彭剑锋-组织变革与人力资源管理机制创新
彭剑锋-组织变革与人力资源管理机制创新
战略方向
发展目标
关键成功因素
关键人才
示 例
3-5年内成为 国际银行业 合格的竞争者
保持核心业务的强劲增长
提高零售业务在整体业务组
业
合中的比重
务 中间业务占营业净收入5％
发
左右
展
目
改善资产质量
标
市场份额提高到13%左右
•客户细分和特有的 价值定位
•持续的金融产品创 新
•创造性营销
•卓越服务
•强大的风险管理
低低
唯唯一一性性
高高
Idiosyncratic Knowledge
特殊知识
辅助型知识 Ancillary Knowledge
LLooww
低
研发 合作伙伴
Core
Knowledge
核心知识
研发 人员
快速
技术管
诊断
理团队
法律 顾问
HR 人员
操作工
技术管 理团队
销售员
销售员 研发人员
信息管 HR 理快员速诊断员 人员
营销晋升通道 高级营销专家
中层管理者
技术专家
营销专家
一线主管
高级技术员
客户经理
合格员工
初做者
企业的核心能力来源于企业的核心人才与
员工的核心专长与技能（核心人才创造核
成功因素1 成功因素2 成功因素3 成功因素4
心能力）
核心能力支持成功因素
基于核心能力 要求的战略目标
支持战 略目标
关键成功因素1 关键成功因素1 关键成功因素1
人才价值本位与官本位（内部客户资源管理 系统）； 差异化的人力资源产品与服务； 基于内外产业价值链的人力资源竞争 ．
人大劳人院彭剑锋教授人力资源管理PPT1
人才是创新的主体要素。企业最深层次的变革与创新是人与
文化的变革与创新。企业只有选对、培养出合格的创新型人
才，企业的创新才成为可能，人才是企业创新的主体。要让 创造性的人才充分发挥价值，企业必须优化内部的创新环境：
首先是要尊重创造性人才的个性和价值；其次要让人才分享
价值创造的成果；三是塑造一种创新的文化，容忍创新的失 败，创新是有风险的，是要付出代价和成本的。
案例：华为干部绩效考核指标的变化 美的业绩文化与绩效考核价值取向的变化
12
三 、从粗放式资源投入、人海战术到集约化、 精细化、精益化管理
企业的持续竞争力绩效标志：总成本领先与人均效率。人力资 源的投入产出分析。人才价值的评价。 跑马圈地与精耕细作，猎手与农夫的转型，业余选手与职业选 手的转型。 企业集团的价值创造和管控与资源的集约化管理水平，集团化 人力资源管理模式。
7
本讲关键词
核心能力（core competence）
竞争优势（competitive advantage）
智力资本（intellectual capital） 人力资源（human resource） 人力资本（human capital） 人力资源管理（human resource management） 人力资源管理体系（human resource configuration） 胜任力模型（competency model）
出版社
复旦大学出版社 机械工业出版社 中国人民大学出版社 2007年出版 中国人民大学出版社 三联书店 北大出版社
《人力资源管理概论》 《人力资源管理： 获取竞争优势的工具》 《人力资源管理》第十版(中 国版) 《人力资源管理： 获得竞争优势》第三版 《人事管理经济学》
彭剑锋：这8个案例代表了组织变革的趋势与人力资源变革方向
彭剑锋：这8个案例，代表了组织变革的趋势与人力资源变革方向华夏基石各位同仁，e洞察各位粉丝，大家上午好！本来想讲2018年中国企业应该关注的关键点，但是我认为：在所有的管理创新中，2018年中国企业除了在战略上重新完成系统思考以外，管理创新的核心可能是组织——企业的战略转型和系统变革。
如果没有新的组织模式、组织机制做支撑，即使企业家看到了未来的发展方向，即使有好的战略思路，可能最终由于组织的惯性，由于组织能力跟不上，企业战略目标也不可能实现。
所以，我临时换了题目。
一、中国经济发展的大势中国经济发展到今天，首先推荐大家认真学习刘鹤在达沃斯论坛上的演讲。
在这次演讲中，他提出：“‘一个总要求’就是中国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。
