方太研发管理变革(1)
方太十一条基本法则
方太十一条基本法则
方太是一家知名的厨房电器品牌，其“方太十一条基本法则”是该品牌在经营中始终遵循的原则和理念。
这十一条基本法则体现了方太在产品质量、服务态度以及企业文化方面的坚定立场，也是其成功的重要原因之一。
首先，方太坚持“只做厨房电器，做专业的厨房电器”，这意味着方太将专注于厨房电器领域，致力于为消费者提供最专业的产品和服务。
其次，“以品质为本，追求卓越”，方太一直以来注重产品品质，不断追求卓越，这也是其能够在激烈的市场竞争中脱颖而出的重要原因。
除此之外，方太还秉持“以人为本，诚信为先”的原则，这体现在对员工的关爱和培养上，也反映在与消费者的诚信交易和服务态度上。
同时，“走专业和规范之路”和“追求卓越，敬畏市场”的要求也使得方太在产品研发和市场推广上更加谨慎和专业。
在企业文化方面，方太提倡“以人为本，共同成长”的理念，注重员工的发展和团队的建设，营造了一种和谐、积极的工作氛围。
同时，“注重创新，追求卓越”和“以人为本，积极奉献”也激励着方太的员工不断创新，为消费者提供更优质的产品和服务。
在“方太十一条基本法则”中，每一条都体现了方太作为知名品牌的责任与担当，也是其在市场竞争中不断取得成功的重要法宝。
方太以其坚定的理念和扎实的产品质量赢得了消费者的信赖和认可，成为了厨房电器行业的领军品牌。
在未来，方太将继续秉持“方太十一条基本法则”，不断优化产品和服务，为消费者带来更多的惊喜和满意。
同时，方太也将继续在企业文化建设和社会责任履行方面发挥模范作用，成为更加值得信赖和尊重的企业。
方太的企业管理制度
方太的企业管理制度一、组织结构方太集团的组织结构主要包括总经理办公室、人力资源部、营销部、研发部、生产部、质量管理部、采购部、财务部等。
总经理办公室是集团的决策中心，负责制定和调整公司的战略计划和发展规划。
人力资源部负责公司员工的招聘、培训、绩效考核以及员工福利等工作。
营销部负责产品的市场推广和销售工作。
研发部负责新产品研发和技术创新。
生产部负责产品的生产制造和品质控制。
质量管理部负责质量管理体系的建立和维护。
采购部负责原材料的采购和供应链管理。
财务部负责公司的财务管理和资金运作等。
方太集团的组织结构灵活，各部门之间合作紧密，信息沟通快速，决策效率高。
集团拥有一支高效的管理团队，能够快速有效地应对市场变化和挑战，保持竞争优势。
二、人力资源管理1. 招聘和选拔方太集团注重人才的培养和选拔，以“人尽其才、人岗匹配”为原则，通过各种渠道招聘和选拔具有专业素养和团队合作精神的人才。
选拔程序包括岗位职责分析、面试、考核等环节，确保选聘到适合岗位的人才。
2. 培训和发展方太集团提倡员工的持续学习和进步，定期组织各类培训和活动，以提升员工的专业技能和综合素质。
同时，为员工提供晋升和发展机会，根据员工的发展方向和兴趣，制定个性化的职业发展规划，鼓励员工不断创新和学习。
3. 绩效考核方太集团建立了科学、客观、公正的绩效考核体系，将员工的绩效考核结果与薪酬和晋升挂钩，激励员工不断提高工作绩效和业绩。
4. 员工福利方太集团重视员工的生活质量和福利待遇，提供具有竞争力的薪酬和福利政策，包括工资、社会保险、住房公积金、年度体检、员工培训等。
方太集团的人力资源管理制度完善，能够吸引和留住优秀人才，不断提升企业的核心竞争力。
三、绩效管理1. 目标设定方太集团在每个财年初制定全员和部门的工作目标和任务，并与员工进行沟通和确认，确保目标的合理性和可实施性。
2. 绩效评估方太集团建立了完善的绩效评估体系，以绩效目标的完成情况、工作业绩和工作态度等为评价指标，采用定期考核和不定期评估相结合的方式对员工的工作绩效进行评估。
方太创建于1996年1月
