HAY职位评估手册
Hay 岗位评估工具说明
HayGroup 2007年目录一、岗位评估的定义 (3)二、HAY的岗位评估要素：三个维度八个因素 (3)三、术语定义及使用方法 (4)附件：岗位评估八因素指引说明 (11)Hay岗位评估工具说明一、岗位评估的定义岗位评估是通过考查岗位内容和岗位在组织结构中的位置，用一套连续、有序、清晰的方式，在一个组织内部确定不同岗位相对重要性大小的方法。
二、HAY的岗位评估要素：三个维度八个因素岗位评估的基础来源于岗位职责。
每个岗位的任职者为了完成岗位职责需要具备一定的知识技能，并运用知识技能分析解决遇到的问题。
根据此原则，Hay的岗位评估工具包括三个维度八个要素。
如图：三、术语定义及使用方法（一）三个维度的定义1、知识技能：为了胜任工作任务，实现标准的可接受的工作绩效所必需的各种知识、技能和经验的总和。
2、解决问题：它是任何岗位所需要的自我启发的思考能力。
它是分析、评鉴、创新、理解、找寻办法及得出结论所必需的能力。
3、责任性：强调的是所采取的行动和采取行动的结果。
（二）八个因素的使用方法1、专业技术知识：在操作及专业领域方面所需的知识。
1)专业技术知识因素共有9个评判层级。
用A到I来表示。
A为最低，I最高，从A－I级，岗位在专业知识技能因素上的价值逐渐递增。
2)该因素的主要分水岭在层级D和E之间。
如果是侧重在操作性的岗位，则其专业技术知识在D以下范围内，即这类岗位只要知道做什么和如何去做即可，不需要知道背后的原理和理论知识。
如果这个岗位不仅要知道怎么做，还要知道背后的原理，并运用自己的经验进行推论和判断，则这个岗位的专业技术知识因素在E层级以上范围。
3)该因素可以给“＋”或“－”号。
具体每个评判层级的定义解释见附件。
4)该因素不受层级的影响。
下一级岗位专业技术知识的得分可以超过其上级。
5)根据定义解释，确定岗位的评判层级，通过查阅“知识技能”维度岗位评估指引表，找到该评判层级对应的区域。
2、管理的范围：在制定政策方针和日常管理中，整合不同资源实现目标所需的知识技能。
Hay 岗位评估工具说明
HayGroup 2007年目录一、岗位评估的定义 (3)二、HAY的岗位评估要素：三个维度八个因素 (3)三、术语定义及使用方法 (4)附件：岗位评估八因素指引说明 (11)Hay岗位评估工具说明一、岗位评估的定义岗位评估是通过考查岗位内容和岗位在组织结构中的位置，用一套连续、有序、清晰的方式，在一个组织内部确定不同岗位相对重要性大小的方法。
二、HAY的岗位评估要素：三个维度八个因素岗位评估的基础来源于岗位职责。
每个岗位的任职者为了完成岗位职责需要具备一定的知识技能，并运用知识技能分析解决遇到的问题。
根据此原则，Hay的岗位评估工具包括三个维度八个要素。
如图：三、术语定义及使用方法（一）三个维度的定义1、知识技能：为了胜任工作任务，实现标准的可接受的工作绩效所必需的各种知识、技能和经验的总和。
2、解决问题：它是任何岗位所需要的自我启发的思考能力。
它是分析、评鉴、创新、理解、找寻办法及得出结论所必需的能力。
3、责任性：强调的是所采取的行动和采取行动的结果。
（二）八个因素的使用方法1、专业技术知识：在操作及专业领域方面所需的知识。
1)专业技术知识因素共有9个评判层级。
用A到I来表示。
A为最低，I最高，从A－I级，岗位在专业知识技能因素上的价值逐渐递增。
2)该因素的主要分水岭在层级D和E之间。
如果是侧重在操作性的岗位，则其专业技术知识在D以下范围内，即这类岗位只要知道做什么和如何去做即可，不需要知道背后的原理和理论知识。
如果这个岗位不仅要知道怎么做，还要知道背后的原理，并运用自己的经验进行推论和判断，则这个岗位的专业技术知识因素在E层级以上范围。
3)该因素可以给“＋”或“－”号。
具体每个评判层级的定义解释见附件。
4)该因素不受层级的影响。
下一级岗位专业技术知识的得分可以超过其上级。
5)根据定义解释，确定岗位的评判层级，通过查阅“知识技能”维度岗位评估指引表，找到该评判层级对应的区域。
2、管理的范围：在制定政策方针和日常管理中，整合不同资源实现目标所需的知识技能。
HAY-岗位分析指导手册1(可编辑).doc
HAY-岗位分析指导手册1(可编辑)岗位分析方法与操作实务二〇〇五年五月十六日目录引言第一部分岗位分析概述、岗位分析的概念岗位描述任职资格、岗位分析的作用第二部分岗位分析的过程与方法、背景介绍、岗位分析目的与流程、准备阶段成立岗位分析项目组制定岗位分析工作计划前期信息准备设计模板、问卷、实施阶段问卷调查与分析访谈撰写岗位说明书并发布应用、完善阶段第三部分附录岗位说明书模板岗位分析调查问卷错误！未定义书签。
