关于破坏性创新 困境与出路
读《创新者的窘境》有感
读《创新者的窘境》有感（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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《困境与出路》读书笔记1000字
读《困境与出路》，企业如何实现破坏性增长!“股票市场残酷地惩罚了那些让增长停滞下来的公司”。
增长的停滞直接导致股票市值大幅缩水，也直接表现为投资者账户回撤，而超预期的增长会带来市场的亢奋和巨大的收益。
因此，增长成为企业家和投资者关注的焦点。
为什么强大的公司会发展停滞甚至走向失败？新公司如何颠覆并取代目前该行业内的霸主企业？为了找到答案，克里斯坦森与雷纳研究了企业增长的路径，《困境与出路》这本书提炼了两个人的研究成果。
书中的重点是创新性增长，它被进一步划分为维持性创新和破坏性创新。
维持性创新以挑剔的、高端产品消费者为目标，这些消费者要求要求得到性能更好的产品。
为持续创新更多发生在市场地位强大的公司，它们延续原有成功路径，退出更好的产品和服务，比如更好的手机、更大的销售网络。
与此相反，破坏性创新是指引入与现有产品相比尚不够好的产品和服务，他们破坏并重新定义了这一轨迹。
破坏性创新有两种：新市场破坏和低端破坏。
“新市场破坏”推出的产品使用更简单或是价格更便宜，面对的是新的消费者，这些消费者没有使用或拥有过原来的旧产品。
智能手机就属于新市场破坏。
当年的诺基亚手机，质量可靠、价格便宜，人见人爱，看上去市场地位无比稳固，可是当智能手机面世并不断发展，诺基亚的大厦轰然倒塌。
诺基亚CEO奥利拉在记者招待会上说过一句话：我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。
说完，连同他在内的几十名诺基亚高管不禁落泪。
令人悲凉的是，市场竞争不相信眼泪。
“低端破坏”没有创造新市场，代表了低成本的商业模式。
沃尔玛就是典型的低端破坏，其商业口号是天天低价，商业模式的核心就是低毛利率、高周转率，传统的西尔斯百货毛利率是40%，存货一年周转3次，沃尔玛毛利率降为25%，存货周转竟提高到一年5次，总收益美美哒。
面对沃尔玛这样的竞争者，西尔斯百货大势已去。
通过对维持性创新和破坏性创新的分析，作者的观点是：破坏是增长的主要源泉。
创始于1987年的国美电器，与成立于1990年的苏宁电器，曾经是家电零售领域的竞争对手，当年江湖地位十分风光。
“破坏式创新”理论到底错在何处？！
“破坏式创新”理论到底错在何处？！一、概述进入 21 世纪以来，地球转动的速度似乎都比平时快了好多。
互联网内容和形式的升级，移动互联网的出现，让人们以前所未有的全新眼光看待身边的任何一个行业。
技术的革新，全球化的推进，不断蔓延的恐怖主义，我们所处的时代经常与"不安"，"剧变"，"混乱"等词联系在一起。
人们喜欢看的是与黑暗题材有关的电影。
人们渴望看到从黑暗之中走出来的英雄。
而"破坏性创新"就恰好迎合了人们的这种心理，在科技圈乃至任何行业的职业经理人课程中频频出现，有破坏式创新方面的顾问，有围绕破坏式创新所展开的公司会议，有行业内围绕“破坏式创新”主题所展开的研讨会。
风险投资家乔什·林克尔（Josh Linker）就宣称：“一个伟大的时代已经到来，更加微妙的消费动向，前所未有的复杂程度，以及让人们感到天旋地转的科技革新，让人感到了前所未有的恐慌。
”为福布斯杂志撰文的拉里·唐斯（Larry Downs）以及保罗·汤恩（Paul Nunes）也相信人们正在进入一个让人心生畏惧的全新时代。
他们警告，这已经不是破坏性创新了，我们将面临的创新将是颠覆性的。
二、那什么是"破坏式创新"？“破坏式创新” 是一种创造了新的市场和新的价值链的创新形式，最终破坏了已有的，稳固的市场和价值链，取代了之前的科技。
该词首先运用于商业和科技方面，以某种市场所预想不到的方式提升了产品和服务质量，一般而言是在新的市场中锁定了之前从未进入视野的目标消费者，其次是在已有市场中通过大幅降价来达到“破坏”的效果。
该理论的创始人名为克雷顿·克里斯汀（Clayton M. Christensen），是哈佛大学商学院教授，长期致力于研究公司为什么会走向末路。