方太创建于1996年1月，位于浙江宁波。
创始至今，方太始终专注于高端嵌入式厨房电器和集成厨房产品的研发和制造，致力于为追求高品质生活的人们，提供集领先科技，可靠品质与一身的嵌入式厨房电器产品。
方太旗下的“FOTILE方太”品牌，以领先独特高档的产品定位，成为中国厨房领域最成功的品牌中高端市场占有率（销售额和销量）持续保持行业第一。
2006年，实现销售收入11亿元。
如今，方太的系列产品在中国几乎无人不晓，无人不知了。
那么，这样的骄人的成绩是如何取得的? “世界点火枪大王”又是如何踏上世界厨具之路的?茅理翔董事长说，方太走的是精品路线，主要是以产品设计、创新能力和品牌资产为核心路线。
中国厨房产业在经历了近几年的产业高速发展期后，伴随着西门子、伊莱克斯等国际品牌大鳄的高调进入，厨房行业竞争格局与国内各厨电企业之间面临的挑战愈发严峻。
然而就在众多厂家挥舞价格大棒、竭力图存之际，稳居中国中高端厨房市场份额第一的方太却捷报频传：继之前荣获“中国十大最具潜力商标”后，连续荣获“中国驰名商标”、“中国最有价值品牌厨卫行业第一名”，近期又喜获“中国名牌产品”、“中国最具成长力自主品牌”两项殊荣，方太在企业管理方面还荣获了“中外管理特殊贡献奖”，品牌价值评估结果突破30亿人民币，相比2004年品牌价值增长9．95亿元人民币，排名升高了67名，名列厨房电器行业榜首。
众多奖誉的获得充分显示了“方太”品牌在消费者心目中地位和价值。
面对国际大家电品牌的市场入侵，方太用十年成就了一个品牌，积累了雄厚的高端市场优势、形成了自己独特的品牌理念、实现了民族品牌的历史性跨越。
在我国大家电高端市场面临被国际巨头瓜分的严峻格局下，方太这一自主强势厨房品牌的强劲崛起，代表着民族企业自主创新的品牌精神，正是这种精神，增强了民族厨房，产业与国际家电巨头抗衡的砝码，也有力推动了民族自主品牌的成长。
面对荣誉，茅理翔的儿子，方太的总经理茅忠群表示，作为中国现代厨房产业发展的倡导者、先行者和引领者，方太走过了十年的历程。
方太发展历程_方太发展史
方太发展历程_方太发展史“方太”是中国驰名商标和中国名牌。
宁波方太厨具有限公司创立于1996年1月。
方太厨具座落于浙江省慈溪市，专业生产以“方太”牌集成厨房、吸油烟机、家用灶具、消毒碗柜为主导的厨房系列产品。
创业历程1994年，茅理翔的打火机企业飞翔集团已经做到世界出口量第一，但是却因为技术含量低、竞争激烈而面临困境。
这年春节，儿子茅忠群回家过节，那正是他在上海交通大学就读电力电子技术专业硕士的最后一年。
困境年夜饭的餐桌上，茅忠群已经明显地感受到父亲的困境。
健谈的茅理翔说：“我脑子里总是在反复思考企业的发展问题。
中国的职业经理人缺乏信用和有效的制约机制。
许多企业你给他做，做来做去就变成他自己的了。
既然这样，那又何苦去试验呢？”茅理翔把希望放到了儿子身上。
让儿子到家族企业中来，一开始并不那么顺利，茅忠群面临着出国留学或者在上海就业的机会。
“应该说，当时他也没有做很明确的答复。
”茅理翔说，“肯定他的思想斗争还是非常激烈的。
”在这个假期里，茅忠群在公司里边上下转来转去。
然后，母亲出面做说服工作。
茅忠群最后确定留下来。
工科背景的茅忠群说话非常简洁，话不多，但有一个习惯动作，用手指在桌子上划字。
“创业之初我就对父亲开出条件：第一，必须跳出以前，另外成立一个独立的品牌；第二，另起炉灶。
老员工不要，亲戚不能进入；第三，关于方太方向性的决策，要由我说了算。
”茅忠群的这些条件，后来被证明是企业良好发展的一个必不可少的基础，也避免了家族企业普遍会遇到的裙带关系的问题。
同时，还是在以后面临企业管理问题时茅忠群的“法宝”。
和很多家族企业面临的交接班问题不一样的是，茅忠群来到父亲的企业，一开始不是继承或者“守业”，而是要进行第二次创业。
