成了主流。
在这里特别要注意的是，克里斯坦森反复强调，颠覆性（破坏性）创新，一般都起步于新市场，或者低端市场。
低端市场一般会存在更多的机遇，因为大部分企业往往都会着眼于为最有利可图和要求最高的顾客提供日臻完善的服务，这就使得它们对要求相对较低的顾客的关注度不足。
而且，大多数时候，在为企业提供给现有客户的性能，往往超出了要求较低顾客的需求。
因此颠覆者就有了机会。
如果此时，颠覆者能为这些低端顾客提供“刚刚好”的产品，那么他们就会受到低端客户者的青睐，从而为颠覆者带来大量新的需求。
很多人试图挑战这个理论，很多新生的事物和新出现的公司，也在不断地挑战着这个理论。
比如，新出现的带有互联网性质的Uber
公司。
很多人认为，Uber是颠覆性（破坏性）创新。
但它似乎不是从低端市场切入的，也没有识图去创造出新的市场，而是通过它的移动应用为乘客和司机搭桥，提供用车服务，Uber就用这样的模式，很快建立起来了一个新的商业帝国。
在这里，有必要稍微介绍一下Uber。
它创立于2009年，一经出现，便成长迅速，至今短短八年的时间，已进入60个国家数百座城市，并仍在高速扩张。
该公司不仅取得了令人瞩目的财务成果，最新一轮融资显示，其市值已接近500亿美元。
此外，Uber还催生了大批模仿者，比如中国的滴滴，有很多初创公司都在模仿Uber“创造市场”的商业模式。
显然，Uber改变了美国的出租车行业，但这是否意味着Uber颠覆了出租车行业？
克里斯坦森认为：没有！在他看来，Uber并没有做到颠覆性创新。
是的，Uber确实是扩大了总体需求。
其实不独Uber如此，很多更优秀，更便宜、满足广泛顾客需求的解决方案出现后，往往都会如此高速发展，但并非就代表他们是颠覆性（破坏性）创新者。
颠覆者首先吸引的是低端或尚未感到满足的顾客，再转移到主流市场。
Uber 则完全反其道而行：先在主流市场占据位置，再转移到传统上被忽视的细分市场。
克里斯坦森认为，在质量达到主流顾客标准前，颠覆性创新不会
以主流顾客为目标。
根据颠覆理论，颠覆性创新和持续性创新有所不同。
持续性创新根据在位企业目前顾客的需求改善产品：比如剃须刀的第五代刀片，更清晰的电视画面，更优质的移动电话接收信号。
这些改善可能是渐进的，也可能是重大突破，但无一例外能让公司向最有利可图的顾客出售更多产品。
按照颠覆理论分析，Uber实属异类。
现在还不能通过Uber这样一个非典型案例就来改写颠覆性创新理论。
克里斯坦森认为，是出租车行业的法律管控为Uber的特殊性提供了答案。
市场准入和价格在很多辖区内都受到严格控制，因此出租车公司很少创新。
除了投奔Uber的做法之外，出租车司机个人也没有什么创新可言。
因此相对于出租车而言，Uber的条件得天独厚：提供质量更好的服务，而出租车行业至少在短期内难以反击。
因此，可以认为，Uber并没能颠覆出租车行业。
但豪华轿车或Uber的“黑色轿车”（Black Car）业务符合颠覆的条件，属于例外。
Uber精选（Uber SELECT）提供更豪华的车型，比普通Uber服务价格更高，但比传统的豪车租赁便宜。
较低的价格意味着服务上有所折扣，Uber精选目前不提供市场上现有行业领导者提供的提前预约服务。
因此，Uber精选的目标是豪车出行市场的低端：顾客为了节省费用，愿意牺牲某些便捷选项。
Uber如能找到出路，提供与在位企业相同或更好的服务，同时依旧保持成本和价格优势，就能进入豪车
服务业的主流市场，走上典型的颠覆之路。
也就是说，要想达到颠覆出租车市场的目的和能力，Uber在创新上，还得再努力才行。