方太公司的研发管理项目变革体系构建
解读方太文化
解读⽅太⽂化解读⽅太⽂化⼀个企业的发展是⼀件艰苦卓绝的事业，新时期下的民营企业更是如此。
他们不仅要经受来⾃社会⾦融⼤环境的市场冲击，还要应付不规范的市场经济体系下的游击“包抄”，因⽽要把发展作为硬的道理，进⾏必要的⼆次创业，就必须有着承受资本整合时阵痛的抗⼒，有着培育厚重思想底蕴的张⼒，有着融合智慧扩张的合⼒，⽽所有这些，都是⼀种很抽象、很具体的企业⽂化。
尼采有⼀句经典的话“当婴⼉第⼀次站起来的时候，你会发现使他站起来的不是他的肢体，⽽是他的头脑”，⼀个企业要站起来，也必须是依靠了他的“脑体”---企业⽂化。
⽅太在从飞翔到⽅太的⼆次创业中，把企业⽂化建设当作企业管理的⼀个重要组成部分，在培育⽅太企业理念、品牌⽂化、经营哲学和服务⽂化上⾛出了⼀条创新之路。
⽅太企业理念是⼀个系统的纲⽬⼯程，涵覆了企业经营中的全部精髓，读它，就是在读⼀本⽅太管理的哲学书。
⽅太领导⼈在企业管理上站在了民营企业改⾰的潮头，他们深刻地认识到：要在市场经济的⼤潮中搏击，就必须把握住消费愈渐趋向于“⼀体化”的智能性和“⼈性化”的健康性，并及时地在内部管理上赋予“以⼈为本”的管理精髓，把⾼科技和⼈性化紧密地融合起来，才能创造出领先21世纪主题的新的产品。
因此，⽅太⼈在确定企业理念的时候，就把战略性的问题⽤前瞻性的眼光很直接地透视出来，赋予了它新的主题和新的内容。
⼀、⽅太精神：真诚、敬业、学习、创新⼆、⽅太⼝号：我们是⽅太⼈，请⼀切做到最好！三、形象⼴告语：⽅太，让家的感觉更好！四、思维⽅式：想⼀想，⼀定还有更好的办法五、⽅太作风：令⾏禁⽌，雷厉风⾏六、⽅太哲学：※我们相信组织成员的正⽓与良好的团队协作是我们实现⽅太远⼤⽬标的根本前提。
我们的团队哲学公式为1+1+……+1＞N※我们必须相信我们的⾸要责任是在同⾏业中给予顾客最满意的产品和服务※我们必须树⽴⼀种信念：所有⼯作任务都应该以创新和卓越的⽅式去完成※我们认为只有⽅太事业的成功才是实现⾃⾝价值的理想途径※我们明⽩，任何⼯作中的疏忽或⽔平上的不⾜都可能导致末⽇的降临，因此我们必须不断学习、不断超越⾃我。
方太的企业管理制度
方太的企业管理制度一、组织结构方太集团的组织结构主要包括总经理办公室、人力资源部、营销部、研发部、生产部、质量管理部、采购部、财务部等。
总经理办公室是集团的决策中心，负责制定和调整公司的战略计划和发展规划。
人力资源部负责公司员工的招聘、培训、绩效考核以及员工福利等工作。
营销部负责产品的市场推广和销售工作。
研发部负责新产品研发和技术创新。
生产部负责产品的生产制造和品质控制。
质量管理部负责质量管理体系的建立和维护。
采购部负责原材料的采购和供应链管理。
财务部负责公司的财务管理和资金运作等。
方太集团的组织结构灵活，各部门之间合作紧密，信息沟通快速，决策效率高。
集团拥有一支高效的管理团队，能够快速有效地应对市场变化和挑战，保持竞争优势。
二、人力资源管理1. 招聘和选拔方太集团注重人才的培养和选拔，以“人尽其才、人岗匹配”为原则，通过各种渠道招聘和选拔具有专业素养和团队合作精神的人才。
选拔程序包括岗位职责分析、面试、考核等环节，确保选聘到适合岗位的人才。
2. 培训和发展方太集团提倡员工的持续学习和进步，定期组织各类培训和活动，以提升员工的专业技能和综合素质。
