组织流程及岗位变革再造指南(ppt 75)
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流程管理与流程再造PPT课件
企业B的流程优化案例
总结词：持续改进
详细描述：企业B在保持原有核心流程的基础上，对生产、管理等环节进行了持续的优化改进，通过引入先进的生产设备和管 理软件，提高了生产效率和管理水平，实现了企业绩效的稳步提升。
企业C的信息化管理实践
总结词
信息化助力
详细描述
企业C在信息化方面进行了大胆尝试和实践，通过引入ERP、CRM等信息化管理系统，实现了企业内 部资源的优化配置和信息共享，提高了管理效率和决策水平，为企业快速发展提供了有力支撑。
流程再造的必要性
适应市场变化
实现可持续发展
随着市场环境的变化，企业需要不断 调整和优化业务流程，以适应市场需 求和竞争环境。
企业需要不断地进行自我革新和改进， 以实现可持续发展，而流程再造是实 现这一目标的重要手段之一。
提高企业竞争力ห้องสมุดไป่ตู้
通过流程再造，企业可以优化资源配 置，提高工作效率，降低成本，从而 提升企业竞争力。
流程管理与流程再造ppt课件
contents
目录
• 流程管理概述 • 流程管理的核心概念 • 流程再造的步骤与方法 • 流程再造的实践案例 • 总结与展望
01 流程管理概述
流程管理的定义与重要性
定义
流程管理是一种系统的方法，用于规划、实施、监控和改进企业业务流程，以 提高效率和效果。
重要性
随着市场竞争加剧和客户需求多样化，企业需要更加高效、灵活和创新的业务 流程来应对挑战。流程管理有助于企业优化资源配置、降低成本、提高客户满 意度和增强竞争优势。
流程管理的原则与目标
原则
流程管理应遵循客户导向、整体 优化、标准化、持续改进等原则 。
目标
流程管理的目标是实现企业战略 目标，提高运营效率和效果，提 升客户满意度和忠诚度，以及降 低企业风险。
过程再造、组织变革与绩效改进(PPT,180页)
营造组织的变革能力维持强有力的领导作用内外部应当并重善于发挥扶持者的作用与支持者关系十分密切精心制定执行计划积蓄动力和积累经验建立能够起到促进作用的结构各种制度与结构如雇用培训职业道路考评奖励等等沟通促进参与并保持诚实注意要使新目标与新价值相致使变革的效果持久化强化制度化必须使之制度化成为组织生活中的一个恒定部分2002年11月18日星期一普华永道公司的有效变革程15条指导原则11条错误面对现实考虑多样性未能及早见效关注战略性问题建立技能空谈过程陷入琐事之中强有力的号召有计划事事优先不分主次明智的设定范围将行动一体化旧的考评指标阻碍变革建立强烈的变革氛围做事支离破碎由顾客驱动变革忽视顾客的意见了解你的利益共担者忽视雇员的意见持续沟通高管人员希望提供帮助却不知如何去做重建绩效评价不清楚对我有什么影响利用所有的变革手段太多的小聪明着眼于大局换汤不换药2002年11月18日星期一johnkotter的八步骤模式源于许多公司的变革活动所犯下的八种普遍性的错误
2002年11月18日星期一
面对法国施乐公司的问题 你有什么锦囊妙计？
2002年11月18日星期一
面对日益激烈的竞争压力、 不断提高的顾客需求和不断缩短 的经营周期，经理们不得不对组 织的结构和系统进行认真的思考：
2002年11月18日星期一
剧烈的变革已是大势所趋！
2002年11月18日星期一
2002年11月18日星期一
结构与系统
• 大多数绩效改进计划都伴随着在结构和系统方 面的重大变革。这些公司的经验中都有一个共 同的主题： 强调跨职能的工作团队。 • 许多组织如日产、霍尔马克、贝尔等都成立了 跨职能的团队来帮助过程的重新设计。对于跨 职能团队的重视要求在技术、教育、绩效等多 方面进行本质上的重大改变。 • 以上所述公司都改造了它们的劳动人事制 度以便与这些新的职位和职责相协调。 • 其效果十分明显，它在时间、成本和质量 等方面带来了显著的改进。
2002年11月18日星期一
面对法国施乐公司的问题 你有什么锦囊妙计？
2002年11月18日星期一
面对日益激烈的竞争压力、 不断提高的顾客需求和不断缩短 的经营周期，经理们不得不对组 织的结构和系统进行认真的思考：
2002年11月18日星期一
剧烈的变革已是大势所趋！
2002年11月18日星期一
2002年11月18日星期一
结构与系统
