组织创新与变革(完整版)
管理学 组织变革与创新
一份交给社会，事事带头作榜样;另一 份留给 自己， 回首往 事，觉 得生命 无悔;这 第三份 吗，要 交给党 ，看看 我们是 否不忘 初心， 牢记使 命
第7章 组织变革与创新
7.1 组织变革概述 7.2 组织变革的实施 7.3 组织发展 7.4 组织创新
一份交给社会，事事带头作榜样;另一 份留给 自己， 回首往 事，觉 得生命 无悔;这 第三份 吗，要 交给党 ，看看 我们是 否不忘 初心， 牢记使 命
一份交给社会，事事带头作榜样;另一 份留给 自己， 回首往 事，觉 得生命 无悔;这 第三份 吗，要 交给党 ，看看 我们是 否不忘 初心， 牢记使 命
第7章 组织变革与创新
7.1 组织变革概述 7.2 组织变革的实施 7.3 组织发展 7.4 组织创新
一份交给社会，事事带头作榜样;另一 份留给 自己， 回首往 事，觉 得生命 无悔;这 第三份 吗，要 交给党 ，看看 我们是 否不忘 初心， 牢记使 命
任务
结构 技术
人员
一份交给社会，事事带头作榜样;另一 份留给 自己， 回首往 事，觉 得生命 无悔;这 第三份 吗，要 交给党 ，看看 我们是 否不忘 初心， 牢记使 命
7.2.2 组织变革的模式
•2.组织变革的阶段模式
（1）勒温的三阶段变革模型。关于组织变革的阶段模式，最具影响力的 组织变革模型是库尔特·勒温（Kurt Lewin）的变革模型，他提出了一个包 含解冻（unfreezing）、变革（changing）、再冻结（refreezing）三个步骤 的有计划组织变革模型，用以解释和指导如何发动、管理和稳定组织变革 过程．如图所示：
变革过程中的不同角色所要从事的工作
角色及观点 变革驱力
行动重点
组织的变革与创新ppt课件
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企业生命周期
企业的成长是一个由非正式到正式、由低级到 高级、由简单到复杂、由幼稚到成熟、有应变 能力差到应变能力强的过程。
判断企业处于哪一个发展阶段以及相应的要求 和问题，帮助我们设计合适的组织结构。
创业阶段：组织结构一般为简单型，职责分工 较粗，规章制度不健全，但灵活性较高，企业 的重点是开发产品和开拓市场，往往依赖创业 者个人能力。
十年弹指一挥间，三星集团如今已经发展成为韩国第一大企业集团，旗下 有３家公司进入世界500强企业，年营业额增长了3.4倍，利润增长了28倍。 2002年，三星出口商品价值共计312亿美元，营业额为1190亿美元，在 2002年世界经济不景气的状况下，三星电子名列全球ＩＴ企业纯利润第二， 同时高居世界ＩＴ业百强榜首。
• 实行分权化，加快决策制定的过程； • 变换组织设计的结构； • 重新设计职务说明书或工作程序； • 修改组织的酬劳制度。
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2、技术变革：管理者对其用以投入转换为产出 的技术进行变革。
引进新的设备、工具或操作方法；
实现自动化、计算机化。
3、人的变革：实现组织人员内部或相互关系的 改变。
敏感性训练：通过非结构化的群体互动来改变人的 行为的一种方法。可以改善人们的沟通技巧。提高 认知的准确性和个人的参与性。
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第一节 组织的变革管理
变革的定义 推动组织变革的力量 变革的过程 变革的方法
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一、变革的定义
变革（change):是指对管理理念、工作方 法、组织结构、人员配备、组织文化等多 方面进行不断地调整、改进和革新的过程。
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变革的三个方面
结构
技术
人员
职权关系
组织创新与变革ppt课件
有关研究表明：管理变革具有两个特点：一个是管理变革的发 生频率低于技术变革；另一个是管理变革和技术变革是应对不同环 境要素的需要，因而变革的过程并不相同。
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变革类型 管理结构
4) 实施（implementation）：当组织成员将新的构想、技术或做事 方法付诸实际应用时，组织变革进入到实施阶段。实施开始时， 所需的材料和设备等必须到位，员工也需要得到训练。
5) 资源（resource）：要实现变革，需要人投入精力和行动。
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二、技术变革
1、两栖组织法（ambidextrous approach）
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认同阶段
固化
对
变
接受阶段
革
的支持程来自度 准备阶段启动 决定 认识 察觉
初步接触
时间进程
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图：变革获得认同的几个阶段
2、变革的阻力
•过于关注成本；
•认识不到变革的益处；
•缺乏协调与合作；
•不确定性规避倾向；
•担心利益受损。
3、变革实施技巧
•认识变革的真实需要；
•找到适合变革需要的构想；
•获得高层管理者的支持；