同时，为员工提供晋升和发展机会，根据员工的发展方向和兴趣，制定个性化的职业发展规划，鼓励员工不断创新和学习。
3. 绩效考核方太集团建立了科学、客观、公正的绩效考核体系，将员工的绩效考核结果与薪酬和晋升挂钩，激励员工不断提高工作绩效和业绩。
4. 员工福利方太集团重视员工的生活质量和福利待遇，提供具有竞争力的薪酬和福利政策，包括工资、社会保险、住房公积金、年度体检、员工培训等。
方太集团的人力资源管理制度完善，能够吸引和留住优秀人才，不断提升企业的核心竞争力。
三、绩效管理1. 目标设定方太集团在每个财年初制定全员和部门的工作目标和任务，并与员工进行沟通和确认，确保目标的合理性和可实施性。
2. 绩效评估方太集团建立了完善的绩效评估体系，以绩效目标的完成情况、工作业绩和工作态度等为评价指标，采用定期考核和不定期评估相结合的方式对员工的工作绩效进行评估。
方太研发管理变革
方太研发管理变革自主研发能力一直是中国企业的软肋，重视研发只是改变企业研发弱势的前提，许多高速发展企业对研发创新的重视并不亚于方太，但是却忽视了这之外还有太多的功课要做，尤其是研发管理体系的建设。
宁波方太厨具有限公司（以下简称方太）成立于1996年1月，专业生产以方太牌吸油烟机、灶具、消毒碗柜、燃气热水器、集成厨房为主导的厨房系列产品。
方太目前有员工3500余人，年销售额超过8亿元，目前每年都以30%以上的速度增长。
现在在方太，任何一个员工都会告诉你，方太要把自己建设成一个卓越的企业。
方太的研发和市场很丰满，而在生产方面只要求掌握核心技术。
而在研发和市场之间，方太对前者投入了更多的关注，每年都投入占销售收入5%的资金。
用方太总经理茅忠群的话说，“技术创新能力就是方太的生命”。
这话方太说了十年，也做了十年！这使方太在超速发展中始终保持了令同行业羡慕的高利润率，也使方太拥有200多项自主知识产权。
这些成绩的取得，得益于方太在超速发展过程中适时对研发管理体系进行的变革。
超速发展中的挑战方太自进入厨房产品行业的第一天起，产品的研发创新就成了其制胜的看家法宝。
1995年下半年，方太确定生产吸油烟机后，并没有盲目模仿，而是先进行市场调查，根据消费者的意见，总结出当时市场上吸油烟机六大缺陷，从而变竞品的缺陷为自己的优点，连续在吸油烟机市场刮起了“方太旋风”。
第一代产品出来，方太吸油烟机就成了市场上的搅局者；到了第二代、第三代产品推出来的时候，方太已经成为领军者。
到2001年，方太销售额已达5亿元，产销量45万台，连续5年保持国内同行业市场占有率第二位，吸油烟机在中高端市场占有率高居第一位。
然而市场变化莫测，进入2003年后，方太面临着更加严峻的挑战：首先是竞争加剧。
原来的竞争对手成长迅速，方太原有的竞争优势在逐步丧失；国内外电器巨头纷纷进入厨房电器市场，对方太形成了全方位的竞争。
其次是产品生命周期缩短。
消费者的消费偏好变化加快，市场需求从大批量少品种向小批量多品种转变。
公司治理分析案例-从方太看公司治理
从方太看中国家族制企业 公司治理模式
方太简介
二、家族企业成功创业的个案分析 ——方太集团企业档案
如今，方太的系列产品在中国几乎无人不晓，无人不知了。那 么，这样的骄人的成绩是如何取得的? “世界点火枪大王”又是 如何踏上世界厨具之路的?
