供应商管理ABC分析法ppt课件
供应商管理ABC分析法
价 格
市场开拓和研究
外包
办公用品、间接材料 简化获得流程 减少活动 减少交易 降低交易成本 系统合作
专业化
专业化控制的元件 伙伴关系 全球采购 供应商生产能力 供应商设计、采购参与 执行标准化设计
低
技术
高
供应战略制定过程
标准化（基础性生产材料）
高
最大程度的利用杠杆作用 标准化 固定规模 降低交易成本 全球采购 积极把握市场信息
杠杆型 战略型
能集中力
能制定和实现进取性的目标
人际交往能力强 有权威性 能熟练的应用策略和技巧
优秀的会议能力
良好的人际关系能力 战略性的思维
成 本 和 价 值
一般型
好的系统技能 成本模型
瓶颈型
较强的技术技能 以专业的技能著称 擅长外交 具有鼓动性 总成本管理技能
进度检查 与评估
成本分析、综合能力评价 供应商沟通机制、关系改善
供应部和使用部门分散操作 采购部运控评价
供应部参与决策
支撑
组织体系建设、专家型、专业型人才队伍建设 统一规划信息系统
ABC分析法
100% 95% 80%
投 资 额 比 重
A
B
C
采购量比重
ABC分析法
等级
A B C
占总采购产 占采购总额 品比重 比重
10-20 30-50 40-70 70-80 10-20 10-20
ABC分析法
• 20%的产品或采购服务，占用了80%的采 购支出 • 对A类或B类产品，给予更多的管理资源 • 有助于提高库存成本管理 • 对复杂的市场环境和激烈竞争的供应商 时，ABC分析法无法延伸到制定供应管 理战略和战术上
仓储库存管理之ABC分析法
Part Four
提高仓储库存管理效 率
优化资源配置
降低库存成本
增强库存周转率
ABC分析法无法对库存进行实时监控和调整 对于某些商品的价格波动无法准确预测 ABC分析法无法解决仓储空间不足的问题 ABC分析法无法完全避免库存积压和浪费现象
实施效果：通过ABC分析法的应用，该企业实现了有效的原材料库存管理，降低了库存 成本，提高了生产效率
背景介绍：某零售企业面临库存积压和浪费的问题，决定采用ABC分析法进行商品库存管理。
分析方法应用：根据商品的销售数据和成本，将商品分为A、B、C三类，针对不同类别的商 品采取不同的库存策略。
实际效果：通过实施ABC分析法，该零售企业有效减少了库存积压和浪费现象，提高了库存 周转率和销售业绩。
建立信息化沟通平 台，加强部门之间 的信息共享与协作
Part Seven
自动化设备：提高 仓储作业效率，减 少人工操作失误
数据分析与预测： 利用大数据和人工 智能技术，预测库 存需求，优化库存 结构
物联网技术：实现 库存物品的实时监 控和跟踪，提高库 存管理透明度
智能决策支持系统 ：基于人工智能算 法，为管理者提供 智能化的决策建议 ，提高库存管理决 策水平
XX,a click to unlimited possibilities
汇报人：XX
01 02 03 04 05
06
Part One
Part Two
ABC分析法是一种管理方法，通过 对物品的重要性和数量进行分析， 将物品分为A、B、C三类，并采取 不同的管理策略。
B类物品代表次重要物品，通常占 物品总量的20-30%，对企业的贡 献度较高，需要适当管理和定期检 查。
ABC分析法
ABC分析法 ABC分析法（ABC-Analysis）作为库存管理的技法从1951年由GE 公司的迪基开发出来以后，在各企业迅速普及，运用于各类实务上，成效卓著。
ABC分析是依据"对应价值大小的投入努力"来获得非常有效的管理分析法。
ABC分析的基础可溯自巴雷特分析（Parteo Analysis）。