• 大多数绩效改进计划都伴随着在结构和系统方 面的重大变革。这些公司的经验中都有一个共 同的主题： 强调跨职能的工作团队。 • 许多组织如日产、霍尔马克、贝尔等都成立了 跨职能的团队来帮助过程的重新设计。对于跨 职能团队的重视要求在技术、教育、绩效等多 方面进行本质上的重大改变。 • 以上所述公司都改造了它们的劳动人事制 度以便与这些新的职位和职责相协调。 • 其效果十分明显，它在时间、成本和质量 等方面带来了显著的改进。
流程再造汇报ppt课件
而不是“顾客”；
环境变化
•协调机制不健全：部门主义严重， •权利过于集中：掌握信息的不能决
互相扯皮推委
策
8
08
流程型组织
• 为客户创造价值的不是独立的部门或个人，而 是企业流程，要根据流程的要求来配置资源、 形成适应流程需要的新型组织结构
• 流程和组织之间的关系：流程决定组织，而不 是组织决定流程。
研发研发生产生产销售销售客户客户过度过度10向流程型组织过渡职能型组织职能型组织流程型组织流程型组织部门导向部门导向部门导向部门导向领导中心领导中心个人化职位个人化职位直线型结构直线型结构层级制层级制制度严密制度严密单一文化单一文化流程导向流程导向流程导向流程导向客户中心客户中心以团队为基础以团队为基础网络化结构网络化结构扁平化扁平化灵活性灵活性多元文化多元文化层级制层级制扁平化扁平化职能型组织流程型组织适应环境稳定变化慢不稳定变化快组织结构直线职能型网络型扁平化管理方式行政命令相互协调权力结构集权分权职位设计个人化职位以团队为基础管理制度严密有较大灵活性工作目标领导职位要求客户需求关注重点制度与规则服务与质量员工素质一般要求较高要求企业文化单一文化多元文化比较比较1002
的目的
15
15
第五阶段：流程再造
01 02
改善管理
业务单元的重新组织、组织与岗 位重构、岗位转换、通过训练和 教育向留下的员工授权以及改进 工作质量
信息技术的运用
信息专家在流程再造中的主要任务 是建立并运行新的信息体制技术， 以便支持流程再造工程
03
重新组建
组织重建、人员裁剪、组建团 队、工作交替以及职工培训
与行为的目标一致：确保所设置的流程活动行为目标与真正 结果已知
职务设置：围绕流程的目标或目的设置职务
企业人力资源改革--组织与岗位设计(ppt 56页)
8-3
组织与岗位设计必须在明确的高层原则指导下进行。
组织与岗位设计高层原则
平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案
坚持以 事定岗， 以岗定 人之原 则
把工作分 配到最适 合的部门 去做
岗位设计 应保证工 作需要为 前提
优化人力 资源分配 之原则
清晰界 定各部 门职责 及权力
畅通的双向 沟通渠道， 良好的制约 制度和简单 具代表性的 考核指标
8-5
为实现公司发展目标，各部门应有明确的职责及目标。
组织与岗位设计现状和目标
平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案
现状
•机构略显臃肿，内勤较庞大 •内外勤配置不尽合理 •部门及部门内部岗位职责划 分不清晰，部室设计思想不 明确 •员工现有工作技能不能满足 工作需要 •对三、四级机构各方面工作 监控指导有待加强 •部门间的沟通不够，协作性 不强，存在本位主义、小团体 主义现象，缺乏统一的团队 精神
不 饱满的岗位
计及职责的制订 限同时订明并作 部和8个分支机构， 绕组织的目标 线、 后线进行清
改
及人员
体现对分支机构 合适对应
控制幅度为7
•坚持以事定责， 晰的界定
•力求建立高效
鲜明的管控
•体现集中管理和 • 13 个部门经理分 以岗定人
•各部门以服务一
革
运作的组织架
构
后
适当授权 •部门能在职责范 围内有效地解决
2、财务部预算员审核后，财务经理根据办公室提供的库存情况提出初步意见报总经理审批 3、小额采购（一次性采购1000元以内）及小额零星采购集中结帐，由采购人员自行寻价 买，审计
部不定期抽查价格及质量；大额采购（一次性采购1000元-20000元）由采购员寻价，审计部审 核在报价单上签署意见后方可购买；超大额采购（一次性采购20000元以上）及年消耗量较大的 办公用品如复印纸、打印纸等，由分管领导组织办公室、审计部招标
组织变革与流程再造及操作实例.pptx
2. 传统的报告系统出了问题: a. 断流: b. 减流: c. 慢流:
3. 传统组织的跨部门合作和本位主义: a. 各部门绩效好像都很好, 但是公司整体绩效却不好。 b. 各部门绩效不好的原因, 都是其他部门引起的！
传统组织设计的盲点(1)
先有组织结构
(垂直专业分工)
再谈工作流程 (水平跨功能合作)
传统组织设计的盲点(3)—外部观点
致命点: 沒有以客戶角度来看企业的工作流程!