茅理翔董事长说，方太走的是精品路线，主要是以产品设 计、创新能力和品牌资产为核心路线。中国厨房产业在经历了 近几年的产业高速发展期后，伴随着西门子、伊莱克斯等国际 品牌大鳄的高调进入，厨房行业竞争格局与国内各厨电企业之 间面临的挑战愈发严峻。然而就在众多厂家挥舞价格大棒、竭 力图存之际，稳居中国中高端厨房市场份额第一的方太却捷报 频传：继之前荣获“中国十大最具潜力商标”后，连续荣获 “中国驰名商标”、“中国最有价值品牌厨卫行业第一名”， 近期又喜获“中国名牌产品”、“中国最具成长力自主品牌” 两项殊荣，方太在企业管理方面还荣获了“中外管理特殊贡献 奖”，品牌价值评估结果突破30亿人民币，相比2004年品牌 价值增长9．95亿元人民币，排名升高了67名，名列厨房电器 行业榜首。众多奖誉的获得充分显示了“方太”品牌在消费者 心目中地位和价值。
（二）任人唯亲，苦涩的绿丹兰集团 （引用财务顾问网案例库）绿丹兰集团 1991年由新加坡归国华侨
李贵辉联合家族成员创办，是以日用化妆品为龙头，覆盖服装、房地产、 酒店旅业等八个行业的多元化国际企业集团，企业性质民营。总部驻香港。 绿丹兰曾为国内化妆品行业第一品牌，绿丹兰商标价值被国家权威机构评 估为12亿人民币。但是不到10年的时间，绿丹兰就走入了困境。绿丹兰 的“变故”并非“突然”，而是“冰冻三尺非一日之寒”。其陷入困境主 要源于两个原因：1、管理体系混乱；2、盲目多元化。而这两个原因又 都与家族制管理密切相关。首先，家族式企业管理体制导致了内部管理的 混乱无序。在绿丹兰集团，“兄弟子侄、父老乡亲都纷纷进入不适合于他 的岗位上”，甚至“进入了核心领导层”。这种以血缘关系一统天下的管 理体系使“真正的人才无用武之地”，心怀不满而纷纷流失。而这种以人 情替代制度的管理实际上是一种管理真空。其次，多元化陷阱和家族式经 营管理之间的关系。因为企业没有那么多的经营管理人员去把握新的产业， 交到别人手中又不放心。家族内部的人，如果在主业当中还能够控制得不 错的话，一旦把新的产业交给他们，交给一些原来你不打算让他们插手经 营管理的人，这种家族管理就加速了多元化的失败。
案例分析方太集团
管理学案例分析——以方太集团为例我们主要是以方太集团为例，介绍了方太集团的文化、竞争战略、管理模式和人力资源管理，并对其管理水平进行了简单的评价，提出我们自己的观点。
一、公司简介方太创立于1996年，公司从成立之初即专注于高端嵌入式厨房电器和集成厨房产品的研发和制造，致力于为追求高品质生活的人们提供具有设计领先、人性化厨房科技、可靠品质的嵌入式厨房电器产品。
方太始终坚持“专业化、高档化、精品化”的战略性定位，品牌实力不断提升。
在第三方进行的“2008中国消费者理想品牌大调查”中，方太荣获“2008中国消费者第一理想品牌称号，品牌知名度、忠诚度、预购率等多项指标均稳居行业第一，在高端市场的占有率达到30%以上。
经过多年酝酿，厚积薄发的方太于2008年推出了高端集成厨房品牌——柏厨，并继续于2009年推出全新高端热水器品牌——米博，为中国消费者提供专业的家庭热水系统解决方案。
至此，方太专业化多品牌战略格局初显。
方太目前在全国已有员工6000多人，除雄厚的本土设计实力，方太还拥有来自德、日、意等地的设计力量和最先进的高端厨房生产设备及国际工业制造先进技术。
方太坚持每年将不少于收入的5%投入研发，拥有2个国家级电气实验室，并拥有占地6000平米的世界上规模最大、设施最先进的厨电实验室。
强大的技术实力支撑着方太前进的脚步，不断研制出厨房领域的先进技术和一流产品。
2008年，方太被评为业内唯一一家“国家认定企业技术中心”，专业地位再获肯定。