他发明了“创新者困境”理论（Innovator Dilemma) 。
科技创新中存在的问题与突破的方向
科技创新中存在的问题与突破的方向概述随着科技的不断发展，科技创新在推动社会进步和经济发展中扮演着重要角色。
然而，科技创新也面临一系列困境和挑战，如管理体制问题、知识产权保护等。
本文将探讨科技创新面临的问题，并提出一些可能的突破方向。
一、管理体制问题随着中国逐渐成为全球科技强国之一，越来越多企业和机构投入到了科技创新领域。
但是，在这个过程中我们不可避免地遇到了管理体制上的挑战。
首先，由于行政主导导致决策缓慢、效率低下；其次是部门间协调不畅、沟通不顺畅。
这种体制上限制了信息流动以及关键资源配置。
解决以上问题需要改革现有管理模式。
首先要建立有效高效沟通协作机制，打破信息壁垒；其次要加强跨部门合作与交流，在持续集成运营思想指导下进行教育培训以提高人员素质能力，并且引入市场机制，激励创新。
二、知识产权保护知识产权是科技创新的核心内容之一，但如何有效地保护知识产权却是一个复杂而严峻的挑战。
当前存在许多问题：首先，缺乏明确法律法规和完善的执行机制导致了侵权行为普遍存在。
其次，在科技创新过程中信息传递速度快，难以对知识产权进行及时监督和维护。
为了解决这些问题，应加强立法并完善执行机制。
加大对于侵犯他人知识产权行为的打击力度；同时要推进国际合作，在国际平台上加大执法力度，并建立跨国监测和维护体系。
三、资金匮乏科技创新需要大量资金支持。
尽管我国在近年来已经加大了对于科技创新的投入力度，但仍然面临资金不足等问题。
解决这个困境需要多方面考虑：首先要争取更多政府支持与引导基金投资项目；其次要鼓励企业增加研发经费投入，并提高通过股票、债务等方式融资的比例；同时能为科技创新提供更多创业投资、天使投资的机会等。
四、人才流失随着经济全球化和信息时代的到来，人才成为推动科技创新最重要的资源之一。
然而，我国在科技领域中人才流失频繁。
引导揽留高层次人才返乡是解决这个问题最直接有效的途径。
加大政策支持力度，提供更好发展机会与条件；同时进行各类交流活动，建立广泛联系网络。
《创新者的窘境》读书笔记
《创新者的窘境》读书笔记《创新者的窘境》是一本具有深刻洞察力的商业书籍，作者克莱顿·克里斯坦森通过对多个行业的深入研究，揭示了创新在商业竞争中的复杂作用以及企业面临创新时所遭遇的困境。
书中开篇就指出，那些曾经在行业中占据主导地位的成功企业，往往在面对破坏性创新时会遭遇失败。
这并非是因为这些企业缺乏资源、技术或者人才，而是由于它们所遵循的管理原则和价值网络，使其难以适应新的创新模式。
以磁盘驱动器行业为例，大型企业在不断追求更高容量、更高性能的产品以满足主流客户的需求时，却忽视了新兴的小型磁盘驱动器市场。
当小型磁盘驱动器的性能逐渐提升，能够满足更多客户的需求时，原来的大型企业却因为过度专注于既有市场，而失去了在新市场中的机会。
这种现象反映了一个重要的问题，即企业的价值网络决定了其对创新的接受和响应能力。
在既定的价值网络中，企业会倾向于满足现有客户的明确需求，因为这是它们获取利润和维持市场地位的基础。
然而，破坏性创新往往最初在性能上不如现有产品，但却具有一些新的特性或优势，能够满足一些尚未被充分关注的市场需求。
对于创新者来说，理解技术的发展轨迹和市场的需求变化至关重要。
书中提到，技术的发展往往遵循一条 S 形曲线。
在初期，技术进步相对缓慢，但随着投入的增加和经验的积累，技术会迅速发展，直至达到一个极限。
当现有技术接近极限时，新的技术往往会应运而生，开启新的发展曲线。
而市场需求也并非是一成不变的。
有时候，客户自己也不清楚他们真正需要什么，直到新的产品出现并改变了他们的认知和行为。
这就要求创新者不仅要关注现有客户的显性需求，还要善于挖掘潜在的市场需求，并通过创新的产品或服务来满足这些需求。
此外，书中还探讨了企业的组织架构和文化对创新的影响。
在大型企业中，由于分工明确、流程规范，往往会导致创新的想法难以在组织内部得到有效的传播和实施。
而且，企业内部的资源分配机制也通常倾向于支持那些能够带来短期收益的项目，而对具有不确定性的创新项目投入不足。
创新者的窘境（干货版）