• 由外部客戶需求, 来检查工作的价值: a. 企业作了很多工作, 有哪些是真正吸引客戶购买的关键? b. 若不能满足客戶需求的工作, 是否还要投入那么多资源? c. 我們真的了解外部客戶需求嗎? d. 我們是否察觉客戶需求正在改变嗎? e. 現在的流程, 速度够快嗎? 品质够好吗? 成本可以更低 吗?
Charles Darwin
American Standard Inc. 的流程改造(前)
订单部门
审核部门
生产部门
售后服务部门
财务部门
配送部门
American Standard Inc. 的流程改造(后)
传统组织设计先分工, 再合作
一、营销功能:
1. 新产品开发上市流程 3. 产品定价流程
二、生产功能: 1. 物料采购流程 3. 生产设备维护流程
生產副總
財務經理
會計經理
生產經理
品管經理
財務副理
會計副理
生產副理
品管副理
生產主任
生產課長
生產組長
生產班長
作業員
传统组织2: 事业部制(Product-Line Structure)
總公司
洗髮精事業群 洗面乳事業群 美容品事業群 保養品事業群
3. 传统组织的跨部门合作和本位主义: a. 各部门绩效好像都很好, 但是公司整体绩效却不好。 b. 各部门绩效不好的原因, 都是其他部门引起的！
传统组织设计的盲点(1)
先有组织结构
(垂直专业分工)
再谈工作流程 (水平跨功能合作)
传统组织设计的盲点(3)—外部观点
致命点: 沒有以客戶角度来看企业的工作流程!
• 由外部客戶需求, 来检查工作的价值: a. 企业作了很多工作, 有哪些是真正吸引客戶购买的关键? b. 若不能满足客戶需求的工作, 是否还要投入那么多资源? c. 我們真的了解外部客戶需求嗎? d. 我們是否察觉客戶需求正在改变嗎? e. 現在的流程, 速度够快嗎? 品质够好吗? 成本可以更低 吗?
Charles Darwin
American Standard Inc. 的流程改造(前)
订单部门
审核部门
生产部门
售后服务部门
财务部门
配送部门
American Standard Inc. 的流程改造(后)
传统组织设计先分工, 再合作
一、营销功能:
1. 新产品开发上市流程 3. 产品定价流程
二、生产功能: 1. 物料采购流程 3. 生产设备维护流程
生產副總
財務經理
會計經理
生產經理
品管經理
財務副理
會計副理
生產副理
品管副理
生產主任
生產課長
生產組長
生產班長
作業員
传统组织2: 事业部制(Product-Line Structure)
總公司
洗髮精事業群 洗面乳事業群 美容品事業群 保養品事業群
流程再造与组织变革52页PPT
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
流程再造与组织变革
21、没有人陪你走一辈子，所以你要 适应孤 独，没 有人会 帮你一 辈子， 所以你 要奋斗 一生。 22、当眼泪流尽的时候，留下的应该 是坚强 。 23、要改变命运，首先改变自己。
24、勇气很有理由被当作人类德性之 首，因 为这种 德性保 证了所 有其余 的德性 。--温 斯顿． 丘吉尔 。 25、梯子的梯阶从来不是用来搁脚的 ，它只 是让人 们的脚 放上一 段时间 ，以便 让别一 只脚能 够再往 上登。
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
企业流程再造岗位说明书
企业流程再造岗位说明书引言企业流程再造是指通过对现有业务流程的重构和重新设计，以达到提高效率、降低成本和优化组织结构的目标。
在进行企业流程再造时，往往需要设计和建立一些特殊的岗位来负责流程的规划、实施和监控。
本文将详细介绍企业流程再造岗位的职责和能力要求，以帮助企业更好地进行流程再造工作。
第一部分：流程规划师职责流程规划师是企业流程再造团队中的核心成员，负责规划和设计企业的流程再造方案。
以下是流程规划师的职责：1.分析现有的业务流程，识别问题和瓶颈，并与相关部门合作提出改进建议。
2.制定流程再造的目标和策略，确保流程的重新设计能够达到预期的效果。
3.协调并组织流程再造项目的实施，确保按时完成并达到预期结果。
4.与内部员工和外部顾问紧密合作，收集和整理流程再造的相关信息，并提供培训和指导。
能力要求作为一名流程规划师，需要具备以下的能力：1.具备良好的项目管理技巧，能够有效地组织和管理复杂的流程再造项目。
2.熟悉流程再造的方法和工具，能够准确地分析和识别问题，并提出切实可行的解决方案。
3.具备较强的沟通和协调能力，能够与不同部门和岗位的员工进行有效的沟通和合作。
4.具备较强的数据分析能力，能够分析和处理大量的数据，提取有意义的信息进行决策。
