沃尔玛并购好又多超市方案的设计与实施
沃尔玛采购模式的实施方案
沃尔玛采购模式的实施方案一、背景分析。
沃尔玛作为全球最大的零售商之一，采购模式的优化对于公司的运营和发展至关重要。
随着市场竞争的日益激烈，传统的采购模式已经无法满足公司的需求，因此，需要对沃尔玛的采购模式进行调整和优化，以适应市场的变化。
二、目标设定。
1.提高采购效率，通过优化采购流程和管理方式，提高采购效率，降低采购成本。
2.提高供应链透明度，建立起更加透明的供应链体系，实现信息共享和资源整合。
3.提高供应商合作品质，加强与供应商的合作，建立长期稳定的合作关系，提高供应商的服务质量。
三、实施方案。
1.建立信息化采购平台，引入先进的信息技术，建立起供应商管理系统和采购管理系统，实现采购流程的数字化、自动化管理。
2.优化供应链管理，建立起完善的供应链管理体系，实现对供应商的全面管理和监控，确保供应链的高效运转。
3.建立供应商评估机制，制定供应商绩效评估标准，对供应商的服务质量进行评估和考核，建立起正向激励和惩罚机制。
4.加强合作伙伴关系，与核心供应商建立战略合作伙伴关系，共同发展，共同应对市场变化。
5.优化采购流程，对采购流程进行全面梳理和优化，简化流程、缩短周期，提高采购效率。
6.建立风险管理机制，建立起采购风险管理体系，对采购过程中可能出现的风险进行预警和防范。
四、实施效果。
1.采购效率显著提高，通过信息化平台和流程优化，采购效率得到显著提升，降低了采购成本。
2.供应链透明度提升，供应链管理体系的建立，使得供应链透明度得到提升，信息共享更加顺畅。
3.供应商合作品质提升，供应商评估机制的建立，促使供应商提升服务质量，建立起良好的合作关系。
4.企业整体竞争力提升，通过优化采购模式，沃尔玛的整体竞争力得到提升，为企业的可持续发展奠定了坚实基础。
五、结语。
沃尔玛采购模式的实施方案，是针对当前市场环境和公司发展需求而提出的一系列措施。
通过实施这些方案，将有助于提高公司的采购效率，优化供应链管理，提升供应商合作品质，从而提升企业整体竞争力，实现可持续发展。
沃尔玛并购好又多的分析与研究
沃尔玛并购好又多的分析与研究作者：潘培伟来源：《新西部下半月》2008年第03期【摘要】随着中国改革开放程度的提高，越来越多的外资零售企业以多种方式开始进入中国零售业市场，抢占世界上最大的消费市场。
近年来，并购成为越来越多的外资企业所热衷的手段。
并购一方面加大了外资企业在中国的市场竞争力，然而另一方面，却使中国本土的零售企业面临着巨大的威胁，其中的一些问题不得不引起我们的重视。
本文从沃尔玛并购好又多这一案例出发，分析这一案例的微观背景和影响,在此基础上,进一步探讨此次并购对中国零售业的影响和启示。
因此，提出中国零售业在这一时期所应当采取的措施，实现企业竞争力的提升。
【关键词】外资企业；并购；本土零售业；挑战一、中国零售业并购的现状（一）中国零售业并购的现状2006年2月初，商务部部长助理黄海在中国零售业高峰论坛上透露，我国零售业仅全面彻底开放一年多时间(自2004年12月11日始)，其间商务部批准入华的外资零售商多达1027家。
而在之前的12年时间内，商务部批准入华的外商企业仅有314家。
在零售业全面开放的大背景下，无论是中资企业还是外资企业，都在加快自己的扩张步伐，其中连续不断发生的并购尤为引人注目。