创新者的窘境（干货版）目录引言：管理良好企业的大败局一、厘清四个关键词二、基于三个发现建立一个失败框架三、为什么优秀管理者难以成功地应对破坏性技术第一部分为什么大企业会失败一、从硬盘行业发展史看大企业为何失败1．明确四个关键词2．硬盘发展史回顾3．需要引起注意的三个要点二、价值网络和创新推动力1．关键词：价值网络2．面对破坏性技术创新成熟企业的管理决策过程3．价值网络体系对创新的意义三、挖掘机行业的破坏性技术变革四、回不去的低端市场1．资源分配过程推动企业向东北角迁移2．客户需求外价值网络的其他制约因素3．谁起关键作用？企业内部资源分配秘密4．低端价值网络竞争真空形成第二部分管理破坏性技术变革五、把开发破坏性技术的职责赋予存在客户需求的机构1．创新和资源分配2．破坏性技术和资源依赖理论六、如何使机构与市场的规模更匹配1．案例1推动新兴市场的增长率2．案例2等到市场发展到一定规模时再进入3．案例3让小机构去利用小机遇七、发现新市场1．专家为何难以洞察和预测破坏性创新市场2．成熟企业面临的不可预知性和向下游市场移动的难度八、如何评估机构的能力与缺陷1．机构能力框架2．流程与价值观如何成功应对延续性技术和破坏性技术3．能力是怎么转移的4．创造新能力应对变革九、产品性能、市场需求和生命周期1．性能过度供给和竞争基础的变化2．破坏性技术的其他基本特征3．可能面临性能过度供给企业的战略选择十、应对破坏性技术变革需解答四大问题1．怎样才能判断出某技术是否具有破坏性2．新产品的市场到底在哪里3．应该采取什么样的产品技术和经销策略4．什么样的机构适合进行破坏性创新引言管理良好企业的大败局理解本书的语境，可以先回看中国的名画——《清明上河图》。
张择端笔下，汴京一隅，已见北宋繁盛。
可画成后不久，城池陷落，政权易手。
后人再琢磨，原来此画中，冲突已显，危机暗伏，早有凋落之端倪。
在最好时机做出的基于主体面貌的结论，恰恰忽略其随后可能遭遇的失败。
未来20年,破坏性创新会带来什么
人工智能是你可以花钱购买的一种服务。通过人工智能去创业的公司，需要将人工智能运用到某一个特定领域去增加智慧。比如无人驾驶汽车，其实就是把人工智能的智慧放到车里。它的出现将影响交通状态、影响快递这样的行业和司机行业的人。而真正的革命是：这些汽车今后将变成你的新办公室，今后你用汽车接收的数据将比你坐在写字楼里接收的数据更多。
汽车未来将变成你的新办公室
苹果的SIRI就是人工智能，你可以跟它对话。但我们看到的大多数人工智能没那么酷，都在后台运行。它可以处理X光片、处理法律证据、飞行问题等等。现在图形处理芯片的进步提升了机器学习能力，有一些机器可以看懂你的照片，告诉你这些照片是关于什么的，还可以跟你进行人际交互对话，目前还处在实验室阶段。
现在还只是分享时代早期
现在，摄像头监控无处不在。互联网总是希望去监控和采集数据，我们很难停止这个趋势。每部手机上都有摄像头，这意味着全球有60亿台摄像机。社会化媒体的兴盛，让我们总是不停地在报告我们的位置。
我和斯皮尔伯格一起做了部电影叫《少数派报告》，男主角想从一直被跟踪的环境里逃出去，但他发现，他每到一个地方，屏幕上的广告都变成针对他的广告。我们现在谈论艳照门、国家安全局的棱镜，我们都知道自己的数据一直被采集不安全。这些数据我们是无法停止被采集的，我们应该想的是，如何把采集数据的模式从由某一个机构来掌控，变成你我之间去互相观察。比如，美国的警察带了一个传感器摄像头对市民进行实时监控，那么反过来，市民也可以带这个东西去监控警察对我们做了什么。
应对破坏性战略创新的策略
应对破坏性战略创新的策略文件编码（TTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-0089）90年代中期，欧洲航空业巨人如英 ?格兰航空公司和荷兰皇家航空公司受到了来自后起之秀（如轻松喷气机航空公司和莱恩航空公司）的强力挑战。
这些新兴的航空公司没有走大型航空公司提供全方位服务的老路，而是采用低成本、点对点、只提供基本服务的战略，赢得了欧洲旅客的高度认同而大获成功。
不久之后，这些公司抢占了大块市场份额，而老牌欧洲航空公司不得不寻找应对之道。
同时，美林证券也焦头烂额地寻求应对网上经纪公司如嘉信理财、亿创理财的周全之策。