进军海外市场后，方太厨房电器、集成厨房等系列产品在全球高端市场同样表现优秀，方太已逐渐发展成为世界专业的高品质家庭厨房解决方案提供者，向着“成为受人尊敬的世界一流企业”宏伟远景迈进二、方太的经营绩效三、方太的企业文化（一）企业文化的构成要素1、使命宣言2、伟大愿景3、核心价值观4、理念系统（二）方太的企业文化1、方太的使命：让家的感觉更好！方太通过不断地开发健康、舒适、环保、节能、安全、方便的厨房（住宅设施）产品，不断为人类提供更新、更好的厨房（住宅）文化与生活方式，让千万家庭享受更加幸福的生活，对家的感觉更好。
方太厨具品牌分析：细节和文化积累出品牌
品牌的核心是创新和品质“给产品取个好名字，”方太总经理茅忠群朴素的想法让方太赢在开局。
茅忠群的父亲茅理翔1985年白手起家，在广交会门口摆地摊，一边啪啪地打着点火枪，一边“哈喽哈喽”地招呼外商，硬是拉到了8万美元订单，创立了飞翔集团，并建成世界上最大的点火枪生产基地。
1995年，在30多家小厂一哄而上、争相压价的打击下，“飞翔”点火枪利润几乎为零，企业面临二次创业的艰难环境。
茅理翔、茅忠群父子俩分头到广东、上海等地考察市场，最后把视线集中到厨房家电上，认为随着人们对居住环境的要求越来越高，厨具必将成为未来家用电器领域发展最快的产品之一。
当时正有两样新产品出现在了人们眼前：一个是微波炉，另一个是吸油烟机。
在项目决策上，老茅主张上微波炉，因为高科技项目比较容易得到政府部门的支持；但是小茅则主张上吸油烟机，因为吸油烟机正大步走进现代家庭，而微波炉则尚属可有可无。
亲戚朋友们都反对小茅的决定，说单在浙江当地，吸油烟机生产厂商已是强手如林，飞翔再进入的话没有优势。
何况3000万元的投资不是小数目，弄不好会倾家荡产。
但是茅忠群认为，市面上流行的吸油烟机大部分是模仿国外的产品，存在滴漏油、拆洗不便、噪音大等六大缺点，并不适合中国国情。
现代厨房革命要求吸油烟机在款式、性能上均有突破，而中国本土企业无疑是最了解中国老百姓需求、最具有发言权的。
此时，谁能率先满足用户需求，谁就能在市场上占上风。
最终，茅忠群说服了大家，并亲自参与研制了自己的第一台吸油烟机。
产品生产出来后，取名字的问题又引起了争论：大多数人都赞同沿用“飞翔”品牌，因为飞翔集团已经全类注册，什么产品都可以生产。
如果另外注册一个商标，少说也要拖半年时间。
但茅忠群认为，吸油烟机是一种厨房家电，应该有一个与生活更贴近的名字。
而“飞翔”这个名字太空泛，很难与厨房联系起来，不利于市场开拓。
“方太”二字笔画简单、好记、朴实无华，使人容易联想到厨房里的家庭主妇，从字面上还有“方便太太”的暗示。
方太客户服务系统建设
方太客户服务系统建设对于家电企业而言，其消费者分布具有地域广、分散的特性，而家电产品本身又对售后服务提出很高的要求，家电企业售后服务的特性：地域广、服务内容分散、服务延续性及最近网点即时服务等。
星际网络充分利用公司的技术优势，率先推出了符合家电行业特点的基于CRM服务应用的呼叫中心解决方案，并得到国内著名家电企业海尔、帅康、方太、齐洛瓦等企业的认可和成功应用。
企业需求分析：某公司为一跨地区大型家电公司，其业务范围目前已遍及全国各大中城市，并且仍处于不断发展之中，需建一呼叫中心。
其建设的呼叫中心必须能够加速产品销售、服务的贯彻执行，提升部门间及部门内部的协作水平，实现顾客服务体系的信息化以提高效率，并且又要保持一定的灵活性；能够降低维持一个高水平呼叫中心所必须的营运成本，具有增值应用的能力；能够随时应付突如其来的大量呼入呼出业务及相关的信息处理而不降低服务水平；能够不必增加额外人力投入而使客户服务时间延长为每天24小时；能够对本企业的产品或服务开展市场调查，促销和个性化引导、一对一营销；能够随时统计和分析呼入呼出以及涉及企业产品、服务的重要数据，为企业市场决策提供真实可靠的依据。
方案一总部或区域客服中心解决方案一、业务功能：客户投诉与保修：处理客户投诉，及时记录并转移相关部门人员进行处理。