2005年年初，百安居收购了借牌运而倒闭的普尔斯马特；4月又收购了欧倍德在中国的所有资产；2005年9月，华润以2．8亿元收购了宁波慈溪市最大的零售企业慈客隆超市的100％股权；11月，百盛集团在香港公开招股时透露，该集团计划将集资所得的约4．8 1亿港元用于收购10～14家百货公司；2005年11月，英国Ash more投资管理公司以3亿元收购深圳民润农产品配送连锁商业有限公司52．24％的股份；2005年12月初，家乐福接收了乐客多大卖场上海七宝店，实现进入中国10年来的首次收购；而乐客多在上海的大华店和浙江的4家店则由乐购包揽；2005年，五星并购了“中永通泰”之一的青岛雅番的5家店；上海永乐则用短短的两年时幛收购了广州东泽、河南通利、四川成百、厦门思文、台湾灿坤以及北京大中；2005匀7月，国美收购了华南的连锁企业易好家2006年，美国家电连锁巨头百思买量布进军中国市场并最终斥资1．8亿美元购了五星电器；紧接着持有永乐家电20股权的摩根士丹利却开始狂抛永乐股票：未几，永乐宣布通过股权置换的方式与中合并；7月，国美突然宣布以52．68亿港币“股票+现金”的形式并购永乐［1］。
沃尔玛并购好又多的分析与研究
【 关键词 ｌ 外资企业； 并购 ； 本土零售业； 战 挑
一
、
中 国零 售 业 并 购 的 现 状
二 、 尔 玛 并 购 好 又 多 的 案例 分 析 沃
（ ） 尔玛 收 购好 又 多 ， 沃 尔玛 的 益 处 一 沃 对
（ ） 国零 售 业 并 购 的现 状 一 中
年时间内 ， 商务部批准入华的外 商企业仅 有 ３４家。在 零售业 全面开 １ 放的大背景 下， 无论是中资企业还是外资企业 ， 都在加快 自己的扩张步 伐， 其中连续不断发生的并购 尤为引人注目。
自从沃尔玛于 １９ 年进入中 国内地以来 ， ９６ 仅在其中３ ４个城市 开设 了６ ６家商场 ， 其中 ２ ０多家集 中在华南地区 ， 北京与上海则是 ２０ ０ ６年刚
维普资讯
沃尔玛并购好又多的分析与研究
经 济 论 坛
沃 尔玛 并购 好 又 多 的分 析 与 研 究
潘培 伟 （ 江财经学院 浙 浙 江杭 州 ）
【 摘
要 ｌ 随着 中国改革开放程度的提 高， 来越 多的外资零 售企业 以多种 方式 开始进 入 中国零售业 市场 ， 占世界上 最大的 消费市 越 抢
刚进入。其中 ， 迟迟 未能打 进广州市场 则是沃 尔玛在 中国市场 直存在 的一个巨大隐患。而众 所周知 ， 又多的总 部正是设 立于 广州。通过 好
并购好又多 ， 沃尔玛将成功打进广州市场 ， 并可以通过快速 接收好又多 沃 ２０ ０ ５年年初 ， 百安居收购了借牌运而倒闭的普尔斯马特 ； ４月又收 的地盘而迅速在广州 占据优势 地位 。据悉 ， 尔玛将逐步 收购 好又多 ７个网络 门面 ， 此举既可以填补其在华南地区 的最后一块空 购了欧倍德在中国的所有 资产 ； ０ 年 ９ ， ２ ５ ０ 月 华润以 ２ ８ 元收购了宁 在广州的 １ ．亿 华北 ， 华西 等地的 门面规模 ， 其市 场布局 使 波慈溪市 最大的零售企业慈客隆 超市 的 １０ ０ ％股权 ；１ ， ｌ 月 百盛集团在 白又有助于扩张其在华 东 ， 香港公开招股时透露 ， 该集 团计划将集资所得的约 ４ ８ｌ 港元用于收 更 为 合 理 。 ． 亿 购 １ ４家百货公司 ；０５年 １ 月 ， ０～１ ２０ 】 英国 Ａｓ ｒ ｈｍｏｅ投资 管理公司 以 ３
沃尔玛并购案例分析及假想
一号店概况
