管理学 组织变革与创新

变革过程中的不同角色所要从事的工作
角色及观点 变革驱力
行动重点
组织阶层
变革战略家 变革执行者
梦想家 鼓动家 企业观
中介者 部门观
变革接受者
适应者 制度化者
个人观
外部环境
内部协调
权力分配及 处理
塑造变革使命 公司价值与经营目
标
发展变革方法 克服变革阻力 （方案概念）
调和变革使命与方 法个人利益的达成
高层 中层 基层
7.3.2 组织发展的干预技术
1 敏感性训练（sensitivity training） 2 调研反馈（survey feedback） 3 和 过人 程员 咨式 询（process consultation） 4 群体间关系开发（intergroup development） 5 团队建设（team building） 6 方格训练（grid training）
一份交给社会，事事带头作榜样;另一 份留给 自己， 回首往 事，觉 得生命 无悔;这 第三份 吗，要 交给党 ，看看 我们是 否不忘 初心， 牢记使 命
第7章 组织变革与创新
7.1 组织变革概述 7.2 组织变革的实施 7.3 组织发展 7.4 组织创新
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第7章 组织变革与创新
7.1 组织变革概述 7.2 组织变革的实施 7.3 组织发展 7.4 组织创新
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7.4.1 组织创新概述
1.创新的提出
“创新”（innovation）一词最早是由美籍奥地利经济学家熊彼特（J.A. Schumpeter）于1912年出版的《经济发展理论》一书中提出。他认为“创 新”就是把生产要素和生产条件的新组合引入生产体系，即“建立一种新 的生产函数”，其目的是为了获取潜在的利润。 （1）引进新的产品，即产品创新。 （2）采用一种新的生产方法，即工艺创新或生产技术创新。 （3）开辟一个新的市场，即市场创新。 （4）获得一种原料或半成品的新的供给来源，即开发新的资源，不管这 种资源是已经存在，还是首次创造出来。 （5）实行一种新的企业组织形式，即组织管理创新。
7.3.1 组织发展概述
20世纪60年代以来，管理心理学家和企业家都特别关注“有计划的变 革”（planned change），即从零散的变革活动，转向系统的、战略性 的有计划变革，重视变革的理论指导和方法途径。由此，发展出一个新 的管理心理学领域，即组织发展（organizational development, OD）。 20世纪60~70年代期间，OD成为美国商业学校和公司组织变革中主要 采用的管理层面的方法。 OD的创始人之一贝克哈德（Beckhard）将其定义为：利用行为科学 的知识通过有计划的干预使组织变得更为有效和健康。
第8步：使新工作办法制度化 第7步：巩固已有成果 第6步：计划并夺取短期胜利 第5步：授权他人实施愿景规划 第4步：沟通愿景规划 第3步：构建愿景规划 第2步：建立强有力的领导联盟 第1步：形成紧迫感
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7.4.1 组织创新概述
2.创新的内涵
组织创新（organizational innovation）被认为是采纳一些对于组织所 在行业、市场或一般环境来讲是全新的构思或行为。关于创新和变革的区 别，被引用最多的应该是迈克尔·韦斯特（Michael West）及其同事的观 点，他们这样描述了组织创新的特征： （1）创新是组织内部一种有形的产品、过程和步骤。 （2）创新必须在其引入的社会环境中（如工作群体、部门或整个组织） 是全新的，尽管对于引入它的个体而言不必是全新的。 （3）创新必须是有意的而绝非是偶然的。 （4）创新不是例行程序的变化。 （5）创新必须是致力于为组织、组织的某些部门或更广泛的群体创造效 益（至于是否成功，是另外一回事）。 （6）创新必须产生公共效果。
管理学基础
(第二版)
公共管理核心课程系列教材
7.1.3 组织变革的阻力及克服
组织变革的阻力
变革的阻力
个体阻力
习惯 对未知的恐惧 经济原因 选择性知觉 个性 与个人价值观相 冲突
组织阻力
组织惰性 有限的变革关 注 资源限制 固定投资 群体因素 对权力关系的 威胁
克服变革阻力的方法
✓教育和沟通 ✓参与和融合 ✓引导和支持 ✓谈判和协商 ✓控制与合作 ✓正面施压
7.2.2 组织变革的模式
•3.行动研究模式
行动研究（action research）是指一种以数据为基础的组织变革问题的解 决过程，这种过程离不开科学的方法，它首先系统地收集信息，然后在 信息分析的基础上选择变革行为。行动研究为推行有计划的变革提供了 科学的方法论。 （1）凯利的组织变革模式。组织变革包括诊断、执行和评估三个阶段。 诊断阶段包括确定问题、诊断和列出可行性方案；执行阶段包括发展决 策准则、选择解答方式、计划变革和采取行动；评估阶段包括评估效果 和反馈（从评估反馈到执行）。 （2）卡斯特的组织变革模式。组织变革过程包括六个步骤：1）审视状 态2）觉察问题3）辨明差距4）设计方法5）实行变革6）反馈效果
解冻
变革
再冻结
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7.2.2 组织变革的模式