今后几年中国的宏观经济政策、结构政策、改革政策、社会政策都将围绕这个总要求展开。
高质量发展的主要内涵，就是从总量扩张向结构优化转变，就是从‘有没有’向‘好不好’转变。
”这个演讲非常重要，不管是做企业还是做咨询，发展到今天，不是简单思考怎么增长、怎么生存的问题，而是要思考“好不好”的问题。
所谓“好不好”，就是在良币驱逐劣币的时代，企业是不是良币、好不好、如何成为“三好企业”（就是我所提出来的“好人、好产品、好管理”）。
在未来，能不能成为良币，决定了中国企业战略成长的空间。
对咨询行业来讲，也是要靠好的产品与服务，真正去赢得客户的信赖。
只有这样，才能够好好地生存、好好地成长。
我们必须认识到大势，这个大势就是从“有没有”到“好不好”这样一个大势。
二、企业面临的两大核心管理创新命题：组织变革和人才机制创新能不能成为良币，能不能潜下心来为客户创造价值、为客户提供好的产品与服务，这是未来决定一个企业成长的战略发展空间最核心的命题。
所有核心命题里面最重要的还是组织的变革、人才机制的创新。
为什么说组织变革和人才机制创新会成为中国企业在2018年所面临的核心管理创新的命题？组织的变革与创新主要受两大基础因素的影响：第一个是人的因素，包括消费者需求的变化、人的需求的变化。
彭剑锋2万多字长文解析华为人力资源管理八大最优实践（收藏版）
彭剑锋2万多字长文解析华为人力资源管理八大最优实践（收藏版）•18874字 I 需30分钟阅读01知识资本化创造差异化的人才共同致富之路提要：华为的人才机制最突出的特点我认为就两个：第一，解决了利益分配的问题，利益给足，老板懂得让利；第二，解决了知识分子的成就感问题。
华为为什么成功，为什么能够成为具有全球竞争力的世界级的领先企业？华为赢在什么地方，能在什么地方？当然，我们可以从各个方面去概括，比如华为赢在企业家和企业家精神，赢在以任正非为核心的高层领导团队的领导力，赢在战略上聚焦，赢在产品技术投入和产品领先，赢在把能力建立在组织上，赢在以奋斗者为本的人才机制……但所有这些成功之道，我认为，最终还是回归到人，还是回归到华为以奋斗者为本的人才机制。
最终是赢在华为的人才机制，吸纳、留住和吸引以知识型人才为基础的高绩效人才队伍。
那么，华为的人才机制特点是什么？我认为就两个：一，解决利益分配的问题，利益给足，老板懂得让利；二，解决了知识分子的成就感问题，华为不断能够打胜仗，打大仗，不断攻城略地，不断从小企业成长为世界级企业。
这种打胜仗的成就感和满足感，我认为是华为整个人才机制最重要的部分。
从理论上讲，华为的人才机制是通过知识资本化创造了一种差异化的人才共同致富的发展之路，也就是华为承认和重视了知识资本价值，构建了与知识分子共担、共治、共享的长效动力机制，从根本上解决了货币资本和人力资本在责权利上的矛盾。
“共担”就是货币资本和人力资本共同参与企业经营管理，共享企业利润和成功，这是华为人才机制的核心。
作为创始人的任正非，舍得分钱让利，善于授权放权，让员工有感觉，让员工不仅得到利益，还认为华为的事业是大家共同的事业。
任正非创业的时候一无所有，那么，他靠什么从华中理工大学、清华大学吸纳人才？除了靠目标信念，我认为，首先是解决了利益问题。
华为从1990年开始就搞全员持股计划，通过员工持股计划吸纳了一批优秀人才，尤其是知名大学的优秀硕士生和博士生，这为华为奠定了雄厚的人才基础。
华夏基石人力资源管理实践创新十大观点-彭剑锋
华夏基石人力资源管理实践创新十大观点彭剑锋彭剑锋：中国人民大学教授、博导华夏基石管理咨询集团董事长前言：“随着品牌价值越来越大和客户资源越来越丰富，华夏基石面临的问题不是客户问题，最大问题是我们的队伍为客户创造价值的能力能不能跟得上的问题。
所以从今年开始，我们提出华夏基石很重要的使命，不断推出管理创新服务的理念和工作方法。
”华夏基石这几年一直在倡导、实践和推进着一些人力资源管理的理念，它们是我们秉承的基本观点和理念。
这些理念主要有几个方面：第一，创建优化而高效的人力资源治理系统。
我们过去的人力资源管理，更多的是从人力资源部的角度去思考的，国内外所有的教科书也都是如此。
我们知道中国企业发展到今天，人力资源的很多问题，不光是来自于人力资源部，当然人力资源部的专业化是一个短板，人力资源很多瓶颈和障碍其实是来自于治理结构的。