巴雷特在1897年研究社会财富分配时，收集多个国家的收入统计资料，得出收入与人口的规律，即占人口经重不大（20%）的少数人的收入占总收入的大部分（80%），而大多数人（80%）的收入只占收入的很小部分（20%），所得分布不平等，他提出了所谓的"关键的少数和次要的大数"的关系，用来表示这种财富分配不平等的现象的统计图表称为巴雷特曲线分布图。
以后美国通用电气公司董事长迪基经过对该公司所属某厂的库存物品经过调查后发现，上述原理适用于存储管理，将库存物品按所占资金也可分成三类，并分别采取不同的管理办法和采购、存储策略，尤其是对重点物品施行ABC分析的重点管理的原则。
ABC分析在原理上与巴雷特分析相同，但是，在适当区分对象、改变管理重点的论点上具有重要的意义。
ABC（A类品占金额高重点管理，B类品点金额中等次重点管理，C类品点金额最低一般管理）分析不仅只用于库存管理，其对采购管理也适用，利用ABC分析法根据不同类的商品采取不同的方法，尤其在采购手续、采购方式的选择、供应商的选择等方面实施ABC分类的重点管理，将为企业的采购部门带来更高的效率。
或许其他经营方式的企业可以由销售部门同时承担采购职能，采用购销一体制，但连锁营企业必须集中统一采购，这是由连锁经营本身的特点决定的。
连锁经营作为一种依靠标准化经营、标准化店铺展开的发展类型，标准化是其生命力所在。
标准化除了店铺设计、布局安排、销售服务方式等方面外，标准化的商品是核心部分。
而商品的获得由采购来实现。
试想如果由各分店自行采购，自行决定商品结构、种类、品质和价格，连锁分店和传统的单店企业还有什么差别？统一的经营战略安排从何谈起？另外连锁企业多店铺、广地域经营方式对采购配送形成子不同于单店经营的特色要求，需要由统一规划安排的采购、加工、配送体系，即满足各分店在地区上、品质上、数量上的不同要求，又能做到经济合理地运筹进货、运输、加工、保管、配送业务，比起单店企业，在商品从采购到销售过程中职能分化和协调的程度要深，所需组织管理水平也要高得多。
ABC分析法
ABC分析法一般来讲，商业组织的库存物资的种类繁多，而且就销售、利润贡献、市场份额或竞争力而言，并非所有的物资同等重要，还有就是组织的资源永远于有限的状态，如果对所有库存物资给予相同程度的重视和管理都不大可能。
因此，根据一定的标准对库存物资进行分类，然后针对不同类别的产品采取不同的库存控制方式，这就是ABC分析法的基本思想。
其实质就是突出重点、分类管理。
ABC分析法的起源ABC分析法是指将库存物资按照重要程度分为特别重要库存（A类物资），一般重要物资（B类物资）和不重要物资（C类物资）三个等级，根据不同类型的物资进行分类管理和控制的方法。
ABC 分析法是帕累托理论在物流管理领域中的应用。
在18世纪，意大利经济学家威利弗雷德，帕累托在一项对米兰财富分布的研究中，发现20%的人控制了80%的财富，而80%的却只占有20%的财富，他将这一关系用图表的方式表示出来，就是著名的帕累托定理。
该分析的核心思想就是决定一个事物的众多因素中，少数因素对事物具有决定性作用，而多数属于对事物影响较小的次要因素。
1951年，管理学家戴克将其应用在库存管理，命名为ABC分析法。
后来，朱兰将其引入到质量管理，用于质量分析，被称为排序图。
到了1963年，管理大师德鲁克将其推广到全社会，使其成为普遍使用的管理方法。
/chengshizhuanxian/2012/0912/604.html/chengshizhuanxian/2012/0912/605.html/chengshizhuanxian/2012/0912/606.htmlABC分析法的步骤1.对库存物资进行排队。
通常按照库存资金的多少降序排序。
2.对库存物资进行分类。