茅忠群必须和父亲重新打一片天下。
显然，这是一件艰难和冒险的事情。
茅理翔说：“我也很担心，如果失败的话，关系到儿子的前程。
”初出校门，还是一副大学生模样的茅忠群开始和父亲一起，做调查和研究。
案例分析方太集团
案例分析方太集团方太集团成立于1996年，是一家致力于智能厨房设备的研发、生产和销售的企业。
经过二十余年的发展，方太集团已成为国内厨房电器领域的知名品牌。
其创立之初，方太定义了“革命性的、超前的、以人为本”的企业文化，并一直贯彻到现在。
一、企业文化的重视方太集团始终注重打造企业文化，并根据企业发展及时调整。
方太集团的企业文化分为三大部分：企业核心价值观、企业愿景、及管理理念。
其中企业核心价值观是方太集团长期秉持的，具有代表性的是“创新、诚信、尽责、协作、共赢”。
通过这一价值观，方太集团实现了迅速崛起和高效运作，成为业内领先企业。
二、技术研发的投入方太集团注重技术研发，并在技术研发上持续投入。
2019年，公司研发投入达到12.94亿元，其中研究与开发费用比例占营业收入的比重为6.5%。
同时，方太集团还与国内知名高校、科研机构等合作，前沿科技与创新不断地植入到企业中。
如通过高速回转发展合作商平台，方太企业可实时响应市场需求，快速推出新品，还能降低整个自生产链的原材料、生产成本，提高供应链、物流链的效率与管理水平，为消费者提供更加优质的产品和服务。
三、品牌营销策略自成立伊始方太，便以“创新”为核心，一路“拔刀相助”，不断追求卓越，推陈出新，不断突破。
而这样的定位，使方太近年来泛娱乐化的营销沦落成一个巨大的障碍。
方太迎难而上，循序渐进，先以互联网、社交媒体为主的新媒体形式表达自己。
随后，打破传统，以“家具家居用户”的身份，开启了第一条全屋智能化的科技之路，并以此建起了一个全新的卖点：it kitchen。
这样的营销策略以更贴近年轻人的视角、生活为出发点，在一定时间内赢得大量品牌粉丝。
四、多元化战略方太集团始终坚信，应该通过多种方案和手段来提高自身的市场竞争力，挖掘消费者潜在需求。
在形式上，方太经营销售线盒子、开辟线上商城，对电商渠道的发展依旧高度重视。
此外，方太还在产品研发上进行多元化探索，推出产品线家电、软件、配件，开发出“智能菜谱”等产品。
方太厨具品牌分析：细节和文化积累出品牌
品牌的核心是创新和品质“给产品取个好名字，”方太总经理茅忠群朴素的想法让方太赢在开局。
茅忠群的父亲茅理翔1985年白手起家，在广交会门口摆地摊，一边啪啪地打着点火枪，一边“哈喽哈喽”地招呼外商，硬是拉到了8万美元订单，创立了飞翔集团，并建成世界上最大的点火枪生产基地。
1995年，在30多家小厂一哄而上、争相压价的打击下，“飞翔”点火枪利润几乎为零，企业面临二次创业的艰难环境。
茅理翔、茅忠群父子俩分头到广东、上海等地考察市场，最后把视线集中到厨房家电上，认为随着人们对居住环境的要求越来越高，厨具必将成为未来家用电器领域发展最快的产品之一。
当时正有两样新产品出现在了人们眼前：一个是微波炉，另一个是吸油烟机。
在项目决策上，老茅主张上微波炉，因为高科技项目比较容易得到政府部门的支持；但是小茅则主张上吸油烟机，因为吸油烟机正大步走进现代家庭，而微波炉则尚属可有可无。
亲戚朋友们都反对小茅的决定，说单在浙江当地，吸油烟机生产厂商已是强手如林，飞翔再进入的话没有优势。
何况3000万元的投资不是小数目，弄不好会倾家荡产。
但是茅忠群认为，市面上流行的吸油烟机大部分是模仿国外的产品，存在滴漏油、拆洗不便、噪音大等六大缺点，并不适合中国国情。
现代厨房革命要求吸油烟机在款式、性能上均有突破，而中国本土企业无疑是最了解中国老百姓需求、最具有发言权的。
此时，谁能率先满足用户需求，谁就能在市场上占上风。