联合利华则饱受来自行业内的一大威胁——低价的分销商自有品牌的发展的困扰，而邦诺公司也在考虑如何灵活应对网上图书销售以及亚马逊网站的挑战。
在一个又一个行业中，这些曾经不可一世的公司曾以其貌似无懈可击的战略地位而屡获成功，而今却受到进行大胆战略创新的无名小卒的频频挑战。
为此，各行业的龙头企业都在思考同一个问题：我们是否应该对这些破坏性战略创新采取回应措施如果回应的话，该采取哪一种策略这些龙头企业都面临一个困境：他们的竞争对手采取全然不同的迂回战略，如果企业采取措施反击，就会影响现有的业务，打乱既定的战略。
然而，企业又不能忽视这一破坏性创新战略，否则客户会慢慢流失。
那么，能有什么样的应对措施了解这一现象战略创新是以全然不同的竞争方式从事现有业务。
亚马逊网站从事图书零售的方式与邦诺公司不同。
同样地，嘉信理财、轻松喷气机航空公司和戴尔公司从事各自业务的方式分别与美林证券、英格兰航空和IBM不相同。
战略创新首先是业务模式的创新，由此导致商业行为方式的变革。
破坏性战略创新是战略创新的一种特殊形式，换言之，这种新的商业行为方式不但与传统方式不同，而且还与传统方式冲突。
比如网上银行、低成本航空公司、保险直销、网上证券经纪、网上新闻发布、食品杂物送货上门服务等。
过去的研究表明，各种破坏性战略创新存在一些共同特点。
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1990
时间
破坏性创新的第三个维度
维持性战略向现有市
性 能
场提供更好的产品
不 同 的 性 能 衡 量 标 准
非消费者与 非消费情况
低端破坏以低成本商业模 型吸引过分满足的顾客
时间
新市场破坏与非消费进行竞争
时间
创建新增长型企业的三种方法
维度
目标产品 或服务的 性能
维持性创新
导致该行业的主流客户 最重视的产品特征的性 能改进.这些改进的性质 可能是渐进或破坏式的
来自增长充分和增长不足的自我增强螺旋
3.不需 要太 大 的资 源投入就可以开始 推出新业务
4.为增 长投 入 的资 源开始增长
企业内部一项新 业务建议的命运
增长 停止增长
2.进入 战略 尝 试阶 段以寻找一个可行 的盈利性战略
1. 企 业 价 值 大 到 可 以 拥抱不一定大规模、 快速成长的机会
新市场破坏
以较低的单位价格, 以最初较小的单位 产量销售产品的商 业模式必须能够赚 钱.单位产品销售销 售毛利润率将会非 常之低
2.顾客希望购买什么商品
3.谁是我们产品的最佳顾客
资源配置框架
威胁 机会
高度承诺 刚性计划
低度承诺 刚性计划
高度承诺 弹性计划
低度承诺 弹性计划
威胁
机会
4.确立正确的业务范围
困境与出路
破坏性技术:逐浪之道
公司增长的要求
1.如何击败最强大的竞争对手
破坏性创新模式
性 能
破坏性创新
消费者可以利用 或吸收的性能
消费者可以利 用的性能区间
时间
案例:小钢厂向高端产品市场的移动
钢 的 质 量
18%毛利率 12%毛利率 7%毛利率
1975 1980
1985
占钢铁产量ห้องสมุดไป่ตู้的百分比
55%
产品结构与生产一体化
性
在功能和可
能
靠性上击败
竞争对手
剩余性能
性能差异
相对于模块化结构而言,完善的相 互依赖性结构所能带来的功能差异
以速度/反应能力和 便利性击败竞争对手
时间
5.如何避免商品化
PC产业品价值链中的盈利点
顾客
$ $
6.公司有能力实现破坏性增长吗
7.战略开发程序管理
8.优质资本与不良资本
低端破坏
根据主流市场低端产 品的传统性能衡量标 准,使用该技术制造 出的产品足够好
新市场破坏
导致传统的性能降 低,但新性能得到改 进—常常是简单和 方便
目标顾客 或市场应 用
创建新增长型企业的三种方法
维度
对要求的 商业模式 影响(程序 和成本结 构)
维持性创新
利用
低端破坏
使用新的经营方法或 财务方法,或者二者 兼用—较低的毛利利 润率和较高的资产周 转率的不同组合,这 个组合可以通过赢得 低端市场业务所必需 的折扣价格赚取诱人 利润
4.投资 于增 长 的资 金被浪费,使得增长 变得更加紧迫
1.企业价值观变了,需要 增长业务大规模、快速 地增长
3.巨额 投资 资 源被 要求很快增大
2.一个 有意 识 的激 进的战略是实现增 长的惟一途径
9.高层在领导新增长中的作用