客户回访：定期进行回访，系统可自动外拨，减轻工作量。
客户业务咨询：配合一线的销售工作，让呼叫中心成为利润中心。
客户服务数据统计：实时服务数据的监控，调整企业的市场经营策略，改进产品，提升竞争力。
配件管理：实现对配件的有效管理，降低服务成本。
二、家电行业呼叫中心的架构针对家电企业的业务需求，家电行业呼叫中心主要包括电话呼叫中心、WEB呼叫中心、客户服务管理系统等。
具体描述如下：1、电话呼叫中心1)IVR自动语音应答IVR（Iteractive Voice Respose：交互式语音应答系统）提供总机引导及客户自助服务。
MBA战略管理案例分析—方太集团的差异专一化战略发展道路
公司整体分为两个独立完善组织：一个专门经营油烟机、消 毒柜、灶具、燃气热水器等厨房用具，经过8年左右的不懈 努力，已形成同行业（除了外企）中最强的管理团队，并是 当地（慈溪）经营管理能力和水平最好的企业组织；另一个 是于2000年分离成立的集成厨房事业部，专门负责厨房整体 组合设计市场的开发和销售，有自己独立的管理人员、生产 线、研发队伍、销售渠道等部门，组织结构和体制已趋完善。 公司总体具有年产吸油烟机100万台、燃气灶30万台、消毒 碗柜10万台、整体厨柜一万套的生产能力。
（4）形象差异化
形象宣传设计上，最初就请香港的“方太美食”主持人方任丽莎为企业产，并且借助名人效应迅 速提高了方太的美誉度和知名度，加上优良的产品品质，巩固了公司高端品牌 的定位。
之后，开始淡化名人在品牌中的效应，强化公司的厨房专家形象，强调产品的 功能特色以及市场差异性所在。突出强调方太的行业专家形象，并以产品的高 品质、美观、卓越性能、全面满足消费者的差异化需求以及优质、细节性的售 后服务等为载体，向消费者展示了方太兢兢业业的事业精神：专注、一丝不苟 的做着并做好厨具这一行业，尽所能满足目标市场的现有和潜在需求。
管理文化：淡化家族制，广纳贤才，引进现代管理思想。 公司中除了董事长和总经理之外，所有其他管理层人员 一律采用外聘方式。管理决策采用民主制，淡化总经理 或董事长的领袖角色。
营销文化 ：“不打价格战，要打价值战”。
二、专一化战略
厨具行业包括的产品有抽油烟、灶具、消毒碗柜、洗碗机、微波炉、橱 柜、饮水机等，方太遵循“厨房专家”的战略发展路线，在不打破市场 定位基础上，开始加深和加宽产品的研发和生产，增强专业产品的专业 性、扩张相关产品的种类，为消费者提供更多更好的精品厨具，做一个 名副其实的厨房专家。
案例分析 方太集团
管理学案例分析——以方太集团为例我们主要是以方太集团为例，介绍了方太集团的文化、竞争战略、管理模式和人力资源管理，并对其管理水平进行了简单的评价，提出我们自己的观点。
一、公司简介方太创立于1996年，公司从成立之初即专注于高端嵌入式厨房电器和集成厨房产品的研发和制造，致力于为追求高品质生活的人们提供具有设计领先、人性化厨房科技、可靠品质的嵌入式厨房电器产品。
方太始终坚持“专业化、高档化、精品化”的战略性定位，品牌实力不断提升。
在第三方进行的“2008中国消费者理想品牌大调查”中，方太荣获“2008中国消费者第一理想品牌称号，品牌知名度、忠诚度、预购率等多项指标均稳居行业第一，在高端市场的占有率达到30%以上。
经过多年酝酿，厚积薄发的方太于2008年推出了高端集成厨房品牌——柏厨，并继续于2009年推出全新高端热水器品牌——米博，为中国消费者提供专业的家庭热水系统解决方案。
至此，方太专业化多品牌战略格局初显。
方太目前在全国已有员工6000多人，除雄厚的本土设计实力，方太还拥有来自德、日、意等地的设计力量和最先进的高端厨房生产设备及国际工业制造先进技术。
方太坚持每年将不少于收入的5%投入研发，拥有2个国家级电气实验室，并拥有占地6000平米的世界上规模最大、设施最先进的厨电实验室。