最终，茅忠群说服了大家，并亲自参与研制了自己的第一台吸油烟机。
产品生产出来后，取名字的问题又引起了争论：大多数人都赞同沿用“飞翔”品牌，因为飞翔集团已经全类注册，什么产品都可以生产。
如果另外注册一个商标，少说也要拖半年时间。
但茅忠群认为，吸油烟机是一种厨房家电，应该有一个与生活更贴近的名字。
而“飞翔”这个名字太空泛，很难与厨房联系起来，不利于市场开拓。
“方太”二字笔画简单、好记、朴实无华，使人容易联想到厨房里的家庭主妇，从字面上还有“方便太太”的暗示。
方太企业管理原则
18、双重领导的组织原则
19、投诉原则
为确保组织的健康运转，防止官僚主义与腐败的滋生，任何员工与合作伙伴都有权越级投诉，包括向公司最高领导人投诉。
注意区分投诉与汇报的差别。下属要尽量避免越级汇报工作或寻求帮助。 除特殊情况外，越级投诉应遵循逐级向上投诉的原则。 为维持上下级长远的良好工作关系，下级一定要慎重选择投诉。下级如遇到不能从上级处获得问题解决的情形而需要更高层领导帮助解决时，应事先向上级说明，或邀请上级共同到更高层主管处寻求帮助。上级应鼓励下属有任何想法或不满时首先与自己沟通，在自己无法解决时，可自己或陪同下属共同到更高级主管处寻求帮助。 投诉应以事实为依据。 领导接到投诉后要详细询问事实真相，以事实为依据，而不能以投诉者的感觉为依据，可根据初步对问题性质与严重程度的了解有四种处理方式：一、鼓励他继续与上级沟通寻求问题的解决；二、表示等进一步了解事实后再作回复。这种情形必须要有回复。三、在已经掌握事实时，可向投诉人当场解释说明或令其等待处理结果。四、有些投诉是不用回复的，但要加以了解并在以后的工作过程中逐步解决矛盾； 领导接到投诉后要注意处理的艺术性。尽量保护好投诉者与其上司的协作关系； 兼听则明、偏听则暗。 上级主管受到更高级领导调查时，应坦诚告知事实，避免感觉导向。 上级主管应注重自身修炼，善于与不同特质的下属协作，提升自己领导力。面对被投诉，应相信自己，无私而无畏，不要惧怕投诉，也不应因投诉而耿耿于怀。
制度的应用领域：能建立创造价值的秩序的领域、没有就会损害公司及相关方利益的领域、激励机制、分公司体制、企业文化等。 好制度能让坏人变成好人，坏制度能让好人变成坏人。 制定制度一定要慎重，因为好制度是不容易制定的。 制度一旦发布，就要严格执行。 制度不合理可以修改，但不能成为不严格执行的理由。 制度建设应追求精简有效，切忌制度过多过滥。
方太(厨具)宏观环境分析
方太（厨具）宏观环境分析一、人口环境方太厨具瞄准的是中高档消费人群，一般以25-44岁的中青年为主，多数受过高等教育，拥有良好的职业，多数为社会中坚阶层。
这类人群关注高科技产品，有一定品牌意识，喜欢消费高档名牌产品，购物时比较理性。
在投资方面比较谨慎，倾向于规避高风险。
非常重视家庭，也努力工作，是以家庭和工作为重心的人群。
这类人群主要集中于一些大城市，比如：、等，这些城市居住人口众多，很大一部分属于外来人口，男女比例均匀，多数是已婚，对厨具用品的需求量较大，这就为方太提供了更多的市场机会。
二、经济环境方太认为，一个企业的社会责任包含三个层面的容，首先是法律责任，其次是发展责任和道义责任。
法律规定的都要做到，这是企业生存的基础、底线；企业要做到和谐的、科学的发展，同时要让员工得到很好的发展，既包括对他们职业的发展，还包括为人修身方面的发展，这是发展责任；道义的责任，包括慈善公益事业与传统美德的传播，传统美德的传播不仅是对向员工，还要对外向我们的消费者进行传播。
2008年下半年全球金融海啸对中国实体经济的影响日益明显，慈溪以制造业、外向型及中小企业为主导的经济发展模式在这一轮因国外市场需求萎缩带来的又一次冲击下，面临严峻的考验。