第二部分：流程实施专员职责流程实施专员是负责实施流程再造方案的关键成员，以下是他们的职责：1.根据流程规划师的设计方案，制定具体的实施计划，并与各相关部门协调合作。
2.负责调研和收集有关流程实施的信息和数据，为流程改进提供支持和依据。
3.协助流程规划师对流程进行测试和优化，确保流程的顺利实施。
4.提供培训和指导，帮助员工适应新的流程和工作方式。
能力要求作为一名流程实施专员，需要具备以下的能力：1.具备较强的执行力和抗压能力，能够按照计划有效地进行流程实施，并能够及时解决出现的问题。
2.具备良好的沟通和协调能力，能够与各部门的员工紧密合作，推动流程的顺利实施。
3.具备较强的问题解决能力，能够迅速分析和解决实施过程中的各种问题。
企业再造PPT课件
背景二、企业背景。业绩颇佳的美国企业由于墨守成规、固步自封 ，没有及时采取快速变革的措施适应新的竞争形势，从而丧失了在 日益全球化的经济环境中的优势地位，并开始向日本企业学习，简 单地把日本成功企业经验移植过来，但这种改良式的变革并没有给 企业带来明显效果。
背景三、组织形态。第一是僵化的科层制，导致机构膨胀，等级链 越来越长，官僚作风严重。第二是企业员工工作的核心是风向标是 领导的满意度。第三是企业内部缺乏共享的信息平台，信息沟通的 障碍或缺失，导致资源闲置浪费、重复劳动。
企业再造（广州）•郑辉昌
第三讲.重新设计企业
企业再造理论为企业管理理论的发 展带来一股清新的风，尽管在实行再造 的企业中失败的比例非常高，但企业再 造的思想还是被越来越多的企业所采纳 ，有仅仅是美国和欧洲企业，包括亚洲 企业在内的许多企业都已经行动起来。 反思企业再造理论的发展，给我们带来 的重要启示是需要重新设计企业。
1993年合著《企业再造》（Reengineering the Corporation）一书，并以“企业管理革命的宣言”作 为副标题，从而掀起了世界性的BPR研究浪潮。企业 再造理论以一种再生的思想重新审视企业，并对传统 的管理学赖以存在的基础－分工理论提出了质疑，是 管理学发展史中的一次巨大变革。
企业再造（广州）•郑辉昌
8
2.2.1 重组业务流程的特点
1
23
4
5
67
8
9
10
工工人职 衡 晋价管 组主
作作的 单变作 位换用
业 准 备
量 业 绩 和
升值理 的观人 标发员
织管 结人 构员
发
发发 报 准生发 发发
生 变 化
生 变 化
生 变 化
酬 重 点 发
背景三、组织形态。第一是僵化的科层制，导致机构膨胀，等级链 越来越长，官僚作风严重。第二是企业员工工作的核心是风向标是 领导的满意度。第三是企业内部缺乏共享的信息平台，信息沟通的 障碍或缺失，导致资源闲置浪费、重复劳动。
企业再造（广州）•郑辉昌
第三讲.重新设计企业
企业再造理论为企业管理理论的发 展带来一股清新的风，尽管在实行再造 的企业中失败的比例非常高，但企业再 造的思想还是被越来越多的企业所采纳 ，有仅仅是美国和欧洲企业，包括亚洲 企业在内的许多企业都已经行动起来。 反思企业再造理论的发展，给我们带来 的重要启示是需要重新设计企业。
1993年合著《企业再造》（Reengineering the Corporation）一书，并以“企业管理革命的宣言”作 为副标题，从而掀起了世界性的BPR研究浪潮。企业 再造理论以一种再生的思想重新审视企业，并对传统 的管理学赖以存在的基础－分工理论提出了质疑，是 管理学发展史中的一次巨大变革。
企业再造（广州）•郑辉昌
8
2.2.1 重组业务流程的特点
1
23
4
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67
8
9
10
工工人职 衡 晋价管 组主
作作的 单变作 位换用
业 准 备
量 业 绩 和
升值理 的观人 标发员
织管 结人 构员
发
发发 报 准生发 发发
生 变 化
生 变 化
生 变 化
酬 重 点 发
企业管理培训课件：流程优化、变革与再造
Not enough sales
Coverage at peak times
Salespeople
因果图
*
构建一个解因图
Problem Statement (effect)
解因图
*
流程变革与业务改进
供货商
投入
业务流程
流程产出
关键客户要求
误差
市场
分析并减少误差
流程产出差异引起误差
*
股东 净收入 资产收益率 市场份额 合规性 增长率
雇员 保持度 知识/培训 职员 提升 旷工 空职位时间
市场 途径 分区净收入% 赢得/失去 份额分析
产品 新产品增长 服务收入增长 传统产品 新产品净收入%
流程 流程生产力 流程效率 分程序的容量 流程风险 流程Sigma
*
确定部门关键业绩评价指标
*
评估差异的方法和工具
Pareto
Scatter
Run
Histogram
*
通过流程分析减少误差
交付时间频率