强大的技术实力支撑着方太前进的脚步，不断研制出厨房领域的先进技术和一流产品。
2008年，方太被评为业内唯一一家“国家认定企业技术中心”，专业地位再获肯定。
进军海外市场后，方太厨房电器、集成厨房等系列产品在全球高端市场同样表现优秀，方太已逐渐发展成为世界专业的高品质家庭厨房解决方案提供者，向着“成为受人尊敬的世界一流企业”宏伟远景迈进二、方太的经营绩效三、方太的企业文化（一）企业文化的构成要素1、使命宣言2、伟大愿景3、核心价值观4、理念系统（二）方太的企业文化1、方太的使命：让家的感觉更好！方太通过不断地开发健康、舒适、环保、节能、安全、方便的厨房（住宅设施）产品，不断为人类提供更新、更好的厨房（住宅）文化与生活方式，让千万家庭享受更加幸福的生活，对家的感觉更好。
(集成化产品开发)方太项目
——IPD在方太整理：江毅2006年1月谨以此篇献给锐意改革、不断创新的方太献给那些踏踏实实地实践着IPD的全体技术中心成员献给积极支持、配合IPD推行的市场、服务、制造、财务的领导与PDT成员献给一群对这份额外的工作抱着极大的热情、付出极大的努力的研发变革常务小组的成员背景2003年十件大事之首方太的核心竞争力主要体现在产品力上。
但随着公司的快速发展和管理的相对滞后，产品力已成为公司进一步发展的瓶颈，尤其是支撑产品力的研发能力正在下降，研发已经成为方太的薄弱环节。
以下几个方面的问题比较突出：所以，如何从过去主要依靠少数领导和个人推动产品创新，转变为依靠机制、系统和组织能力推动产品创新，这是方太研发方面迫切需要解决的核心问题。
为此，总经理茅忠群果断决策，决定借助咨询公司的力量对研发系统进行系统的改善，并列为方太2003年十件大事之首。
相关链接：2003年2月15日第1版公司召开2003年营销工作会议提出十件大事六大目标项目启动通过对几家咨询公司的考察与比较，最终选择了与深圳思捷达管理咨询公司合作。
在前期调研中，双方共同确定了方太研发管理体系的变革需求：1、快速、准确的产品开发•顺畅的组织结构和结构化的产品开发流程；•准确的需求调研和定义，并进行有效的跟踪管理和更改控制；•清楚、一致的项目选择评价标准和基于事实的决策；•建立质量、风险、配置、项目管理等支撑流程；•各部门有效的参加产品开发过程，并形成良好的协同动作。
2、技术/开发能力持续提升•通过建立CBB，提升产品开发的重用率，促进经验的积累和共享；•资源部门（能力中心）专注于技术/业务能力的提升；•加强前瞻性的技术研究开发。
3、形成良好的团队动作和人才培训机制•培养富有洞察力和管理能力的团队领导；•基于KPI及目标和绩效管理及公平、有竞争力的报酬体系；•建立研发人才的培养机制。
为确保项目的顺利实施，方太与咨询公司都组建了阵容强大的项目团队。
咨询项目于2003年4月16日正式启动，项目的总体目标界定为：计划用6个月（2003年4月16日～10月16日）的时间，设计及实施整体的研发管理体系（IPD管理体系），明确研发规划，建立研发的组织结构及业务流程，构建研发的人力资源管理系统，推动研发文化的形成。
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方太公司的研发管理项目变革体系构
建
1
2020年4月19日
方太公司的研发管理变革
自主研发能力一直是中国企业的软肋，重视研发只是改变企业研发弱势的前提，许多高速发展企业对研发创新的重视并不亚于方太，可是却忽视了这之外还有太多的功课要做，特别是研发管理体系的建设。
宁波方太厨具有限公司(以下简称方太)成立于1996年1月，专业生产以方太牌吸油烟机、灶具、消毒碗柜、燃气热水器、集成厨房为主导的厨房系列产品。
方太当前有员工3500余人，年销售额超过8亿元，当前每年都以30%以上的速度增长。