岗位类别（示例）岗位描述辞典岗位衡量指标素质名称与含义引言在开始本手册的内容之前我们来看一个小故事：一天大脑和手就工作上的事进行交谈下面是他们的谈话内容：大脑说：最近事情比较多一直没有关注你们工作上有什么问题没有啊？手听后苦笑着说：最近我被搞得焦头烂额一堆问题。
大脑说：说来听听我们一起解决。
手说：让我感觉最辛苦的是：什么脏活、累活都是我们首当其冲我们的工作量实在太多我们的人手太少完成任务实在很难。
大脑听后说：就这点儿问题？还有其它的吗？手说：当然以前活少的时候左右手相安无事但是活一多他们就整天争吵。
右手说自己太辛苦而左手没有什么事情做整天清闲左手说不是我不做而是没有安排他能做的事情让他做。
我都快被吵死了。
还有helliphellip大脑听后也苦无办法。
第一部分岗位分析概述任何组织都是由许多岗位构成的组织战略目标的实现需要所有员工的共同努力任何一个人单独完成组织的目标都是不现实的。
每个人在组织中的主要职责是什么？同其他的员工之间的关系怎样？任务完成的衡量标准是什么？对不同的员工采取何种方式激励？这些问题都是组织目标实现过程中会出现的为了避免这些问题的出现我们就必须从最基本的岗位分析做起。
、岗位分析的概念岗位分析又称为工作分析、职位分析或者职务分析它是指对企业各类岗位的标识、职责、劳动条件和环境以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件等信息所进行的系统分析和研究。
岗位分析的内容主要包括两个部分：middot岗位描述指岗位的内涵也就是系统地表述岗位自身的特点。
HAY职位评估手册1118
D 一般规范性：
29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264
这类职位全部遵照由先例或明确界定 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 Nhomakorabea57
76
动
这类职位要受到直接和详细的指导，或
受到严格的监督和管制。
9
12 16 22 12 16 22 29 16 22 29 38 22 29 38
50
29 38
50
66 38 50
66
87
自
10 14 19 25 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100
定义： 解决问题的原意，就是任何职位所需要的思考能力，它 是分析、评鉴、创新、理解、找寻讲法及得出结论的”自 我 ”的思考表现，因而如果思考由工作标准所规范，有 先例可备或可交由他人解决 ，则所需思考力便减少，而 重点使相对的加重在知能方面。 解决问题（思考力）衡量两种角度：
▪ 思考的环境 ▪ 思考遇到的挑战
76
100
职位评估指引表 应负责任
定义 ：
应负责即对于某行动以及之后果所需负责，它是一项 工作任务按其最
终绩效所测出的结果。它有三个方面的向度，并按其重要性依序分别
如下：
行动之自由度：对于人在程序之控制及指导之程度，并依下表
中左方一列之内容来界定。
工作任务对最终结果之影响按本表右上方内容界定。
海氏职位评估法岗位评估标准
海氏职位评估法岗位评估标准一、背景介绍海氏职位评估法（Hay Job Evaluation Methodology），是由美国海氏公司开发的一种岗位评估工具。
该方法通过对岗位的工作内容、责任、要求等方面进行评估，以确定岗位的相对价值和等级，为组织提供科学的薪酬管理和人力资源决策的依据。
二、评估标准的制定1. 工作内容评估根据岗位的工作内容，包括任务、职责和目标，评估岗位所需的技能、知识和经验等要素。
评估时需考虑工作的复杂性、难度、影响力和创造性等因素。
2. 责任评估评估岗位对组织的责任程度，包括对员工、客户、公司财务和组织战略目标等的影响程度。
评估时需考虑岗位对决策制定、资源管理、风险控制和业务目标实现等方面的责任。
3. 要求评估评估岗位对员工的要求，包括工作技能、知识、经验、教育背景、沟通能力、团队合作能力等方面的要求。
评估时需考虑岗位对员工的专业知识、技能和能力的要求程度。
4. 岗位价值评估将前述评估结果进行综合分析，确定岗位的相对价值和等级。