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
误差：客户不能接受的服务
S=差异或资料散播
X=7.7天
关键客户要求=10天
交付时间
*
寻找差异的来源
因果图有助于达成对问题的共识并揭示出问题的潜在驱动因素。
Problem Statement
许多企业依据工作和技能组织职能部门，自上而下垂直管理，但横向跨部门工作缺乏动力。
市场
销售
产品发展
产品制造
客户服务
发账单
应收账款
合同
纵向的层级管理； 部门间内部矛盾； 内部的衡量指标； 疏忽市场与客户。
Coverage at peak times
Salespeople
因果图
*
构建一个解因图
Problem Statement (effect)
解因图
*
流程变革与业务改进
供货商
投入
业务流程
流程产出
关键客户要求
误差
市场
分析并减少误差
流程产出差异引起误差
*
股东 净收入 资产收益率 市场份额 合规性 增长率
雇员 保持度 知识/培训 职员 提升 旷工 空职位时间
市场 途径 分区净收入% 赢得/失去 份额分析
产品 新产品增长 服务收入增长 传统产品 新产品净收入%
流程 流程生产力 流程效率 分程序的容量 流程风险 流程Sigma
*
确定部门关键业绩评价指标
*
评估差异的方法和工具
Pareto
Scatter
Run
Histogram
*
通过流程分析减少误差
交付时间频率
1
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12
误差：客户不能接受的服务
S=差异或资料散播
X=7.7天
关键客户要求=10天
交付时间
*
寻找差异的来源
因果图有助于达成对问题的共识并揭示出问题的潜在驱动因素。
Problem Statement
许多企业依据工作和技能组织职能部门，自上而下垂直管理，但横向跨部门工作缺乏动力。
市场
销售
产品发展
产品制造
客户服务
发账单
应收账款
合同
纵向的层级管理； 部门间内部矛盾； 内部的衡量指标； 疏忽市场与客户。
企业流程再造详细解释课堂PPT
28
阶段三 流程评估与改造设计
1流程评估
a 确认外在客户-找出企业与顾客、供货商互动
关
系的流程
b 定义企业流程的绩效评估指针
c 确认现有的流程运作模式
d 确认公司内部与外部流程的运作模式
e 确认流程对顾客的价值
f 确认流程与组织的关系
g确认流程之资源及成本
29
h决定流程优先级
阶段三 流程评估与改造设计
也可以这幺说吧! 其实就是 Enterprise Resources Plan 企业资源整合
18
肆、企业流程改造的实施方法
階段一 準備
階段二 計劃
高階主管流程改造的展開： 1 需求分析 2 建立共識 3 成立改造主導小組 4 教育培訓
1組織評估 2企業經營評估 3 顧客滿意度調查評估 4 資訊技術應用評估
●不断的改变(CHANGE) →企业要生存，就要不断的求变 →重新定位(Re-position) →重新组织(Re-organization) →重建系统(Re-system) →重振活力(Re-vitalizing)
7
流程改造的几个成功因素
1 站在顾客满意的观点重新设计流程 2 包括授权，实行根本性的改善 3 全面活用信息流通技术 4 员工的活性化 5 系统思考的流程改造
2
投入
人員 設備 物料 技術 顧客 需求 資金 訓練
增加附 加價值 的生產 作業活 動
產出
產品 服務 資訊
3
贰 、流程改造的认识
流程改造的定义--
为了达到现代经营的最重要课题的降低成本、 提高品质、加快服务速度等，以最新的信息 技术之活用、治本性的重新思考、重估业务、 彻底翻新作业流程，来达到戏剧性的上述目 的。
阶段三 流程评估与改造设计
1流程评估
a 确认外在客户-找出企业与顾客、供货商互动
关
系的流程
b 定义企业流程的绩效评估指针
c 确认现有的流程运作模式
d 确认公司内部与外部流程的运作模式
e 确认流程对顾客的价值
f 确认流程与组织的关系
g确认流程之资源及成本
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h决定流程优先级
阶段三 流程评估与改造设计
也可以这幺说吧! 其实就是 Enterprise Resources Plan 企业资源整合
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肆、企业流程改造的实施方法
階段一 準備
階段二 計劃
高階主管流程改造的展開： 1 需求分析 2 建立共識 3 成立改造主導小組 4 教育培訓
1組織評估 2企業經營評估 3 顧客滿意度調查評估 4 資訊技術應用評估