（2）科特的领导变革八步骤 。约翰·科特提出了计划变革模型，它将 解冻、变革及重新冻结三阶段扩展为八个有明确定义的步骤，如图所 示：
组织安排
输入
战略
目标
人员
社会因素
输出
方法
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7.2.2 组织变革的模式
（2）莱维特组织变革系统模式
在许多组织变革模式中，莱维特（Harold Leavitt）的系统模式较为 流行，它是从组织系统互相联系、互相影响的要素体系出发探讨组织变 革模式的。莱维特认为组织是个多变量的系统，它包含有变革相互作用 的四个变量：结构、任务、人员和技术。如下图所示：
任务
结构 技术
人员
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7.2.2 组织变革的模式
•2.组织变革的阶段模式
（1）勒温的三阶段变革模型。关于组织变革的阶段模式，最具影响力的 组织变革模型是库尔特·勒温（Kurt Lewin）的变革模型，他提出了一个包 含解冻（unfreezing）、变革（changing）、再冻结（refreezing）三个步骤 的有计划组织变革模型，用以解释和指导如何发动、管理和稳定组织变革 过程．如图所示：
第7章 组织变革与创新
7.1 组织变革概述 7.2 组织变革的模式 7.3 组织发展 7.4 组织创新
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7.1.1 组织变革的动力
组织变革（organizational change），是指组织根据外部环境变化 和内部情况的变化，及时调整和改善自身的结构和功能，以提高 其适应环境、求得生存的应变能力。组织变革对于组织来说是必 要的。要制定科学的组织变革策略，首先需要了解变革的基本动 力。组织变革是多种因素共同作用的结果，组织变革的基本动力 可以分为外部动力和内部动力两大方面。
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7.2.2 组织变革的方式
1 量变式和质变式 2 正式关系式、非正式关系 3 式 主和 动人 思员 变式 式和被动应变式 4 突变式和分段发展式 5 强制式、民主式和参与式 6 自上而下式、自下而上式和上下结合式
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7.1.2 组织变革的类型
管理人员可以致力于组织内的四种变革类型，以获 取战略优势。这四种变革的战略类型是：技术变革、 产品与服务变革、战略与结构变革以及人员与文化变 革。
领导愿景
技术
产品与服务 战略与结构 人员与文化
市场
国际环境
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外部动力
• 经济的力量 • 技术的进步 • 社会和政治变革 • 就业人口的改变
内部动力
• 组织目标的改变 • 管理条件的变化 • 组织发展阶段的变化 • 组织成员社会心理及价值观的改变 • 组织内部的矛盾与冲突
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管理学原理
主 编：方振邦
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第7章 组织变革与创新
7.1 组织变革概述 7.2 组织变革的模式 7.3 组织发展 7.4 组织创新
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7.3.2 组织发展的干预技术
按照组织发展专家温德尔·L·弗伦奇（Wendell L. French）和小塞西 尔·H·贝尔（Cecil H. Bell. Jr.）的定义，组织发展干预技术（OD intervening technique）是指：各种有组织的工作活动，以及推动组织中 有关成员或团体从事一项或一整套工作任务，其目的直接或间接为了 组织的改善。
简言之，就是为了改善组织效能，针对有关的成员或团体，根据不 同变革因素采取的相应措施。通过在人力资源管理、管理机构和体制 等方面的有计划的组织干预活动，帮助管理人员计划变革，组织和促 进各级干部与员工形成高度的承诺、协调和岗位胜任力，从而增强组 织效能和员工综合胜任力。
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7.2.1 组织变革的推动者
有效的变革，需要有人的参与和支持，我们将这些人称之为变革推动者 （change agents）。在变革过程中，有哪些行动角色会介入呢？依据坎特 （Kanter）、斯坦（Stein）和吉克（Jick）的研究，在变革过程中有三种角色 是非常重要，他们分别是变革战略家、变革执行者和变革接受者，并归纳出了 变革过程中的行动者所要从事的工作。
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7.2.3 组织变革的模式
•1.组织变革的系统模式
（1）克-金组织变革系统模式 由克雷特纳（R. Kreitner）和金尼基（A. Kinicki）于1995年提出的 克-金组织变革模型是一种系统模型，如图所示：