1号店，是在中国规模、品类均占行业领先地位的B2C电子商 务企业，由上海益实多电子商务有限公司投资创办，开创了中国 电子商务行业 “网上超市”的先河。 公司独立研发出多套具有国际领先水平的电子商务管理系统并 拥有多项专利和软件著作权，并在系统平台、采购、仓储、配送、 和客户关系管理等方面大力投入，打造自身的核心竞争力。
沃尔玛并购案例分析及假想
小组成员:翁佳燕(组长) 徐意(演讲者) 谢晓华 杨媚
一、并购概述 二、沃尔玛概况 沃尔玛里程碑（一） 三、并购案例一——并购好又多 好又多概况 并购的原因 并购的曲折 四、并购案例二——并购一号店 沃尔玛里程碑（二） 一号店概况 并购的原因 五、假想
一、并购概述
并购整合，就是并购双方在并购战略目标 的驱动下，通过采取一系列战略措施、手段和 方法，对企业要素进行系统性融合和重构，并 以此来创造和增加企业价值的过程。
经营方式
会员制 社区型 连锁经营 电脑管理
经营特色
价廉物美：由于采用先进的经营管理技术，降低营 运成本，大量进货、薄利多销并减少消费的中间环 节，价格绝对便宜，使之占据市优势。
一次购足：商品种类齐全
并购过程一波三折
2007年2月，沃尔玛以2.64亿美元的价格从台湾BCL 公司收购了好又多 35％的股份，同时向其他股东提 供3.76亿美元的贷款，以换取另外30％的投票权。 （35％的股权，却拥有65％的投票权） 收购协议中规定如果2010年2月沃尔玛完成“好又多” 门店外资性质的改造，将以3.2亿美元的价格收购好 又多的剩余股份。
1号店选择沃尔玛原因
据了解，1号店之所以能同沃尔玛顺利开展深 度合作，一个原因是快消品占据了其接近70%的销 售额，同沃尔玛的营收构成有相似之处； 另一个则因为沃尔玛在中国本土缺乏线上运营 经验，因此可以通过1号店的线上通路来同强大的 线下渠道形成互补。
好又多超市市场营销策划方案
好又多超市市场营销策划方案一、市场背景和目标1.市场背景：好又多超市是一家知名的连锁超市品牌，目前全国范围内拥有众多分店，竞争激烈。
2.市场目标：提升品牌知名度和影响力，增加销售额，扩大市场份额，并提高顾客忠诚度。
二、市场分析1.目标顾客：各类消费者，尤其是家庭主妇和年轻人群体。
2.市场环境：当前超市行业竞争激烈，消费者对价格、品质和服务要求较高。
3.市场需求：消费者对食品安全性和品质要求提高，对价格敏感。
三、市场定位基于市场分析，好又多超市可以定位为质优价平的高品质连锁超市，并注重提供优质的服务和产品选择。
四、市场战略1.产品策略a)提供丰富多样的产品选择，满足不同消费者的需求，包括正餐食材、快餐方便食品、饮料、糕点等。
b)注重品质和安全性，严格把关供应商和食品质检，加强食品安全宣传。
c)推出自有品牌，以提高品牌知名度和销售额。
2.价格策略a)以成本控制为基础，确保产品价格具有竞争力。
b)定期进行价格调研，了解竞争对手的价格水平，进行必要的调整。
3.分销渠道策略a)持续拓展分销网络，在核心商圈、高人流区域开设新店。
b)推进线上线下融合发展，建设自营电商平台，提供线上订购、线下自提等服务。
4.广告与促销策略a)利用多种媒体平台进行广告投放，包括电视、网络、户外广告等，提高品牌知名度和曝光率。
b)设计有吸引力的促销活动，如打折、购物券、满减等，吸引新顾客并提高回头率。
5.会员管理策略a)推出会员制度，提供积分、优惠券等会员福利，并定期发送会员电子邮件，宣传最新促销活动。
b)提供个性化的推荐服务，根据会员购买记录和喜好，进行个性化推荐，提高购买转化率。
6.客户服务策略a)增加服务人员数量，提高服务质量、热情和礼貌。