作为国厨电领军品牌的方太，如何度过这次经济难关成为整个行业甚至是小家电产业关注的焦点。
在大家都感到经济压力紧迫的时候，方太接二连三的大动作却让社会各界侧目：国集成化程度最高的展厅在方太亮相;占地面积400余亩，耗资几亿的方太湾新园区落成使用;目前世界规模最大、设备最先进的厨电实验室建成并投入使用。
当然这并不足以表明方太没有受到这次金融海啸的影响，在下半年房地产持续低迷的情况下，方太以家装为主要需求的嵌入式厨房电器销售自然受到一定的影响。
茅忠群坦言：“2008年上半年的业绩我们没有受到影响，但从今年9月开始由于国房地产业的持续低迷，我们的销售受到了一定压力;但我们自有资金相对充裕，相信依靠科技创新，我们一定能顺利度过这次经济难关。
茅忠群打造方太集团的三种力量管理资料
茅忠群：打造方太集团的三种力量 -管理资料谈到中国内地的家族企业传承，就会提到方太集团的茅理翔、茅忠群父子，茅忠群：打造方太集团的三种力量。
方太集团总经理茅忠群可称得上是“创二代”中最杰出的代表，但又是最与众不同的。
他不喝酒、不打高尔夫、开的车是普通的捷豹。
虽然刚毕业时有出国留学的机会，却放弃了：他热爱中华传统文化，信奉中医，喜欢的娱乐方式是唱一段越剧，被媒体形容为“不爱英语爱论语”。
一个企业的发展历程就是企业家个人的修行历程，企业成长的边界是企业家的格局，而格局的大小取决于内心的信念。
茅忠群看起来像个文弱书生，内心却强大无比，也可以说野心勃勃。
他对方太厨电高端定位的坚持，他用儒家思想塑造方太文化，并致力于探索不同于西方的更先进的商业文明，都能让人感知到一种力量。
择善固执坚持的力量对于一个企业家来说，“择善”与“固执”两者缺一不可。
如果仅从外表上看，茅忠群文质彬彬，但是在他的眼神里、说话时的语调中，却透着一股坚定。
从上海交大研究生毕业后，茅忠群放弃出国留学或在上海工作的机会，回到家族企业。
他向父亲开出三个条件：第一，另外成立一个独立的品牌；第二，另起炉灶，老员工不要，亲戚不能进入；第三，关于方太方向性的决策，要由他说了算。
茅理翔答应了，这样的约法三章割断了家族内部的裙带关系，为企业的发展打下了良好的基础。
第二次固执是在抽油烟机产品的品牌选择上，茅忠群认为应该用“方太”，茅理翔舍不得已经很有感情的“飞翔”，父子俩吵了一架，茅忠群的母亲参与投票，最终确定了“方太”。
随后茅忠群大胆启用香港亚洲电视台著名节目主持人方任莉莎女士为方太产品代言人，方任莉莎被人习惯称为“方太”，又是香港亚洲电视台两档烹饪教育节目的主持人，同时也是美食杂志《方太世界》的创办人，这实现了品牌定位与产品自身诉求的一致。
方太的产品一直走高端路线，随着市场竞争越来越激烈，厨电市场开始大打价格战。
销售经理们很着急，不断表示希望降价促销，甚至将电话打到了茅理翔那里。
方太精髓：研发的极致发挥
而更为 长远 的打算也列入 了研 发
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底气 十足 ， “ 我们 的 实验室犏 球遥遥领先 。”▲
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多， 目前 已经完成 的项 目达到７ 个 ， １
去 年单个项 目的研 发成 本只有７ ．万 ４７ 元，而在２０ 年，单个项 目尚需要１９ ０３ ９．
９ 万元 的研 发成 本。
了新 产品 ，要确保 品牌 ３ 年
下 。”
摆在 方太面前 的是一个触 动公司 上下利益的变革计划，在为期６ 个月 的 时间里，公司要导人ＩＤ Ｐ 管理模式，其 中要 有产 品战略和规划 、建立研 发组 织机 构、建立研发的业务 流程 、有配
部研发的流程 ，当研 发项 目较少 时， 收效明显；一旦项 目较多，过程 的可