岗位价值评估可采用海氏职位评估法的等级划分标准，将岗位分为不同等级，如管理岗位、专业岗位、技术岗位等。
三、评估流程1. 数据收集收集与岗位相关的数据，包括岗位描述、工作职责、工作目标、组织结构等。
可以通过面谈、问卷调查、工作分析等方式获取数据。
2. 评估工作内容根据收集到的数据，对岗位的工作内容进行评估。
将工作内容分解为具体的任务和职责，评估每个任务和职责的重要性、难度和影响力等因素。
3. 评估责任根据岗位的工作内容和组织的需求，评估岗位对员工、客户、公司财务和组织战略目标等方面的责任程度。
4. 评估要求根据岗位的工作内容和组织的要求，评估岗位对员工的要求，包括技能、知识、经验、教育背景、沟通能力、团队合作能力等方面的要求。
5. 综合评估将前述评估结果进行综合分析，确定岗位的相对价值和等级。
可以采用海氏职位评估法的等级划分标准，将岗位分为不同等级。
四、评估结果的应用1. 薪酬管理根据岗位的等级和价值，制定相应的薪酬水平和福利待遇，以保证薪酬公平、合理和有竞争力。
海氏(Hay Group)三要素评估法
海氏（Hay Group）三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。
从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：①“上山”型。
此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。
如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
②“平路”型。
知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。
如会计、人事等职能干部。
③“下山”型。
此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。
如科研开发、市场分析干部等。
通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100％。
合益HayGroup点因素法岗位评估体系
合益HayGroup点因素法岗位评估体系作为人力资源管理领域的一种重要工具，岗位评估体系被广泛应用于企业中。
而在众多的岗位评估体系中，合益HayGroup点因素法岗位评估体系是一种被企业应用得比较广泛的一种体系。
在这篇文档中，将对这种岗位评估体系进行深入的解析。
1. 概念及定义合益HayGroup点因素法岗位评估体系是一种基于工作价值观的岗位评估方法，用于测量一个岗位和其他岗位之间的相对价值，以便提供标准的价值排序和薪酬方案。
该方法于1950年由Edward N. Hay创立，为许多国际性企业所采用。
该岗位评估体系通常用于确定薪资水平和福利待遇。
在该评估体系中，岗位价值是基于各个岗位所涉及的特殊技能和知识、工作复杂性、决策影响力以及沟通和人际关系等因素进行分析和比较的。
另外，该岗位评估体系也提供一种相对比较岗位相对“价值”的方法。
该method使得组织在设计薪酬和福利方案时能够根据岗位责任以及其他工作特征，确定各个岗位的相对“价值”。
2. 操作过程合益HayGroup点因素法岗位评估体系的操作过程主要包括三个步骤：第一步是岗位评估预备，该步骤中，评估员将了解评估岗位的职责和用途，使用岗位描述、职位说明书、工作任务列表等资料，从中获取关于岗位的信息以及所需的工作要求、技术要求、学历和资格要求等。
这个步骤的目的是为了确保评估员可以清楚、准确地获取关于岗位的信息以及能够对岗位任务的性质进行评估和判断。
第二步是评估，这个步骤中，评估员将使用评估表，对岗位的工作特征进行了解和评估。
该评估表使用50个点进行标识岗位的要求和技能，并用1-5进行预测技能要求和能力。
评估员将评估结果与评分指南进行对比。
该步骤的目的是确保评估员可以用一种系统化的方法来评估和判断岗位的价值，并大大减少主观因素带来的干扰。
第三步是归纳和结果生成。
最后的结果将以一份报告的形式呈现，报告包含对岗位特征的分析和岗位价值的评估。
该报告还可作为组织薪酬和福利计划的一个基础，从而更公平地管理薪酬和福利问题。
合益(Hay)岗位评估
87
87
57
66
76
76
87 100 100
66
76
87
87 100 115 115
66
76
87