b)提供多种购物方式，包括自助结账、移动支付等，方便顾客。
五、预算制定详细市场营销预算，包括广告费用、促销费用、会员管理费用、人力成本等，确保市场策划的顺利实施。
六、实施与监控1.实施策略计划，确保各项营销活动的实施顺利。
好又多超市市场营销策划方案
好又多超市市场营销策划方案一、背景分析：好又多超市是全国知名的连锁超市品牌，拥有多家门店遍布全国各个城市。
随着消费者对生活品质的追求和消费水平的提升，超市行业竞争日益激烈。
在如今市场规模庞大、消费者需求多元化的背景下，好又多超市需要制定一套全面的市场营销策划方案，以提升品牌形象，增加市场份额，保持竞争优势。
二、目标市场分析：好又多超市的目标市场主要是都市人群，消费群体涵盖各个年龄段和收入水平，不同群体有着不同的消费需求。
其中，年轻消费者更注重个性化、品质和健康，年长消费者更看重品牌信誉、价格实惠和服务质量。
针对不同的目标市场，应制定相应的营销策略。
三、SWOT分析：（1）优势：好又多超市品牌知名度高，拥有成熟的供应链管理和物流体系；产品丰富多样，价格实惠；门店遍布全国，便利消费者。
（2）劣势：竞争激烈，市场份额有限；缺乏差异化竞争的特色。
（3）机会：随着消费升级，消费者对品质、健康和服务的要求提高；新零售模式的兴起，线上线下结合的发展。
（4）威胁：新进入的竞争对手增多；消费者对超市品牌忠诚度不高，易受到竞争对手的冲击。
四、市场定位：好又多超市应定位为高品质、多元化的连锁超市，提供一站式购物体验，满足消费者不同层次的需求。
同时，在市场定位上特别注重品质和服务的提升。
五、营销策略：（1）产品策略：好又多超市应不断优化产品结构，提升商品质量和品质；加大对有机食品和绿色产品的推广；引入新产品和品牌，满足消费者不同的需求；增加自有品牌的种类和品质，提升自有品牌认可度。
（2）价格策略：好又多超市应实行多层次的价格策略，针对不同消费者群体制定不同的促销活动；加强供应链的管理，确保产品价格的合理性和竞争力。
（3）渠道策略：好又多超市应加强线上线下渠道的整合，通过移动端和电商平台提供在线购物服务，增加销售渠道；优化门店布局和装修，提升店面形象和购物环境。
（4）促销策略：好又多超市应定期开展促销活动，如打折、满减、赠品等，吸引消费者光顾；加强会员管理，通过会员卡和积分制度增加消费者黏性；与厂家合作，设立专柜进行宣传推广和促销活动。
武汉沃尔玛超市规划方案
武汉沃尔玛超市规划方案引言本文档旨在提供一份关于武汉沃尔玛超市规划方案的详细说明。
本规划方案旨在为武汉沃尔玛超市的设计和布局提供指导，以确保超市在提供良好购物体验的同时，最大程度地满足消费者的需求。
背景武汉市概况武汉市是中国湖北省的省会城市，也是湖北省的政治、经济、文化、教育和交通中心。
武汉市人口众多，消费需求量大，因此在该市建设一家现代化、高效率的沃尔玛超市具有良好的发展前景。
沃尔玛超市概况沃尔玛是全球最大的连锁零售企业之一，总部位于美国。
沃尔玛超市以其庞大的商品种类、良好的服务和高效率的运作而闻名。
它在全球拥有大量门店，并不断扩大其业务版图。
设计目标本规划方案的设计目标是创建一个符合当地消费者需求、具有高效运作和良好购物体验的沃尔玛超市。
具体目标如下：1.提供多样化的商品种类，满足不同消费者群体的需求。
2.提供舒适的购物环境，包括明亮的照明、舒适的温度和清洁的环境。
3.设计合理的布局和导航系统，使消费者能够方便地找到所需商品。
4.提供高效的结账服务，避免长时间排队等待。