根据库存物资排队的状况，确定基本界定，编制库存物资ABC分类表。
该方法划分类别的基本标准是：按照库存物资的累计资金占比（库存资金占用与总库存资金占用之比），以及累计品种占比（累计品种数与库存品种数之比）这两个纬度进行分类，即将库存品种约占库存品种数的5%~15%，而其占资金额占库存总金额的70%~75%的物资定位A类；库存品种约占库存品种总数的15%~40%，其占用资金额占库存金额的15%~25%的物资定位为B类；库存品种约占库存品种总数的40%以上，而其占用资金额的10%以下为C类。
供应商管理培训讲义(ppt 31页)
供应商管理的目标及战略
供应商管理的战略
设计一种能最大限度地降低风险的合理的 供应结构。
采用一种能使采购总成本最小的采购方法。 与供应商建立一种能促使供应商不断降低
成本、提高质量的长期合作关系。
而价格低
本片讲解时间:3分钟
深入供应商调查
概念 是指对经过初步调查后，准备发展为自己的供应 商的企业进行的更加深入仔细的考察活动。
供应商深入调查的特点
调查深入 调查成本大
供应商深入调查适用场合
准备发展紧密关系的供应商 寻找关键零部件产品的供应商
第三节 供应商的开发
供应商开发的定义 供应商信息的来源 开发供应商的步骤
查
资源市场调查
分析评估
追踪考核
供应商辅导
价格谈判
深入调查供应商
供应商选择
供应商使用
质量、准时、 数量、信用
度
供应商的激励和控制
送样检查；考 察生产工艺、 质量保障等； 生产条件改进
考察
第四节 供应商的选择
供应商选择的概述 供应商选择的方法 供应商选择的步骤 供应商考核的指标
供应商选择的概述
供应商考核的指标
产品质量
质量合格率
合格的 件数
P m 100% n
抽检的件 数
平均合格率
N
-
pi
p i 1
N
交货的次 数
退货次 数
退货率＝r 100% n
进货次 数
供应商考核的指标
交货期
交货准时率＝
准时的次数 总交货次数
100％
库存管理--ABC分类法
B类物品，品种比例在百分之15～25之间，平均为20%； 年消耗的金额比例在百分之15～25之间，平均为20%，可以 发现其品种比例和金额比例大体上相近似，是需要常规管理 的库存。
C类物品，品种比例在百分之60～80之间，平均为70%， 品种比重非常大；年消耗的金额比例在百分之5～15之间， 平均为10%，虽然表面上只占用了非常小的年消耗的金额， 但是由于数量巨大，实际上占用了大量的管理成本，是需要 精简的部分，是需要一般管理的库存。
库存管理策略
准确控制库存货品
仅占库存资金10%左右，而品种却占50%左右的货品定为C 类货品。这就是说，A类货品需实行重点管理，对C类库存 货品则无需进行精确控制；而对于两者之间的B类库存，则 视企业具体情况，采用综合控制方法。
①根据长期生产储备的经验，提出A类关键货品的具体 规格明细表和最低保险储备量。在这里要注意的是，A类货 品可能好几个整机产品都需要，此时决不是所有产品的A类 货品相加，因为并不是所有产品同时生产，只要考虑其中
ABC分类法
案例
对于一个大型的家电企业来说，不仅供应水商水平层次不一， 而且家电产品物料种类繁多，因此，所带来的管理难度很大， 刘先生决定利用 ABC-XYZ 采购决策工具首先对零部件以及供 应商进行分类，逐步分清供应商管理的主次，针对重点物料和 重点供应商进行重点管理，并依据多层次供应管理工具分类的 结果，将公司分为三个层次，建立不同类别的供应商关系，这 样有利于节约企业的人力、物力和财力。
对于怎样划分各物品在每年消耗的总金额的比例， ABC分类没有一个统一的标准，一般是遵循表1的规律：