治理结构主要是从人力资源的角度来讲的，它来自于老板跟职业经理人的关系，货币资本跟人力资本的矛盾，来自于企业家不能自我超越，企业家的目标追求峰顶，来自于企业只靠老板一个人，不能形成一个领导团队，来自于引进的空降部队在这个企业不能存活，来自于企业在高速成长发展过程中，失去组织的管控能力。
中国企业要突破人力资源的瓶颈必须从治理结构去思考，光从人力资源部去折腾，是没有用的。
人力资源的责任，绝对不是靠人力资源部的几个人就能担当得了的。
人力资源的管理责任一定要通过治理结构的优化，让各层管理者都来承担人力资源管理的责任。
企业能力的提升，绝对不是靠员工的能力提升，首先是靠老板的领导力、高层的领导力和中基层的管理力的提升，如果没有领导力的提升，就谈不上员工能力的提升，所以我们说，管理者的领导力就是企业成长发展的天花板。
所以，在帮助一个企业在构建人力资源体系的时候需要从经营的角度，从治理结构的角度来思考人力资源的问题，企业不仅要关注人力资源的专业职能建设问题，更重要的是创建优化而高效的人力资源治理系统。
人力资源管理概论彭剑锋
人力资源管理概论彭剑锋人力资源管理（Human Resource Management，HRM）是指企业对其员工进行全面管理，包括招聘、培训、激励、绩效管理等方面的工作。
作为一种管理学理论和实践，人力资源管理是组织管理中非常重要和关键的一环。
人力资源管理的目标是通过合理的人力资源配置，提高组织的效率和竞争力，为组织创造价值。
通过合理的招聘和选拔机制，选聘到合适的人才；通过培训和发展机制，提高员工的工作技能和团队合作能力；通过激励机制，激发员工的工作积极性和创造力；通过绩效管理机制，评估员工的工作表现并给予奖惩；通过员工关系建设，构建和谐的工作环境和企业文化。
这些都是人力资源管理的核心内容和目标。
人力资源管理的理论基础主要包括社会心理学、组织行为学、劳动经济学、职业发展学等学科的理论和方法。
这些理论和方法帮助管理者更好地了解员工的需求与动机、团队的协作与沟通、组织的激励与发展等方面的知识，为管理者提供科学决策和实践指导。
人力资源管理的实践工作包括人力资源规划、招聘与选拔、培训与发展、绩效管理、薪酬与福利、劳动关系等环节。
其中，人力资源规划是人力资源管理的起点，通过对组织的战略目标和人力资源需求的研究，确定员工数量和岗位需求；招聘与选拔是人力资源管理的重要环节，通过适合的招聘渠道和选拔方法，找到适合岗位的人才；培训与发展是人力资源管理的核心环节，通过为员工提供培训课程和发展机会，提高员工的职业技能和个人素质；绩效管理是人力资源管理的评价机制，通过对员工工作表现的评估和反馈，激发员工的工作积极性和主动性；薪酬与福利是人力资源管理的激励手段，包括工资、奖金、福利等形式的激励；劳动关系是人力资源管理的沟通与协商机制，通过与员工代表团体进行谈判和协商，维护和谐的劳动关系。
人力资源管理对企业的重要性不言而喻。
科学的人力资源管理可以帮助企业吸引和留住优秀的人才，提高员工的工作效率和创造力，提高组织的竞争力；合理的人力资源管理可以提高员工的工作满意度和幸福感，促进员工的职业发展，增强员工的忠诚度和归属感。
人力资源管理概论彭剑锋【精选文档】
第一章企业核心能力与人力资源管理第一节企业的核心能力要素与人力资源管理一．企业的核心能力.1.企业的可持续发展、竞争优势与核心能力。
企业竞争优势获取的两种途径：内部与外部，内生战略学派(通过人力资源管理)与外生战略学派。
2.什么是企业的核心能力（core competence,国内又译为核心竞争力）。
美国著名的战略管理专家Gary Hamel和C.K。
Prahlad于1990年在《哈佛商业评论》上发表《公司的核心能力》，首次提出企业的“核心能力”这一概念.核心能力四个特征:第一，价值性（V ALUABLE）。
价值=收益/成本。
收益与成本之比必须大于1,否则企业得不偿失。
V ALUABE位例四个特征之首。
第二，独特性（UNIQUE)。
第三，难模仿性（INIMITABLE）。
第四，组织化(ORGANIZED）.核心能力是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。