现在在方太，任何一个员工都会告诉你，方太要把自己建设成一个卓越的企业。
方太的研发和市场很丰满，而在生产方面只要求掌握核心技术。
而在研发和市场之间，方太对前者投入了更多的关注，每年都投入占销售收入5%的资金。
用方太总经理茅忠群的话说，“技术创新能力就是方太的生命”。
这话方太说了十年，也做了十年！这使方太在超速发展中始终保持了令同行业羡慕的高利润率，也使方太拥有200多项自主知识产权。
这些成绩的取得，得益于方太在超速发展过程中适时对研发管理体系进行的变革。
超速发展中的挑战
方太自进入厨房产品行业的第一天起，产品的研发创新就成了其制胜的看家法宝。
1995年下半年，方太确定生产吸油烟机后，并没有盲目模仿，而是先进行市场调查，根据消费者的意见，总结出当时市场上吸油烟机六大缺陷，从而变竞品的缺陷为自己的优点，连续在吸油烟机市场刮起了“方太旋风”。
第一代产品出来，方太吸油烟机就成了市场上的搅局者；到了第二代、第三代产品推出来的时候，方太已经成为领军者。
到，方太销售额已达5亿元，产销量45万台，连续5年保持国内同行业市场占有率第二位，吸油烟机在中高端市场占有率高居第一位。
然而市场变化莫测，进入后，方太面临着更加严峻的挑战：首先是竞争加剧。
原来的竞争对手成长迅速，方太原有的竞争优势在逐步丧失；国内外电器巨头纷纷进入厨房电器市场，对方太形成了全方位的竞争。
其次是产品生命周期缩短。
消费者的消费偏好变化加快，市场需求从大批量少品种向小批量多品种转变。
这些挑战要求方太必须加强研发力量和加快产品更新换代的速度。
然而，当时方太的研发工作还在采取传统的模式：由一个主设计师负责指导和协调整
个项目。
这种模式往往受主设计师个人思维的局限，同时，研发过程中的各种因素单靠主设计师个人也比较难以控制。
落后的研发管理体系已经无法满足方太高速发展的需要，这一点从方太领导人一次在研发人员大会上的讲话就能体会：
今天又有一款产品全部召回，什么问题？设计问题！我感到非常震惊！这几年我们加大了对产品开发的投入，研发人员增加了不少，技术中心两年前是多少人10多人！现在是多少人？50多人！可是我们做了些什么？
……
没错！我们是开发了不少产品，我们也取得了一些成绩，可是大家想想看，这么多产品中，有哪个是拿得出手的产品？没有！我们年初销售的主打产品还是3年前开发的产品。
我们的产品创新能力提升了没有？没有！我们的产品竞争力提升了没有？没有！为什么？
……
发现问题，提出解决办法
当时方太研发工作存在四大典型问题：
第一，产品上市速度放慢：方太过去每6~9个月，最快4个月就能够推出
新产品，而当时至少1年以上才能推出新产品。
第二，研发效率降低：研发人员从过去10多人发展到初近50人，但并没有提高产品创新能力和产品竞争力，人员增加后管理跟不上，反而造成人浮于事，推诿、扯皮的现象加重了，项目一多就乱成一片。
第三，部门隔阂严重：技术部门内部的设计与工艺、设计与生产之间经常相互抱怨，技术部门与市场、生产、采购之间就更难协调。
模具方面拖进度拖得特别厉害，进度很慢，而且经常返工，设计师、工艺部和供应部为此经常扯皮。
第四，流程不统一：很多来自不同企业的技术人员各自有自己的一套流程和用语，沟通困难，文档混乱。
如何从过去主要依靠少数领导和个人推动产品创新，转变为依靠机制、系统和组织能力推动产品创新，这是当时方太迫切需要解决的核心问题。
为此，方太总经理茅忠群果断决策，决定对研发系统进行变革，并将此事列为方太十件大事之首。
方太决定引进IPD(集成产品开发)管理模式，以系统解决研发管理面临的问题。
这项变革计划用6个月的时间，设计及实施整体的研发管理体系(IPD管理体系)，明确研发规划，建立研发的组织结构及业务流程，构建研发的人力资源管理系统，推动研发文化的形成。