控性便大打折扣 。 有没有好 的模式 可以借鉴，让研 发的流程变得可控？ 发端于 ＩＭ ＩＤ Ｂ 的 Ｐ 模式 （ 集成产 品
有 了系统 ，项 目的价值也更易 于 评 估，２ 个项 目被 取消或者暂停 。由 ３
进行 前 瞻 性研 究 在 方 太 并不 是 新鲜
事。 “ 不能过２ 年好 日子，第三年就没
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方太研发管理变革自主研发能力一直是中国企业的软肋，重视研发只是改变企业研发弱势的前提，许多高速发展企业对研发创新的重视并不亚于方太，但是却忽视了这之外还有太多的功课要做，尤其是研发管理体系的建设。
宁波方太厨具有限公司（以下简称方太）成立于1996年1月，专业生产以方太牌吸油烟机、灶具、消毒碗柜、燃气热水器、集成厨房为主导的厨房系列产品。
方太目前有员工3500余人，年销售额超过8 亿元，目前每年都以30%以上的速度增长。
现在在方太，任何一个员工都会告诉你，方太要把自己建设成一个卓越的企业。
方太的研发和市场很丰满，而在生产方面只要求掌握核心技术。
而在研发和市场之间，方太对前者投入了更多的关注，每年都投入占销售收入5%的资金。
用方太总经理茅忠群的话说，“技术创新能力就是方太的生命” 。
这话方太说了十年，也做了十年！这使方太在超速发展中始终保持了令同行业羡慕的高利润率，也使方太拥有200 多项自主知识产权。
这些成绩的取得，得益于方太在超速发展过程中适时对研发管理体系进行的变革。
超速发展中的挑战方太自进入厨房产品行业的第一天起，产品的研发创新就成了其制胜的看家法1995 年下半年，方太确定生产吸油烟机后，并没有盲目模仿，而是先进行市场调查，根据消费者的意见，总结出当时市场上吸油烟机六大缺陷，从而变竞品的缺陷为自己的优点，连续在吸油烟机市场刮起了“方太旋风” 。
第一代产品出来，方太吸油烟机就成了市场上的搅局者；到了第二代、第三代产品推出来的时候，方太已经成为领军者。
到2001年，方太销售额已达5亿元，产销量45万台，连续5 年保持国内同行业市场占有率第二位，吸油烟机在中高端市场占有率高居第一位。
然而市场变化莫测，进入2003 年后，方太面临着更加严峻的挑战：首先是竞争加剧。
原来的竞争对手成长迅速，方太原有的竞争优势在逐步丧失；国内外电器巨头纷纷进入厨房电器市场，对方太形成了全方位的竞争。
其次是产品生命周期缩短。
消费者的消费偏好变化加快，市场需求从大批量少品种向小批量多品种转变。
这些挑战要求方太必须加强研发力量和加快产品更新换代的速度。
然而，当时方太的研发工作还在采取传统的模式：由一个主设计师负责指导和协调整个项目。
这种模式往往受主设计师个人思维的局限，同时，研发过程中的各种因素单靠主设计师个人也比较难以控制。
落后的研发管理体系已经无法满足方太高速发展的需要，这一点从方太领导人一次在研发人员大会上的讲话就能体会：今天又有一款产品全部召回，什么问题？设计问题！我感到非常震惊！这几年我们加大了对产品开发的投入，研发人员增加了不少，技术中心两年前是多少人10多人！现在是多少人？50 多人！但是我们做了些什么？没错！我们是开发了不少产品，我们也取得了一些成绩，但是大家想想看，这么多产品中，有哪个是拿得出手的产品？没有！我们年初销售的主打产品还是年前开发的产品。
我们的产品创新能力提升了没有？没有！我们的产品竞争力提升了没有？没有！为什么？发现问题，提出解决办法当时方太研发工作存在四大典型问题：第一，产品上市速度放慢：方太过去每6~9个月，最快4个月就可以推出新产品，而当时至少1 年以上才能推出新产品。
第二，研发效率降低：研发人员从过去10 多人发展到2003年初近50 人，但并没有提高产品创新能力和产品竞争力，人员增加后管理跟不上，反而造成人浮于事，推诿、扯皮的现象加重了，项目一多就乱成一片。