●不断的改变(CHANGE) →企业要生存，就要不断的求变 →重新定位(Re-position) →重新组织(Re-organization) →重建系统(Re-system) →重振活力(Re-vitalizing)
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流程改造的几个成功因素
1 站在顾客满意的观点重新设计流程 2 包括授权，实行根本性的改善 3 全面活用信息流通技术 4 员工的活性化 5 系统思考的流程改造
2
投入
人員 設備 物料 技術 顧客 需求 資金 訓練
增加附 加價值 的生產 作業活 動
產出
產品 服務 資訊
3
贰 、流程改造的认识
流程改造的定义--
为了达到现代经营的最重要课题的降低成本、 提高品质、加快服务速度等，以最新的信息 技术之活用、治本性的重新思考、重估业务、 彻底翻新作业流程，来达到戏剧性的上述目 的。
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18
3、复杂度（难度）
✓ 评价方面： 1）完成该项工作需整合的内、外部资源； 2）需综合运用知识的程度； 3）需创新的程度。
✓ 划分依据： 复杂度为2：对以上3个方面需求多 复杂度为1：对以上3个方面需求一般
19
4、工作事项等级
价值、风险都有时取 值大者定位；
相同时按照价值一侧 定位。
Z复杂度
每项工作对应 一个区间
9
工作罗列的总体思路
目标与主要 职能分解
自上而下 应该做的
两头碰 剔除无效工作 补充应做工作
实际工作 罗列汇总
自下而上 实际做的
改变现状：该做的没有做，不该做的做了
10
工作罗列的要求
1、分层罗列：一般不超过5层 层次分解过多的，通过 组合适当减少层次！
2、最小工作事项界定 •流程的一个步骤 •必须由一个岗位连续不间断完成
工作分析的要求
1、按照各个项目的具体要求进行； 2、各个项目的描述要准确、具体、到位； 3、形成柱状图和饼状图，并进行说明；
15
工作分析的具体内容、意义
16
工作分析的具体内容
1、价值分析
✓ 评价方面：
1）直接或间接带来公司（系统、部门）收入的增 加或成本的降低； 2）提升公司竞争力； 3）对公司（系统、部门）目标贡献或支撑程度。
24
10、单次工时
指熟练员工完成此 项工作（单次）的时间，
11、工作频率
一个月做几次？便于计算月工时
12、月工时
单次工时×频率；
13、年总工时
一年的总工作量，便于进行人数计算（效率）
25
14、信息（输入、输出）
完成此项工作需要引入的信息和产生的信息 包括信息的输入和输出 输入：标准、制度、文件、记录、数据、表格、图片、指令等 输出：记录、数据、表格、文件等
研发
R&D 研究和发展 目的：掌握新的技术和方法 结果：在研究领域达到新的高度并取得优势
管理 研发
将管理视为真正的科学进行研究 发现管理的规律和方法 找到新的管理模式，提升公司管理水平 建立自己的竞争优势
3
管理研发的目的
1、提升管理水平，提高管理的有效性 2、提高公司经济效益
管理研发的结果
1、建立以岗位为轴心的管理模式 2、部门“达标、创一流”
A’ C’ E’2 E C A
B ’ D ’ F’ F
1
1,3,1;
2,2,1;
2,3,1
2,1,1;
Y风险 3
2
10 1
2
DB
3 X价值
20
工作分类的结果和作用
整体上呈现正态分布 体现80/20原则 重要的工作较少，大部分是一般工作 明确哪些是重要的工作（3个维度） 便于部门负责人抓住工作重点
21
12
4、研发项目罗列
研发项目罗列的要求
（1）对系统中用到的方法、方式（管理模式）、技术、模型等方 面进行研发的项目进行罗列。 （２）研发项目应考虑与工作事项对应，体现研发项目由来。
研发项目罗列的意义
工作分类：一般、重点、推进性 弄清这些研发项目的价值大小 帮助部门负责人了解那些是推进行工作，需要进行研发
5、目的
为什么？ 明确工作的必要性，说明要做此工作的直接原因； 通过拷问目的，发现、剔除无效工作。
6、目标
做得怎样？指是衡量工作结果的标准； 工作需达成的目标可能有多个，目标应量化和细化，便于考核 采用量标和范标相结合的办法 例：打字的工作标准 打字速度为100字/分钟，正确率为99%。
22
7、工作步骤与要求
✓ 划分依据：
价值为3：有显著影响、起主要作用 价值为2：有明显影响、起重要作用 价值为1：有一般影响、起支撑作用 价值为0：影响和作用可以忽略
17
2、风险分析
✓ 评价方面： 主要考虑如果该项工作不到位，将会给公司造成损失或额 外支出的程度。
✓ 划分依据： 风险为3：可能造成显著损失或额外支出 风险为2：可能造成明显损失或额外支出 风险为1：可能造成损失或额外支出 风险为0：影响可以忽略