5.优化库存管理系统，减少商品过期和损耗的风险。
设计方案1. 布局设计超市的布局设计是为了使消费者能够方便地找到所需的商品。
以下是布局设计的基本原则：•将商品按类别分类，比如食品、家居、电器等，并按照一定的逻辑顺序排列。
•设置明确的导航指示，包括指示牌和地图，帮助消费者迅速找到所需商品或服务的位置。
•合理划分不同区域，比如食品区、生活用品区等，以便消费者根据自己的需要购物。
2. 照明设计为了提供舒适的购物体验，超市的照明设计应满足以下要求：•采用明亮而均匀的照明，确保消费者能够清晰地看到商品。
•通过合适的灯光调节，营造舒适、愉悦的购物氛围。
•使用节能灯具，降低能源消耗。
3. 温度设计适宜的温度能够提高消费者在超市内的停留时间，并提高购物体验。
以下是温度设计的建议：•设置适宜的空调温度，保持舒适的室内温度。
•在食品区域设置适宜的温湿度，确保食品质量和安全。
沃尔玛超市经营方案范文
沃尔玛超市经营方案范文1. 前言沃尔玛是世界上最大的连锁超市之一，总部位于美国。
它以其低价、多样化的产品和优质的客户服务而闻名。
本文将介绍一个沃尔玛超市的经营方案范文，帮助你了解其经营模式和核心竞争力。
2. 背景信息沃尔玛超市成立于1962年，由山姆·沃尔顿创办。
它最初是一家小型零售店，但在几十年的发展中，沃尔玛逐渐发展成为一家全球连锁超市巨头。
截至目前，沃尔玛在全球拥有超过11000家门店，遍布多个国家和地区。
3. 经营模式3.1 低价策略沃尔玛超市以低价策略享誉全球。
它通过大规模采购、供应链优化和运营效率提高，能够提供更低的价格给消费者。
沃尔玛相信通过降低产品价格，可以吸引更多的顾客到店购物，并在市场竞争中占据优势地位。
3.2 多样化产品组合沃尔玛超市提供多样化的产品组合，涵盖食品、日用品、家居用品、电子产品等多个品类。
无论是食品、生活用品还是家具电器，顾客都可以在沃尔玛超市找到所需产品。
这种多样化的产品组合满足不同消费者的需求，提高了顾客的购物体验。
3.3 优质客户服务沃尔玛超市注重提供优质的客户服务。
无论是在选择产品、付款还是售后服务方面，沃尔玛都致力于满足顾客的需求。
沃尔玛训练员工提供专业知识，确保他们能够为顾客提供快速、准确和友好的服务。
4. 核心竞争力4.1 采购和供应链管理沃尔玛超市通过大规模采购和供应链管理实现低价策略。
它与全球各地的供应商建立合作关系，通过集中采购和协商价格，获得更低的成本。
此外，沃尔玛还通过优化供应链，降低物流成本和库存水平，提高了运营效率。
4.2 数据驱动的决策沃尔玛超市运用大数据和先进的分析工具来支持决策制定。
它收集和分析大量的销售数据、顾客反馈等信息，以了解市场趋势和顾客喜好。
沃尔玛利用这些数据做出战略性决策，帮助优化产品组合和市场推广策略。
4.3 强大的品牌形象沃尔玛超市有着强大的品牌形象。
多年来，它始终以低价和多样化的产品组合而闻名。
消费者通常将沃尔玛视为高性价比的购物地点，这使得沃尔玛在市场上拥有很强的竞争力。
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沃尔玛并购好又多超市方案的设计与实施第3章沃尔玛并购好又多超市的动因3．1沃尔玛和好又多超市市场经营形势分析3．1．1我国零售业的进展形势自上世纪九十年代以来，随着我国经济的快速进展，居民的收入不断提高，消费者的消费能力愈来愈强，我国社会消费品零售总额增加速度超过了GDP增加的速度，在2006年达到了76，410亿元人民币。