第三，部门隔阂严重：技术部门内部的设计与工艺、设计与生产之间经常相互抱怨，技术部门与市场、生产、采购之间就更难协调。
模具方面拖进度拖得特别厉害，进度很慢，而且经常返工，设计师、工艺部和供应部为此经常扯皮。
第四，流程不统一：很多来自不同企业的技术人员各自有自己的一套流程和用语，沟通困难，文档混乱。
如何从过去主要依靠少数领导和个人推动产品创新，转变为依靠机制、系统和组织能力推动产品创新，这是当时方太迫切需要解决的核心问题。
为此，方太总经理茅忠群果断决策，决定对研发系统进行变革，并将此事列为方太2003 年十件大事之首。
方太决定引进IPD （集成产品开发）管理模式，以系统解决研发管理面临的问题。
这项变革计划用6个月的时间，设计及实施整体的研发管理体系（IPD管理体系），明确研发规划，建立研发的组织结构及业务流程，构建研发的人力资源管理系统，推动研发文化的形成。
具体的IPD 解决方案包括了以下7 个方面的内容：1）产品战略及规划梳理核心战略愿景（CSV）、公司KRA及KPI、公司价值创造网（VCW ）；建立初步的产品平台战略、产品线路标规划和新产品开发战略，建立产品平台和产品线规划体系。
2）研发组织结构建立以产品线为牵引，以能力中心为依托，以跨部门开发小组为基础的研发组织架构。
3）研发业务流程建立统一的IPD流程，包括IPD流程概览、6个阶段流程（概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期阶段）、各阶段流程的任务描述及模板/表单、8 个支持性子流程（业务决策评审、技术评审、项目管理、需求管理、配置管理、质量管理、外购外协管理、文档管理）。
4）薪酬及绩效管理建立与流程和组织相适应的薪酬和绩效体系，包括职位评估、薪酬结构及工资管理制定、奖金评定办法、部门及员工绩效管理制定、整套绩效考核表格、年终评定办法、非经济激励办法。
5）组织切换进行切换前的准备工作，包括职位职责的培训、薪酬政策的明确、任职者的选拔、办公场所的调整、人员谈话沟通等。
6）流程切换通过分步切换，实现IPD 流程的实施，最开始是概念阶段流程和技术评审流程，随后其他阶段性流程和支撑性子流程。
7）薪酬切换通过大量的评价工作、测算工作，并对每一个研发人员进行谈话、确认，确保薪酬切换顺利实现。
变革中的两大难点方太IPD 项目在具体实施中，出现两大难点。
一大难点是思想观念的转换，另一大难点则是组织和流程的切换。
难点之一：思想观念的转变要在任何一家公司研发系统建立IPD 模式，都需要进行全公司范围内的培训、宣传和沟通，使相关部门及员工都了解IPD 的思想和方法。
在方太IPD 项目中，公司在培训和宣传方面花了大量的时间和精力，如职位职责的培训、薪酬政策的明确、任职者的选拔、办公场所的调整、人员谈话沟通等。
目的就是转变员工的思想，保证组织和流程的顺利切换。
在组织切换中，特别值得一提的是“拆墙行动” 。
为了打破部门的界限，实现PDT （产品开发团队）跨部门的运作，专家建议将原来按专业划分的各开发部门办公室之间的墙拆掉，并按PDT 运作的特点对办公环境重新布局。
这个建议得到了方太领导层的支持。
茅忠群总经理在研发中心几十名设计师、工程师的注视下，亲自举锤实施了“拆墙行动” 。
实际证明，“拆墙行动”对每个开发人员乃至其他部门的人员来说，都是一次震动。
可以说，“拆墙行动”不仅拆掉了有形的墙，拆掉的更是心理的“墙” 。
难点之二：组织和流程的切换在方太IPD 项目中，要将各部门参与产品开发的组织模式、角色和职责进行转变，同时需要改变人员的评价和激励机制，项目要在尽量不影响其进度和质量的前提下逐步过渡到新的流程，这就像在高速飞行的飞机上换引擎，其难度可想而知。