87 100 115 115
76
87 100 100 115 132 132
87 100 115 115 132 152 152
87 100 115 115 132 152 152
100 115 132 132 152 175 175
指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的） 到只作了含混规定的第八级（抽象规定的）
指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分为五个等级，从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重 复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的）
职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的） 到自由度最大的第九级（一般性无指引的）
技能水平的分析
起码的
相关的
管理诀窍 多样的
广博的
全面的
人际技能
基本的 重要的 关键的 基本的 重要的 关键的 基本的 重要的 关键的 基本的 重要的 关键的 基本的 重要的 关键的
基本
初等业务的
中等业务的
高等业务的
专业理论知
识
基本专门技
术
熟练专门技 术
精通专门技 术
权威专门技 术
50
57
66
66
76
对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解，或者对科学的理 会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经
论和原则基本理解
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
400
460
460
528
608
608
700
800
800
920
H 在科技或专业方面有超级权威性的精专
264
304
350
350
400
460
460
528
608
608
700
800
800
920
程度：
304
350
400
400
460
528
528
608
700
700
800
920
920
1056
此类工作要求在科技或其他已知的专业领
115
115
132
152
152
175
B 初级职业技术程度和/或使用简单设备及
50
机械 实
57
际 操
66
作 C 职业技术程度，包括可能要操作特殊设备
66
此类工作要求熟悉作业流程和程序，包括
76
可能要操作特殊设备
87
57
66
66
76
87
87
100
115
115
132
152
152
175
66
76
76
87
100
175
200
230
230
264
304
304
350
400
400
460
528
528
608
及 之专业或商务领域，它须经由在理论与原
专 业
则方面作有深度的历练而获得
200
230
264
264
304
350
350
400
460
460
528
608
608
700
方 G 在科技专业方面有主导性的精专程度：
200
230
264
9 8 7 6 5 4
如何衡量解决问题（思考力）： 思考力是用于衡量将知能应用于：（1）识别（2）界定力及（3）解决一个问题时思考过程的程度。俗谓 ： “你 用你所知的去思考”。这句话就算是用在最需要创造力的工作上也是一样的贴切。任何思考的原素皆源自于 事实、原理和方法的知识；意念只不过是融汇那些已经存在的事物。因此，当我们衡量一个人的思考力时， 我们以他在解决问题的思考过程中所需应用到知能的百分比来表示。
152
175
200
230
264
264
304
D 高级职业技术程度
87
100
115
115
132
152
152
175
200
200
230
264
264
304
此类工作要求经由 “在职”经验或特殊
100
115
132
132
152
175
175
200
230
230
264
304
304
350
发展而具备某些专门技能（但非属科技层
为执行工作的重要条件。
示,不需要督导他人工作
3. 必需：具备启发，激励或功服他人的综合技能，
任务，并要适切注意到其他有 合或协调各项不同性质与目标 念/思想上需要整合或协调各
关的业务
的任务，或整合全机构的某项 项不同性质与目标的任务，或