图3一l为近五年来我国社会消费品零售总额的增加状况．3．1．2沃尔玛和好又多的经营现状好又多(Trustlart)超市是台湾商人于泪江于1997年8月成立，通过十年的进展，旗下经营的大型连锁店(含加盟)达到101家，总营业面积四十多万平方米，员工总数31，000余人，经营品种近2万种，营业网络遍及国内20多个省、区、直辖市，是中国综合超市行业中地域散布最广的一家零售企业，在广州、成都、厦门和上海等要紧城市拥有壮大的市场地位。
好又多超市创建之初资本实力较弱，由几万万人民币起家，通过挤占供给商货款的手腕，借鸡生蛋，同时采取联营、合作等方式，在全国各地开店，迅速扩大了企业规模，成为超市零售市场上门店数量最多的连锁企业。
好又多因扩张速度过快，经营进程产生的资金流不足以支持其高速进展，资金供给开始显现危机。
为解决资金问题，好又多试图在国外证券市场上市，寻求企业进展资金，但因各类缘故未能成功。
第二，关于这次收购，大多数业内人士以为，“一些台资企业当初进入零售业，要紧目的确实是做好了以后卖给外资。
’’此前，台湾润泰集团投资的大润发超市已于2001 年卖给法国欧尚，台湾顶新集团投资的乐购，其50％的股权也卖给英国TESCO。
他们表示，2005年之前由于受到政策限制，外资进入国内零售业的步伐缓慢，而台资由于不受限制，因此进展较快。
在这种情形下，出售企业股权获取资金，使企业能够继续生存或套现退出便成了好又多一个可行的选择。
中国经济的持续进展，居民消费能力的不断提高，许多跨国零售巨头都把中国看做全世界最有潜力的市场，纷纷在中国抢滩登岸，跑马圈地。
专门是在2001 年中国加入“世贸"组织以后，中国的零售业慢慢对外开放，外资零售企业加速在中国的投资力度，扩张速度大大加速。
沃尔玛将中国视为全世界唯一能够达到和美国市场一样规模的国家。
但沃尔玛在中国的进展并非顺利。
沃尔玛在1996年开始进入中国零售市场，到2006年已经历经十余年，至今未能实现获利，相对其竞争对手在中国的进展速度，处于掉队的不利形势。
如法国的家乐福，截至2005年，在中国大陆开设了60家分店，同期沃尔玛只开了50家店，而且沃尔玛的门店散布不合理，在经济发达地域数量少，迄今为止在广州没有一家分店，在2005年才进入上海市场，到目前在上海才开了3家分店，在北京一样如此。
据中国商业联合会、中华全国商业信息中心对全国大型零售企业2005年度商品销售情形的统计调查和全国重点大型零售企业的月度统计(国家函(2003)85号)监测的汇总资料年报，沃尔玛(中国)2005年的销售额为99．34亿元人民币，排名第23名，不仅远低于家乐福(2005年销售额174．36亿元人民币，排名第10)，乃至低于新一佳超市(118亿，第17名)和好又多超市(132．00亿，第16名)。
沃尔玛和好又多在中国超市行业的市场占有率如图3—3：凶此加速进展。
扩大营业规模，提高市场占自率，完善网络布局，提升竞争能力足沃尔玛的当务之急。
沃尔玛目前在全国36个城市开设了68家购物广场，3家山姆会员商店和2家社区店，共有37，000多名员工。
沃尔玛在全世界的进展面临着困局。
在美国市场通过量年的经营，增加速度放缓，进展空间已经不大，还有政府反垄断政策的限制，工会对沃尔玛的抗击等困扰。
2005年沃尔玛在德国和韩国的业务因竞争猛烈，不适应本地经营环境，亏损严峻，被迫退出德国和韩国市场，沃尔玛的海外扩张遭遇挫折。
因此，关于经济高速成长、拥有13亿人门的巾国市场来讲，沃尔玛不容有失。