研发组织结构设计是项目的难中之难，而且涉及到与市场、制造、服务、财务等部门的接口。
为此，负责变革的专家提出了多种方案，进行反复比较，并广泛征求研发人员的意见，最后由方太公司领导层决定采取其中一个优选方案。
该方案既体现了IPD 的思想和要求，又符合方太的业务特点，并且考虑到了当时的过渡。
产品开发流程设计是整个项目中工作量最大的一项工作，并直接影响到新的研发体系能否贯彻IPD 的思想，能否有效操作。
项目组对产品开发流程一个一个地设计、讨论、修改，达到了既反映方太的产品和技术特点，又具有实际的可操作性的目的。
在设计完成后，产品开发流程进行分步切换，最开始运行的是概念阶段流程和技术评审流程，随后其他阶段性流程和支撑性子流程也先后实施。
在组织结构切换运行的同时，专家与各部门主管一道进行了KPI 指标体系的设计。
根据方太公司的KRA及KPI，层层分解、筛选和论证，最终形成了方太研发的KPI 指标体系。
变革的成效方太研发管理体系引入IPD 模式后，一改由一个主设计师负责整个项目的方式，形成了由两大跨部门小组和两大流程构成的新研发管理框架。
两大跨部门小组分别是产品开发小组（简称PDT）和集成组合管理委员会（简称IPMT），与他们相对应的两大流程分别是PDT 流程和市场管理流程。
根据IPD 模式，一个产品研发首先要立项，然后成立产品开发小组，组员来自生产、销售、售后服务等部门，大家会根据不同的需求提出意见，这样不仅大大加快了产品开发的速度和提高产品的质量，产品开发也更有针对性。
方太在国内厨房电器行业里，是第一个拥有集中了所有产品线的研发中心。
不同的产品开发小组都在同一个开放空间里协同工作。
而国内其他同行，产品研发几乎都还是按事业部划分，各自独立工作的。
在眼下厨房电器的开发和营销逐渐走向整合、一体的趋势下，方太这样做的好处是：资源集中，交流方便，既有利于团队之间相互激发创意思路，也让创新的实现更加迅速。
集成产品开发管理委员会的作用是专门评估创新项目。
从创意的产生、进入正式研发、开发模具到最后量产上市，委员会一共要经过三次决策批准。
这么做，一来为了将创新的风险降到最低，二来确保项目的市场接受度。
如果碰到不能上马的项目，评审结束后管理层都会和负责人亲自沟通，说明公司的考虑。
目前在方太，这个委员会是由总经理茅忠群担任主任，成员包括研发总监兼产品线总监诸永定以及市场总监和质量总监。
在委员会成员中，诸永定充当技术和市场之间的纽带作用，一方面，研发中心任何岗位的人，有了创意都可以直接向他汇报，他根据得到的市场信息决定取舍；另一方面，他从产品经理那里获知产品在市场上的信息，判断市场需求来调整研发工作。
截止2004年11月30日，IPD项目实施后，方太的研发产生了巨大变化：1.人员效率提高：同时在线项目43项，比上年同期增加1 .5倍，而研发人员仅增加20%；2.按时完成率提高：达到80%（误差：超过项目完成时间15 天内），而过去几乎没有按时完成的项目；3.研发周期比2003年缩短45%：平均研发周期（不包括SKD 、改进型）9 个月，单个项目最长周期是12个月（SL01/SL02-原DH的项目），最短的5个月（EH02）。
而IPD项目实施前的平均研发周期约为16个月。
这次研发管理变革，不仅让方太在高速发展中保持了稳定，也延续了方太高速增长的势头。
茅忠群心得：过去是一个主设计师负责整个项目，但是一个人的思维往往有定局限性，同时各种因素比较难控制，所以公司引入国际上集成产品开发的理念。
现在我们的一个产品研发首先要立项，然后成立项目小组，组员来自生产、销售、售后服务等各个部门，大家会根据不同的需求提出意见，这样大大加快了产品开发的速度和产品质量的提高，产品开发也更有针对性。