为必需之条件，对能否达到职位要求有决定性 的影响。
重要功能
整合全机构的某项重要功能。
100
115
132
132
152
175
175
200
76
87
87
100
115
115
132
152
152
175
200
200
230
76
87
87
100
115
115
115
132
152
175
200
200
230
87
100
100
115
132
132
132
152
175
200
230
230
264
100
115
115
132
152
152
1. 重覆式 在相同的情况下简单地选 择已认识的事物而得出答 案
（％）
2. 定模式 在相似的情况下判别选择 已认识的事物而得出答案
（％）
思考挑战
3. 推理式 在可能存在新事物之不同 情况下，在已认识的事物
面），是个 “资深的实作者”
115
132
152
152
175
200
200
230
264
264
304
350
350
400
E 在科技或专业方面有丰富的精专程度：
115
132
152
152
175
200
200
230
264
264
304
350
350
400
此类工作需要精通某一科技，专业或特殊
132
152
175
175
200
-精品--
定义： 解决问题的原意，就是任何职位所需要的思考能力，它 是分析、评鉴、创新、理解、找寻讲法及得出结论的” 自我 ”的思考表现，因而如果思考由工作标准所规 范，有先例可备或可交由他人解决 ，则所需思考力便减 少，而重点使相对的加重在知能方面。 解决问题（思考力）衡量两种角度：
▪ 思考的环境 ▪ 思考遇到的挑战
264
304
350
350
400
460
460
528
608
608
700
面 专
此类工作要求经由长期经验，广泛的历练
230
264
304
304
350
400
400
460
528
528
608
700
700
800
精 程 度
或特殊的发展而在各自的领域内，无论就
264
技能，实务或理论方面均有决定性的权威。
304
350
350
350
400
460
460
528
608
608
700
800
800
920
1056
1056
1216
域内有超乎寻常的精专水准和世界性先驱
的权威地位。
职位评估指引表知能
3
152
175
A
200
200
230
B
264
264
304
C
350
350
400
D
460
460
528
e
608
608
700
F
800
800
920
G
1056
人际关系技能
1. 基本：与他人相处时，只需具备一般的礼貌与
• •管理知识之广度（管理的跨度，管理领域的难度、复杂度）
效率。
N 不需要
Ⅰ低层度
Ⅱ同类
Ⅲ多元性
Ⅳ整体性
2. 重要：能够了解他人，并加以影响或提供服务 执 行职务 时有明 确目标 及指 执行或督导目标与内容明确的 在运作或观念/思想上需要整 在重要管理领域中，运作或观
1056
1216
H
1400
-精品--
职位评估指引表解决问题（思考力）
级数
3200 2800 2432 2112 1840 1600 1400 1216 1056 920 800 700 608 528 460 400 350 304 264 230 200 175 152 132 115 100 87 76 66 57 50 43 38 33 29 25 22 19 16 14 12 10
▪ 技术/专业性知识之深度与幅度
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
A 初阶程度：
38
43
50
50
57
66
66
76
87
87
100
115
115
132
小学加上一些初级中学（或同等学历）训
43
50
57
57
66
76
76
87
100
100
115
132
132
152
练、再加上在职养成之训练
50
57
66
66
76
87
87
100
230
230
264
304
304
350
400
400
460
的商务领域
152
175
200
200
230
264
264
304
350
350
400
460
460
528
F 在科技或专业方面有丰富的精专程度：
152
175
200
200
230
264
264
304
350
350
400
460
460
520
科 技
此类工作需要精专于某一科技或高度专门