衡量人力资源水平的标杆

衡量企业人力资源水平的标杆
如何衡量一个企业的人力资源管理水平一直是业界争论的话题。

在以往的观点中，许多人都认为一个企业的人力资源管理水平与HR本身的水平和能力直接相关，因此也就派生出许多关于HR定位的标准，较为典型的如HR要成为行政专家、业务推动者和战略伙伴等。

但在实际工作中，笔者深深感到，一个企业的人力资源管理水平并不完全取决于HR水平和能力，它更多地和企业的经营理念、管理文化、领导者（尤其是总经理、CEO）和直线经理们的人力资源意识和水平直接相关。

那么，如何来描述和衡量一个企业的人力资源管理水平呢？笔者引入“人力资源管理指数（HRM Index）”的概念来说明这个问题。

一、人力资源管理指数的三个维
如前所述，一个企业人力资源管理水平不仅与HR的水平相关，也与企业的经营理念、管理文化、领导者和直线经理的人力资源意识和水平直接相关，这是因为人力资源管理是关注于人的管理，而企业对人的管理则是通过各级管理者和HR来共同实现的。

另外，人力资源管理与传统人事管理的区别在于，人力资源管理具有策略性、系统性和主动开发性，要充分发挥人力资源管理的作用，就必须根据人力资源管理特点来开展工作。

人力资源管理指数由三个主要的维度构成：
其中，维度I是最为关键和核心的，它决定了企业整体的人力资源认知和管理高度；维度II和III是人力资源管理的基础，任何好的文化、思路和理念脱离了这两个维度，就会成为无源之水、无根之木。

二、人力资源管理指数衡量量表
根据人力资源管理指数的三个纬度，我们可以明确列出衡量企业人力资源管理水平的量表，由此判断和改进企业的人力资源管理工作。

人力资源管理指数量表如下（举例）：
1. 表一：总经理量表（关键问题列表）
2. 表二：HR量表（关键问题列表）
3. 表三：直线经理量表（关键问题列表）
在采取量表调查方式的同时，也可以采取关键人员访谈的方式，收集信息并作为衡量相关情况的依据。

三、人力资源管理指数的应用
1. HR的新定位
作为以往的定位，HR似乎既要有战略性的眼光和思路，又要有专业化的人力资源知识和完备的操作能力。

但在实际工作中，HR往往受制于各种客观条件，HR经常遇到的突出问题就是：你有好的理念和想法，但它不是总经理的理念和想法；你有好的办法和工具，但它不是直线经理们的办法和工具。

在这样的情况下，HR如何做好工作呢？
根据人力资源管理指数的概念，HR首先要十分明确自己的定位，HR既不是战略伙伴，也不是一头扎进具体业务的“万金油”，HR是企业人力资源系统的承上启下者，他要充分了解公司的理念、文化和战略，然后通过专业化的人力资源体系和服务将这些理念、文化和战略传递到直线经理和一线员工中去。

因此，HR应该围绕自己的角色定位打造核心竞争力，而不要成天想着去做“老板”和直线经理们该做的事情。

对于HR，人力资源管理首先是对自己、总经理和直线经理的管理。

HR在按照企业的理念、文化和战略建好人力资源体系后，重点的工作就是培训好直线经理，让他们都能清晰了解体系的规则，并在本部门切实地贯彻执行。

此时HR更多的是一个教练和沟通者，而不是操作者。

2. 如何发现和修正企业的人力资源管理问题
通过人力资源管理指数的三个纬度，我们可以较为清晰地判断企业的人力资源管理状况和问题。

如果是公司战略和理念不清晰，策略不清晰，那么“老板”应该坐下来，认真考虑理念、战略和策略的问题；如果是人力资源体系不清晰，那么HR应该肩负起建设体系的重任；如果好的理念，好的体系一直起不到好的效果，那么就需要重点检查直线经理如何认识人力资源问题，如何在管理本部门的员工。

3. 人力资源管理指数与员工的关系
在上述过程中，我们可能注意到，人力资源管理指数的衡量好像和员工没有直接关系，这和以往强调通过员工满意度调查等方式了解
员工需求，来修正人力资源管理措施的做法似乎有所矛盾。

笔者在前面已经提到，人力资源管理具有策略性、系统性和主动开发性，制定好“游戏规则”并不断完善是战略性人力资源管理的核心。

因此，在企业具有较为明确“游戏规则”的情况下，人力资源管理更多侧重的是筛选到符合“规则”的人员，通过系统和机制的牵引作用，让员工主动向企业所希望的目标和行为靠拢。

员工在人力资源体系中必须按照“规则”要求进行自我开发，否则就会面临淘汰的命运。

笔者认为，通过对人力资源管理指数的衡量，可以对一个企业人力资源管理水平做出较为清楚的判断，在此基础上不断修正企业存在的人力资源问题并持续改进，必将取得好的效果和成绩。