1、工作罗列就是理清事，搞清楚有多少工作 2、以部门为单位进行，按照计划管理、事务管理、部门 人员管理、成本管理、研发项目管理等进行分类 3、1-5级逐级展开，确定最小工作事项
工作罗列的作用
1、是工作分析乃至整个管理研发的基础工作 2、工作罗列是区别于传统粗放管理模式的基点 3、也是对原来所作工作的甄别
生产方面作业类事项 可以适当灵活，按照 作业项目分解、罗列
11
3、成本项目罗列
成本项目罗列的要求
将系统所有的成本按直接成本和间接成本罗列 ✓直接成本：能直接、准确划分到具体工作事项的成本。 ✓间接成本：不能直接划分到具体工作事项，只能采用平摊方式。
成本项目罗列的意义
弄清楚有那些成本项目 这些成本项目的价值大小、是否可控 帮助部门负责人抓住重点的控制项目
4
●我们对管理的理解
管理
理管清理事
研发
管管好理人
督导
做管到理位
考核
5
管理研发逻辑思路：八大步骤
一、工作罗列 二、工作分析 三、流程设计 四、岗位设计 五、制度整合 六、成果汇编 七、成果运用 八、达标验收
6
管理研发技术线路
7
公司管理研发十大系统
T F
HXQ
W
S
Y
C R
8
一、工作罗列
什么是工作罗列
13
二、工作分析
什么是工作分析
对最小工作事项从价值、目的、目标、工作步骤与要 求等18个方面进行分析和描述（EXCEL中进行）
工作分析的意义
弄清楚最小工作事项的各个特征 为进行岗位设计、人数确定、作业卡的编制提供条件 是管理研发工作的基础工作
14
工作分析内容
1、对最小工作事项进行18个项目的分析； 2、对成本项目、研发项目进行价值分析； 3、形成3个EXCEL分析表； 4、对最小工作事项、成本项目、研发项目汇总分析，形成分析图表；
明确工作如何开展，具有什么要求 要求详细、具体，具有可操作性 任何有一定知识的人照此可以操作
意义
将隐性的知识显性化 便于编制作业卡和岗位说明书
23
8、需要准备的工器具
做该项工作需要准备什么工器具？ 数量、规格、型号 是作业卡中的重要项目（举例）
9、物料消耗
该项工作消耗的物质材料 主要在生产工作中存在 确定消耗的比例或定额
“达标、创一流” 管理研发过程、方法探讨
2007－2
学习目的
1、了解什么是管理研发 2、了解管理研发的目的和意义 3、了解管理研发开展的逻辑思路和方法 4、学会管理研发的操作方法
掌握公司的通用语言和工作方式, 适应今后的部理
为实现组织目标所采取的方式、方法及其过程。 是主体（人）通过客体（对象）来实现自己的目的的一种活动
3、复杂度（难度）
✓ 评价方面： 1）完成该项工作需整合的内、外部资源； 2）需综合运用知识的程度； 3）需创新的程度。
✓ 划分依据： 复杂度为2：对以上3个方面需求多 复杂度为1：对以上3个方面需求一般
19
4、工作事项等级
价值、风险都有时取 值大者定位；
相同时按照价值一侧 定位。
Z复杂度
每项工作对应 一个区间
9
工作罗列的总体思路
目标与主要 职能分解
自上而下 应该做的
两头碰 剔除无效工作 补充应做工作
实际工作 罗列汇总
自下而上 实际做的
改变现状：该做的没有做，不该做的做了
10
工作罗列的要求
1、分层罗列：一般不超过5层 层次分解过多的，通过 组合适当减少层次！
2、最小工作事项界定 •流程的一个步骤 •必须由一个岗位连续不间断完成
工作分析的要求
1、按照各个项目的具体要求进行； 2、各个项目的描述要准确、具体、到位； 3、形成柱状图和饼状图，并进行说明；
15
工作分析的具体内容、意义
16
工作分析的具体内容
1、价值分析
✓ 评价方面：
1）直接或间接带来公司（系统、部门）收入的增 加或成本的降低； 2）提升公司竞争力； 3）对公司（系统、部门）目标贡献或支撑程度。
24
10、单次工时
指熟练员工完成此 项工作（单次）的时间，
11、工作频率
一个月做几次？便于计算月工时
12、月工时
单次工时×频率；
13、年总工时
一年的总工作量，便于进行人数计算（效率）
25
14、信息（输入、输出）
完成此项工作需要引入的信息和产生的信息 包括信息的输入和输出 输入：标准、制度、文件、记录、数据、表格、图片、指令等 输出：记录、数据、表格、文件等
研发
R&D 研究和发展 目的：掌握新的技术和方法 结果：在研究领域达到新的高度并取得优势
管理 研发
将管理视为真正的科学进行研究 发现管理的规律和方法 找到新的管理模式，提升公司管理水平 建立自己的竞争优势
3
管理研发的目的
1、提升管理水平，提高管理的有效性 2、提高公司经济效益
管理研发的结果
1、建立以岗位为轴心的管理模式 2、部门“达标、创一流”
A’ C’ E’2 E C A
B ’ D ’ F’ F
1
1,3,1;
2,2,1;
2,3,1
2,1,1;
Y风险 3
2
10 1
2
DB