任何一项要素都要融入到企业的组织中，通过与其他要素的系统整合来发挥作用.3.企业核心能力的来源—-—智力资本。
智力资本为组织资本和人力资本。
二．人力资源以及人力资源管理。
1.人力资源及其特征。
2.人力资源管理及其主要职能。
本书对人力资源管理概念的定义：人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。
3.人力资源是形成企业核心能力的重要源泉。
第二节通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势。
一．“战略————--核心能力---核心人力资本”模型1。
SNELL模型的主题2.模型的基本思路和主要内容。
人力资本的分层分类管理与核心人力资本.企业内部的人力资源可分为核心人才、独特人才、通用型人才和辅助型人才四类，并针对不同类型的人力资源采用不同的雇佣模式、工作方式和管理方式。
只有核心人才是企业知识管理的重心,是形成企业核心能力的关键要素。
二．人力资源管理实践获取竞争优势的模型。
彭剑锋教材《人力资源管理概论》各章要点思考题参考答案
彭剑锋教材《人力资源管理概论》各章要点思考题参考答案[11/10] 第十章人力资源的外包[折叠]人力资源外包1.人力资源外包的基本定义是什么？人力资源外包是将原来由企业内部人力资源承担的工作职能，包括人员招聘，工资发放、薪酬方案，保险福利管理，员工培训与开发等，通过招标的方式，签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。
2.人力资源外包的主要特点和价值是什么?人力资源外包的主要特点有：无形性：人力资源外包服务是一种行动，我们无法像感觉实物商品那样来看到、感觉或触摸到这种行动异质性：人力资源外包服务由于是人表现出来的一系列行动，那么就没有两种服务会完全一致。
生产与消费的同步性：人力资源外包服务不同于实物商品，先生产后销售和消费，人力资源服务生产的过程中也是客户的消费过程，即使客户和服务人员在过程中没有接触。
易逝性：人力资源服务不能被储存、转售或退回，“瞬间”发生后就需要重新来生产。
人力资源外包致使专业机构规模化社会运作，降低单个企业成本，可使企业减轻基础性工作，更关注促进企业竞争力的核心工作，可以增强企业应变能力，使组织更为灵活，可有效提升人力资源管理专业性，促使社会分工进一步细化，有利于社会整体运作效率3.如何掌握人力资源外包的基本流程和关键技巧?人力资源的基本流程：1．成立决策机构2．进行成本-效益分析3．进行研究和规划4．寻找可能的服务商5.起草项目计划书要求6.进行服务商分析和选择7.协商签订一份完善的合同8.与人力资源职能人员及全体人员沟通9.维护进行的合作关系10.监控服务商的工作绩效选择合适的服务商和维护外包双方的合作关系,是人力资源外包取得成功的关键因素。
在这方面企业需要借助一些工具和手段，才能保证结果的有效性：1项目计划书，2关于成本的报价协议3关于工作成效与收费的协议4有关质量标准的协议5管理和维护服务商的关系6对服务商工作绩效的控制与评价。
4.如何熟悉人力资源外包的关键用语？[11/10] 第八章薪酬设计与薪酬管理[折叠]一、什么是薪酬？薪酬一般由哪些要素构成？企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等。
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创建国内领先、国际一流的核动力设计与 研发机构
我们离世界一流有多远？
公认成功
外部公认
在相应领域具有 辩驳的地位
地域组合
国际化程度与战略 区位
业务组合
卓越运营 赢利模式
独特的盈利模式
中层管理者
技术专家
营销专家
一线主管
高级技术员
客户经理
合格员工
初做者
企业的核心能力来源于企业的核心人才与 员工的核心专长与技能（核心人才创造核 心能力） 核心能力支持成功因素
基于核心能力 要求的战略目标 组织职责 要求 支持战 略目标 确定 核心人才
成功因素1
关键成功因素1
组织 素质 部门/团 队素质 个人 素质 转化 组织 目标 部门/团 队目标 个人绩 效目标 形成组织的 核心能力