中国政府目前对沃尔玛在中国的扩张速度有必然限制，规定沃尔玛每一年新开店数量不能超过20家，每一个月不超过2家。
关于沃尔玛急欲扩大经营规模、完善经营网络、取得市场竞争优势的战略来讲，并购无疑是绕开政策障碍，实现企业战略的捷径。
沃尔玛资本实力雄厚，2006年全世界营业额达到3，500余亿美元，盈利200余亿美元：沃尔玛治理方式先进，其许多企业治理规那么成为行业标准，经营效率比同行业平均效率高40％左右，要紧得益于其集中采购策略，先进的物流治理系统，信息技术的运j}j和本钱节约的治理理念。
沃尔玛并购好又多以后，2005年在中I蚓地域的销售额将达到231亿人民币，一举超越其竞争对手家乐福，跃居中国零售企业第六位。
由此可见，并购扩大了沃尔玛的经营规模，提高了市场占有率，因此并购是符合沃尔玛在巾闺的进展战略的。
与沃尔玛依托自己建新店相较，新建一家门店从选择地址到建成开始营业，至少需要一年以上的时『日J，用并购的方式能够大大缩短投资回收周期，降低投资风险；同时由于经营规模的迅速扩大，能够取得规模经济，降低营运本钱，快速提高市场份额，占据市场，缩短盈利时刻，减少了投资进程中的不确信性，因此降低了风险。
3．2沃尔玛并购好又多超市的协同效应分析3．2．1经营协同效应分析沃尔玛并购好又多超市的经营协同效应来源于规模经济和范围经济。
3．2．1．1规模经济(1)经营规模扩大以后，商品采购数量随之上升，采购商品的价钱谈判能力增强，采购的商品价钱将会降低。
沃尔玛在面对供给商的时候有十分强势的话语权。
沃尔玛实行中央采购政策，当采购批量增大时，沃尔玛会要求供给商降低商品供给价钱必然的百分比。
以2005年的销售数据为例，沃尔玛的销售额为99．34亿人民币，好又多的销售额为132．00亿人民币，企业归并后实行集中采购，因采购量增加1．3倍，供给商将会被要求降低供货价1～1．5％，销售毛利随之提高，因商品采购价钱的下降产生的效益可达到每一年为：(99．34+132．00)X 1～1．5％=2．31～3．47亿元人民币(2)商品采购的本钱降低，一是由于采购效率的提高致使采购本钱的下降，二是两边的供给商资源共享；(3)经营协同效应的来源于物流本钱的下降。
物流本钱的下降来自于三个方面，一是并购以后好又多的物流系统能够撤销，商品由沃尔玛配送中心统一配送，这一部份费用能够节省下来，第二是好又多较低的物流效率在并购后被提高到较高的水平，第三由于规模效应，沃尔玛的物流效率取得提高。
沃尔玛高度自动化的物流系统，在高效的信息系统的协同作用下产生的效应，使得沃尔玛最大限度地降低了商品库存和在途时刻，有效紧缩了营运本钱，其配送中心从收到门店的定单到向供给商进货和送货，只需要两天时刻。
其中，对这一体系起到关键作用的是美国四通八达的高速公路和沃尔玛在美国3000多家门店和布局合理的配送中心，可是，沃尔玛在中国遭遇了困难。
中国的高速公路进展水平还比较低，要到本世纪三十年代才能达到美国1950年初的89万千米的水平，这使得沃尔玛在中国的配送链的效率大打折扣。
在配送中心的建设上，沃尔玛在中国的配送中心目前只有深圳和天津两家，这使得围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。
到目前为止，沃尔玛在中国设立了73家分店，利用配送中心的规模效应来降低本钱的优势无法发挥出来，反而增加了沃尔玛的物流本钱。
沃尔玛此刻面临的要紧困惑之一，确实是在全国统一配送商品的物流本钱太高。