A类物品，品种比例在百分之5～15之间，平均为10%， 品种比重非常小；年消耗的金额比例在百分之60～80之间， 平均为70%，占用了大部分的年消耗的金额，是关键的少 数，是需要重点管理的库存。
库存管理(ABC分类法)知识PPT,货品分类与库存管理策略
库存管理策略
高效库存管理需要高素质的员工
(3)对影响货品供货状况的市场行情要通晓，对国产货品和 进口件各主要供给商的订货批量和供货周期要非常熟悉。
(4)对所管货品要精通其参数性能。
(5)能灵活掌握不同生产季节并根据产品不同生产批量，迅 速计算、绘制订货批量和最小库存量的动态进货极限曲线值及 对应的资金占用额。
二、库存管理策略
背景： 企业需要存货 较多的存货可以打折等促销来吸引顾客 库存过低—缺货代价—失去顾客—减少市场份额 但存货有本钱和风险； 是采用大批量定制还是个性化订单？
库存管理策略
问题：到底保有多少库存才是合理的？ 什么时间订货？ 每次订货量是多少？
库存管理策略
选用高素质的人 对库存货品进行精确控制 结合本企业的具体情况，科学而灵活地运用 ABC分类法，确定最正确保险储藏量 须有精确的方案，实现计算机控制和联网 有严格的货品出入库制度 经常清仓、查库、盘点
ABC分类法
三类物品管理方法
管理类别
A类
消耗定额的方法 技术计算
检查
每天检查
统计
详细统计
控制
严格控制
平安库存量
较低
是否允许缺货 不允许
B类 现场核定 每周检查 一般统计 一般控制 较大 允许偶尔
C类 经验估算 季度年度检查 按金额统计 按金额总量控制
较高 允许一定范围内
• ABC分析的一般步骤 • ①搜集数据 • ②处理数据 • ③编制ABC分析表
10 0
A
B
C
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
采购管理中abc分类法
采购管理中abc分类法1. 简介ABC分类法是一种经典的采购管理方法，通过将物品按照其重要性和价值进行分类，以优化采购管理流程和资源分配。
2. ABC分类法的原理ABC分类法基于帕累托法则（Pareto Principle），也称为80/20法则，即有限的20%资源产生了至关重要的80%结果。
该法则与采购管理相关的观点是，最关键的物品或供应商往往只占整体采购数量的一小部分，但却对采购结果产生了巨大影响。
基于帕累托法则的思想，ABC分类法将物品分为三类：•A类物品：高价值、高重要性的物品。
这类物品通常对采购成本和供应链的稳定性有着重要影响。
•B类物品：中等价值、中等重要性的物品。
这类物品对采购管理来说，需要适度关注和控制，但不像A类物品那样关键。
•C类物品：低价值、低重要性的物品。
这类物品对采购管理来说，在资源分配和采购决策时，可以放在次要甚至是较低的优先级。
3. ABC分类法的优势ABC分类法在采购管理中具有多个优势，包括：3.1 精细管理通过将采购物品进行ABC分类，采购管理者可以更加精细地管理采购流程。
对于A类物品，管理者可以加强供应链管理、建立长期的合作关系，以确保供应的稳定性和质量。
对于B类物品，管理者可以适度关注，不过度投入资源。
而对于C类物品，则可以采取灵活的采购策略，例如批量采购或寻找更多的供应商选择。
3.2 资源优化ABC分类法可以帮助管理者更好地进行资源分配。
通过将物品按照重要性和价值进行分类，可以使得管理者更加有针对性地分配采购资源。
将更多的资源投入到A类物品，以满足其高重要性和高价值的需求；适度投入到B类物品，确保采购过程的平衡和效率；而对于C类物品，可以减少资源投入，以节约成本。
3.3 风险管理ABC分类法还可以帮助管理者更好地进行风险管理。
由于A类物品具有高重要性，管理者需要更加关注其供应链的风险，例如潜在的供应中断或质量问题。