KEY KEY
研发 合作伙伴 法律 顾问 HR 人员 操作工 销售员 研发人员 HR 人员 信息管 理员 快速诊断员
技术管 理团队 销售员
财务 人员
生物研究员
研发人员 客户服务人员 质量 控制员
运输员
财务人员
辅助型知识
机械操作员
客户服 务人员
公用型知识
Compulsory Knowledge
低 低
Ancillary Knowledge
一、企业面临的内外两方面变革 的压力
顾客的力量——消费主权、客户化的企业、赢得
客户忠诚的经营价值链（客户分层、需求多样化个 性化、差异化产品与服务的创新。） 投资者的力量——国企的融合重组与改制上市， 对国企治理结构和管理体系的优化和变革的需求； 速度与变革的力量——组织整体对市场的反的 应速度，对组织高效率、高敏捷性的需求（快鱼吃 慢鱼、小鱼吃大鱼）。 国家产业政策调整－－实现产业的集中化、规模化， 我们需要迅速做强，才能生存的机会；
低
Low Low
VALUE VALUE
价值
高
high high
C2 = Rapid Learning
Idiosyncratic Knowledge
Core Knowledge
唯一性 唯一性
（2）分层分类的人力资源管理实施
1、为员工提供多种职业发展通道
行政晋升通道 高层管理者 研发晋升通道 高级技术专家 营销晋升通道 高级营销专家
三、组织变革中的人力资源管理难题
组织变革与重组中各种矛盾关系最难处理 的是人与组织的矛盾、冲突与融合。
1 变革中员工的心理与压力舒缓——不信任、抵制、 不愿跟进（沟通、参与、执行）被动参与变革 2 变革中权利利益的调整——核心员工离职与人力资 本流失（保留、稳定、特殊政策、知识管理） 3 变革中的人才结构与战略、组织失衡——人才难以 支撑“做精做强”的战略要求、难以适应新的组织的要 求（结构优化、开放职业通道、核心人才队伍建设）
治理结构 与组织系统
企业战略
财务与 资本系统
产品与 市场系统 （流程）
企业的组织与流程变革本质上是 人与文化的变革，是人的思维方式 与行为方式的变革。 组织的变革与创新是全体员工的 责任，变革只有获得员工的支持和 参与才能成功。
组织与人的变革相互驱动模型
变革 的愿景
期望
组织优化 流程再造 权责体系 绩效管理 文化协调 领导才能和 股东支持
组织变革与人力资源管理 机制创新
中国人民大学 、博导 教授 华夏基石管理咨询公司 董事长 彭剑锋
企业生存和发展的核心命题——
可持续性成长和发展
第一，活下去！ 第二，活得健壮！！ 企业可持续性发展的永恒主题—— 变革与创新 没有危机感的企业就是企业最大的危机，
没有问题的企业就是企业最大的问题。
什么是组织变革？
国有企业组织变革与员工转变的要素
先进理念 文化牵引 客户导向 企业行为 市场主导 主动改革 流程文化 危机意识 精细管理 变革创新 整体利益 收入合理差距 滞后行为 文化缺位 权力导向 机关作风 生产主导 被动变革 职能文化 小富即安 粗放管理 习惯思维 局部利益 平均主义
战略意识与执行力
执行力短缺
组织的复杂程度和信息流（对速度、沟通、决策等均有重大 影响）； 组织重组的文化融合； 人员沉淀和“板结”； 经营规模的“瓶颈”和“限制口”。
变革什么
广义的组织变革： 组织方向的变革----战略变革（向何处去，如果基于战略配置资源，如何 培育我们的核心专长与技能，在产业价值链中的地位） 组织理念的变革----文化变革（从相对封闭的组织文化走向基于市场的组 织文化，市场竞争意识、客户意识、服务意识） 组织方式的变革----结构变革（如何适应业务模式及多任务的变化，信息 共享、资源整合、沟通） 运行模式的变革----流程变革（如果建立基于项目管理的流程系统、矩阵 模式、跨团队、跨职能合作） 狭义的组织变革：结构变革 隐性结构：责权利关系与组织体制（人—人关系、责权利能四位一体， 由单一的权力利益系统走向责任能力系统、利益分配机制、官本位、职 业通道、收入上升满意度下降） 显性结构：职责（工作）分工和组合（事—事关系以及人事关系、专业 分工不明确、职责不清、管理层级过多）
世界一流企 业六大标准
专业化程度与价值 链整合
管理模式
学习与成长
对人与技术有独 特偏好
恒定的质量