一样跨省配送本钱要达到商品价值的5％。
沃尔玛山姆会员店的毛利只有8％左右，购物中心的平均毛利约17％左右，物流本钱占据毛利相当大的比例。
沃尔玛超市的商品除生鲜食物及本地地址特色产品由本地供给商送货之外，其余所有商品都由沃尔玛的配送中心统一送货。
下表以沃尔玛长沙市雨花亭店为例，说明沃尔玛统一送货商品在所有商品销售中所占的比例(见表3—1)：由表3．1可知，沃尔玛统一送货商品在所有商品销售中所占的比例为90％左右。
并购好又多超市后，沃尔玛的门店网络布局大为改善，物流效率提高，物流本钱有所降低。
下面测算因并购带来的物流效率的提高：沃尔玛深圳物流中心和天津物流中心总投资额为4000万美元，折合人民币3．O亿元，折旧率10％，变更本钱为配送商品价值的5％，沃尔玛超市90％的商品由配送中心配送，假定并购后好又多超市的商品配送比例也为90％。
物流效率P=配送本钱／配送商品价值，P。
为并购前沃尔玛的物流效率，P2为并购后的整体物流效率，那么：Pl-(99．34×90％X5％+3．OX 10％)／99．34X90％=O．0534P2={(99．34+132)X90％X5％+3．0×10％)／(99．34+132)×90％=O．0514沃尔玛物流效率的提高为：P。
一P2=O．0534—0．0514=O．002因沃尔玛物流效率的提高取得的经营协同效应为：(99．34+132)×9096×O．2％=0．4164亿元同时好又多的物流效率取得提高，产生的经营协同效应为：132．OXA P 3．2．1．2范围经济(1)沃尔玛企业形象和广告成效的范围扩大带来的协同效应。
并购以后，好又多能够共享沃尔玛的企业形象，减少自身的广告宣传费用，同时增强了顾客信心，提高了顾客的忠诚度；(2)沃尔玛和好又多超市都有自己的自有品牌商品在各自的门店销售，并毛利润=A×17％得出盈亏平稳点的营业额A=1633．90万元2006年11月沃尔玛长沙雨花亭分店实际营业额为15，595，599元。
若是因为经营协同效应使本钱降低1．7％，那么盈亏平稳点的营业额A为：A=2124074／(18．7％一4％)=1444．95万元该数值小于沃尔玛长沙雨花亭分店实际营业额1559．56万元，可见并购的经营协同效应是显著的，能够使沃尔玛一部份门店从亏损状态达到盈亏大致平稳。
从整体上看，沃尔玛通过这次并购，有望改善在中国业务的经营业绩，扭转过去十年来的亏损局面，为以后在中国业务的进展打下良好的基础。
3．2．2治理协同效应分析沃尔玛和好又多同属零售连锁超市行业，二者之间的并购属于横向并购，这为沃尔玛具有的较高的治理能力向好又多转移提高了可能性。
沃尔玛并购好又多的治理协同效应体此刻沃尔玛较高的治理能力向好又多的转移，将好又多较低的治理水平提高到沃尔玛相同的水平。
依照中国零售业行业协会的研究，沃尔玛的治理效率比零售行业平均水平高40％。
沃尔玛并购好又多以后，通过一系列的整合，使沃尔玛的组织资本、组织体会与治理人员同时向好又多流动，使好又多的治理水平提升到与沃尔玛相当的程度，从而使整体治理效率提高、费用下降、效益上升，实现企业并购的治理协同效应。
沃尔玛的治理本钱为营业额的3％左右，假定好又多的治理本钱达到零售行业平均水平，那么好又多的治理本钱为营业额的5％左右，并购后通过沃尔玛的整合，使好又多的治理效率达到治理本钱占营业额3％左右，依照2005年好又多132 亿元的营业额计算，那么并购的治理协同效应为：：132．00×(5％一3％)=2．64亿元可见并购后的治理协同效应是显著的。