通过对A类物品的精细管理，可以及早预警和处理可能的风险，减少潜在影响。
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人际交往能力强
有权威性
成
能熟练的应用策略和技巧
本
和
一般型
价
值
好的系统技能
成本模型
管理技能
外包能力
改善流程能力
能集中组织各部门的力量 好的销售技能 优秀的会议能力 良好的人际关系能力 战略性的思维
瓶颈型
较强的技术技能 以专业的技能著称 擅长外交 具有鼓动性 总成本管理技能
低
供应风险
高
案例：制定战略计划的模型
支撑
组织体系建设、专家型、专业型人才队伍建设 统一规划信息系统
供应商细分
标准 风险 0
1
2
3
技术水平
付款条件 交期
运输方式
客户政策
质量水平 环保
采购政策
售后服务
距离
供应商细分
• 分级 3×（5+3+1+1）-（5 × 0+3 × 1+1 × 2+1
× 3） 3×（5+3+1+1）
产品采购政策细分
高
杠杆型
战略型
杠杆作用最大化
成
本
和 价
一般型
值
供应商伙伴 瓶颈型
格
外包
办公用品、间接材料
专业化
专业化控制的元件
简化获得流程
伙伴关系
减少活动
全球采购
减少交易
供应商生产能力
降低交易成本
供应商设计、采购参与
低
系统合作
执行标准化设计
技术
高
供应战略制定过程
标准化（基础性生产材料）
战略化
高 最大程度的利用杠杆作用
标准化
在市场上有竞争性的元件 战略联盟
固定规模
有限的全球资源
供应商管理ABC分析法ppt课件
组合原则
支出分析
高
成 本 和 价 值
低
供应风险
高
供应商细分
高
低
高
供应商细分
高
杠杆型
对
支配供应商
供
应
商
财 务
一般型
的
影
响
减少
战略型 伙伴
瓶颈型 被支配
低
供应风险
高
供应商细分
1 供应商风险的制定 根据技术因素、供应资源的可获得性、技术 要求、环境因素等。分4等：0为无风险，1为 低风险，2为中风险，3为高风险。 1. 2 对供应商财务的影响 2. 取占供应商收入最大者
精简内部流程
降低风险
低
供应风险
高
产品采购政策方向
高
杠杆型
成 本 和 价 值
一般型
战略型 瓶颈型
低
供应风险
高
供应战略制定过程
标准化（基础性生产材料）
战略化
最大程度的利用杠杆作用
高 标准化
核心部件 战略联盟
固定规模
供应商设计、采购参与
减少交易
双赢模式检讨
降低交易成本
供应商发展
全球采购
价
市场
二 立法趋势
手 资
技术趋势
料 社会趋势
供应规模趋势
实 竞争者的活动
地 调
现有供应商活动
查 潜在供应商活动
目前供应市场评估 总需求预测
根据市场进行产品 评估
产品采购战略细分
产 主要规格 品 产量
价格指导
备选
A B C
选择
A
行动
➢谁 ➢何时 ➢怎样 ➢哪一个 ➢什么
计划
适当的控制 数据如：成 本
先 进 采购系统
前一段：管 集中决策过程
后一段：干 分散操作过程
流程 产品开发 供应商
建议规格 选择
确定 生产准备 供应商
签订合同
订单管理 接货验收 催交 供应组织
结算付款
进度检查 与评估
成本分析、综合能力评价 策略选择 供应商沟通机制、关系改善
供应部参与决策
供应部和使用部门分散操作 采购部运控评价
降低交易成本
伙伴关系
全球采购
供应商发展
积极把握市场信息
价
格
策略型
办公用品、行政管理
关键型
非常独特的间接产品和设备
简化获得流程
伙伴关系
减少活动
全球采购
减少交易
供应商生产能力
创造性地管理供应商
供应商设计、采购参与
低
执行标准化设计
风险
高
人员能力要求
杠杆型
战略型
优秀的谈判能力
高 积极和进攻能力
能制定和实现进取性的目标