理念与习惯
一、企业面临的内外两方面变革的压 力
影响和促动国企组织变革的基本力量：
全球一体化的力量——WTO带来的产业升级、产业转型及国际跨
国公司的进入、全球视野、国际化与国际化组织模式； 信息网络化的力量——信息网络世界中的虚拟工作团队；数据 化的沟通与交流；跨越职能与层级障碍的分工与合作，如何运用信 息网络技术提升企业整体竞争力 知识与创新的力量——智力资本（客户资本、人力资本、组织 结构资本）优势的构建与创新机制的形成，企业的核心竞争力与员 工的核心技能与专长的形成
问题——组织。组织变化需针对企业面临
的主要问题和主要矛盾（治理结构与组织、 人力资源机制）。 国有企业目前所面临的组织问题必须通过变 革才能得以解决。唯有变革才有出路！
国有企业组织运行的主要问题与解决思路
主要问题 解决思路
组织运行与战略脱节，战略事 业没有组织支撑
基于战略的组织运行系统设计。 使新的任务、新的事业增长点能 获得组织上的内在支持，包括： 组织结构的调整、组织形态的转 换。 组织定位不清，组织结构模糊， 集团定位（经营控股型公司、管 部门职责重叠或功能缺失 理控股型公司、金融控股型公 司），公司业务和组织结构之间 的关系分析，部门职责设计，横 向跨度与纵向层级设计，人员编 制和人员岗位职责设计
组织效率低下（点、线、系统 组织“瘦身”，程序简化，机 效率），整体运行速度慢，机 构合并，组织的扁平化 构臃肿 业务衔接不畅，研、产、销脱 业务整合，团队建设，面向客 节，内部协作困难，部门诸侯 户的整体化运作 与区域诸侯 组织资源难以共享，难以内生 共享资源平台建设，学习型组 经验和知识 织创建，信息管理系统建设， 知识管理系统 规范化与灵活性的矛盾，分权 组织分权手册，跨团队、跨职 与集权的矛盾 能的团队建设
成功因素2
关键成功因素1
转化
成功因素3
关键成功因素1
转化
明确 核心专长 与技能
成功因素4
素质模型
核 心 专 长 与 技 能 形 成 组 织 核 心 能 力
员工的核心 专长与技能
通过对企业战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的 判断，确定满足战略目标和成功关键所需要的核心人才
战略方向 示 例 发展目标
分层分类的人力资源管理实施
2、职类、职种的划分（江苏电力职类职种划分报告（节选）.ppt）
管 理 类 职类 职种 资格 级别 管理支持类 营销类 技术类 作业类
行 政 管 理
管 理 工 程
财 经
人 力 资 源
IT 技 术
组织变革中的员工阻力
转变推动策略
不愿意
• •
文化理念整合 人力资源机制创新（评价与 激励）
没有能力
•
•
领导力
个人和团队能力
不知道
• •
愿景牵引、有效沟通 员工参与
四、变革对人力资源管理的三个基本需求
正确认识与处理人力资源管理的内在基 本问题与矛盾：职位与人（组织与人）
信息的非对称性（信息化与知识管理系统）； 组织的变革与职位的动态性（职类职种与职位）； 人的复杂性与需求的多样性（个性化与差异化的 人力资源产品与服务）； 结构性的调整与优化（组织与人的结构性错位与 人才退出）．
保持核心业务的强劲增长 提高零售业务在整体业务组 合中的比重 中间业务占营业净收入5％ 左右 改善资产质量 市场份额提高到13%左右
关键成功因素
•客户细分和特有的 价值定位
关键人才
•高级管理人才 •中高级客户经 理 •金融产品研发 人才 •市场策划人才 •高级风险管理 人才 •投资业务管理 人才 •IT项目管理人 才 •高级财务分析 人才
4 变革中的人才退出与裁员——冗员与人才短缺并 存、人力资源管理退出环节的缺失（退出机制与退出 方式多样化） 5 变革中的人力资源管理部门角色与专业职能—— 人力资源管理部门的变革角色错位、战略管理能力不 足与人力资源管理专业职能模块不配套（提升战略管 理能力、人力资源专业职能模块的系统变革与创新） 6 变革中的文化融合与员工行为改变——文化冲突难 以融合、文化理念整合、选择战略性文化元素、评估 文化特质、找出差异与相容性
3-5年内成为
国际银行业 合格的竞争者
业 务 发 展 目 标
•持续的金融产品创 新
•创造性营销 •卓越服务
•强大的风险管理
资本