3 X价值
20
工作分类的结果和作用
整体上呈现正态分布 体现80/20原则 重要的工作较少，大部分是一般工作 明确哪些是重要的工作（3个维度） 便于部门负责人抓住工作重点
21
12
4、研发项目罗列
研发项目罗列的要求
（1）对系统中用到的方法、方式（管理模式）、技术、模型等方 面进行研发的项目进行罗列。 （２）研发项目应考虑与工作事项对应，体现研发项目由来。
研发项目罗列的意义
工作分类：一般、重点、推进性 弄清这些研发项目的价值大小 帮助部门负责人了解那些是推进行工作，需要进行研发
5、目的
为什么？ 明确工作的必要性，说明要做此工作的直接原因； 通过拷问目的，发现、剔除无效工作。
6、目标
做得怎样？指是衡量工作结果的标准； 工作需达成的目标可能有多个，目标应量化和细化，便于考核 采用量标和范标相结合的办法 例：打字的工作标准 打字速度为100字/分钟，正确率为99%。
22
7、工作步骤与要求
✓ 划分依据：
价值为3：有显著影响、起主要作用 价值为2：有明显影响、起重要作用 价值为1：有一般影响、起支撑作用 价值为0：影响和作用可以忽略
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2、风险分析
✓ 评价方面： 主要考虑如果该项工作不到位，将会给公司造成损失或额 外支出的程度。
✓ 划分依据： 风险为3：可能造成显著损失或额外支出 风险为2：可能造成明显损失或额外支出 风险为1：可能造成损失或额外支出 风险为0：影响可以忽略
1、工作罗列就是理清事，搞清楚有多少工作 2、以部门为单位进行，按照计划管理、事务管理、部门 人员管理、成本管理、研发项目管理等进行分类 3、1-5级逐级展开，确定最小工作事项
工作罗列的作用
1、是工作分析乃至整个管理研发的基础工作 2、工作罗列是区别于传统粗放管理模式的基点 3、也是对原来所作工作的甄别
生产方面作业类事项 可以适当灵活，按照 作业项目分解、罗列
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3、成本项目罗列
成本项目罗列的要求
将系统所有的成本按直接成本和间接成本罗列 ✓直接成本：能直接、准确划分到具体工作事项的成本。 ✓间接成本：不能直接划分到具体工作事项，只能采用平摊方式。
成本项目罗列的意义
弄清楚有那些成本项目 这些成本项目的价值大小、是否可控 帮助部门负责人抓住重点的控制项目
4
●我们对管理的理解
管理
理管清理事
研发
管管好理人
督导
做管到理位
考核
5
管理研发逻辑思路：八大步骤
一、工作罗列 二、工作分析 三、流程设计 四、岗位设计 五、制度整合 六、成果汇编 七、成果运用 八、达标验收
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管理研发技术线路
7
公司管理研发十大系统
T F
HXQ
W
S
Y
C R
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一、工作罗列
什么是工作罗列
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二、工作分析
什么是工作分析
对最小工作事项从价值、目的、目标、工作步骤与要 求等18个方面进行分析和描述（EXCEL中进行）
工作分析的意义
弄清楚最小工作事项的各个特征 为进行岗位设计、人数确定、作业卡的编制提供条件 是管理研发工作的基础工作
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工作分析内容
1、对最小工作事项进行18个项目的分析； 2、对成本项目、研发项目进行价值分析； 3、形成3个EXCEL分析表； 4、对最小工作事项、成本项目、研发项目汇总分析，形成分析图表；
明确工作如何开展，具有什么要求 要求详细、具体，具有可操作性 任何有一定知识的人照此可以操作
意义
将隐性的知识显性化 便于编制作业卡和岗位说明书
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8、需要准备的工器具
做该项工作需要准备什么工器具？ 数量、规格、型号 是作业卡中的重要项目（举例）
9、物料消耗
该项工作消耗的物质材料 主要在生产工作中存在 确定消耗的比例或定额
“达标、创一流” 管理研发过程、方法探讨
2007－2
学习目的
1、了解什么是管理研发 2、了解管理研发的目的和意义 3、了解管理研发开展的逻辑思路和方法 4、学会管理研发的操作方法
掌握公司的通用语言和工作方式, 适应今后的部理
为实现组织目标所采取的方式、方法及其过程。 是主体（人）通过客体（对象）来实现自己的目的的一种活动