三、新产品和新服务
1) 新产品的成功率
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研究表明：要取得成功，新产品开发必须经过三个阶段： 技术完善阶段，商业化阶段，市场成功阶段。
表：新产品成功的概率
技术完善（达到技术目标）
57%
商业化（全面进入市场）
31%
市场成功（获得经济回报）
12%
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2）新产品成功的影响因素
一项名为“萨菲项目”的研究考查了17对新产品创新成败的 案例，每对案例中都有一个新产品成功而另一个产品失败的情 形，研究结论如下：
管理学中的组织创新与变革
管理学中的组织创新与变革随着信息化时代的到来，竞争加剧、技术迭代，组织创新与变革成为了企业生存与发展的必要条件。
尤其是在管理学领域，组织创新与变革成为一个不可忽视的议题。
本文将从管理学的角度探讨组织创新与变革以及如何实现组织创新与变革。
一、组织创新与变革的概念及内涵组织创新可以理解为组织对现有业务流程、管理模式、技术手段等方面进行重构和创新的过程。
变革则更侧重于对企业整体战略和文化进行改变，从而产生出新的文化、理念和价值观，以达到提升企业竞争力和可持续发展的目的。
组织创新与变革所包含的内涵之广、层次之多，可具体从以下几个方面来阐述：1、战略层面上的创新和变革，包括发展新的业务模式、重构原有产业链等，以适应新时代的市场需求和发展趋势。
2、组织结构与流程的重构和优化，包括创新企业管理模式和流程，降低组织成本，提高运作效率。
3、文化和价值的变革和创新，这个层面更注重企业的公民责任和社会责任，打造企业良好形象和文化。
4、技术层面上的创新与变革，企业不断探索新技术、新应用程序和新应用场景，满足消费者日益增长的需求。
综上所述，组织创新与变革的内涵复杂多样，涵盖战略、组织结构、文化、价值观和技术等多个方面。
实现组织创新与变革，需要不断创新思维，积极探索新的管理方法和策略以及新的发展机会。
二、组织创新与变革的重要性组织创新与变革对于企业的重要性需要从如下三个方面来阐述：1、能够提高企业竞争力，适应市场变化。
随着社会和市场的变化，企业如果不能及时调整和变革，后果将是严重的。
在当前这个快速变化的时代，缺乏组织创新和变革，企业不仅赢不得强有力的竞争对手，而且还会失去业务。
2、能够增强企业的生存能力和可持续发展能力。
在全球化的时代，企业面临的挑战越来越多，必须时刻保持警惕和创新。
组织创新和变革能够帮助企业不断发展，适应各类市场，从而保持企业的可持续发展能力。
3、能够提高组织效率和员工满意度。
组织创新和变革能够让企业的运作流程和机制更加完善，使得企业更加高效、灵活。
管理中的组织创新与变革创新
管理中的组织创新与变革创新在当今快速发展的商业领域中，创新成为了许多企业不可或缺的生存法则，而在组织管理中同样适用。
组织创新和变革创新对于企业而言都是非常重要的，因为只有持续不断地创新才能提高效率和竞争力。
因此，在管理中组织创新与变革创新是至关重要的。
一、组织创新的定义和形式组织创新涉及到组织结构的变革和创新，是指通过改变企业的结构、流程、流程管理以及业务模式等方面对企业进行重新设计和调整，从而提高企业的创新能力和竞争力。
组织创新的形式很多，例如内部创新、外部创新、开放式创新、闭合式创新等，但无论采用何种形式，最终都是为了提高企业的创新水平和管理效率。
组织创新所要解决的问题包括：基础设施优化、工作流程的简化、资源的利用效率提升、员工的激励和团队的合作效率提高等。
二、变革创新的定义和形式变革创新是相对于组织创新而言的，它是指企业在经营过程中不断进行的战略调整和变革，包括生产、管理、营销等各个方面，以适应外部环境的变化和内部企业发展的需要。
变革创新的形式包括领导层的变更、公司战略调整、并购重组等。
目的是为了通过制定新的经营模式或理念来达到更好地发展和提高效率的目的。
变革创新所要解决的问题主要是企业的外在环境变化和内部发展需要，包括新技术、新市场、新政策等等。
三、管理中的组织创新与变革创新的关系在管理中，组织创新和变革创新是相互依存和互动的。
组织创新是变革创新的基础和前提，只有先进行组织创新，才能为变革创新提供有力保障。
在企业持续的发展中，需要根据外部环境和内部发展需要不断进行变革创新，这时组织创新就变得尤为重要。
因为只有企业内部运营方式、流程、流程管理等与变革创新同步发展才能保障企业的未来发展。
管理中，组织创新和变革创新应该是无缝连接和相互补充的。
企业要在不断发展中进行组织创新，以适应变革创新的需要，同时变革创新又能带来新的发展机遇和挑战，从而促进组织创新的持续发展和改进。
四、组织创新与变革创新的管理实践组织创新和变革创新对于企业而言都是至关重要的，因此在管理实践中应该同时考虑两者的效果。
组织创新与变革(完整版)
组织创新与变革课前秀——谁动了我的奶酪迷宫里住着两只小老鼠和两个小矮人，他们在迷宫里历经风险寻找到奶酪，并就在附近安居，建立起他们的生活模式。
一天，两只小老鼠突然发现原来他们赖以生存的奶酪不见了，他们立刻想也没有想就穿起他们的跑鞋去迷宫深处寻找新的奶酪，并找到了一些奶酪。
两个小矮人却没有这样做，起先，他们以为是谁和他们开玩笑，就在奶酪周围四处寻找，但是没有找到，他们陷入了迷茫，“是谁动了我的奶酪？”其中一个小矮人说，“我们失去的一定会有人给我们补偿的。
”但是很多天过去了，他们依然一无所获。
另一个小矮人认为，与其这样盲目的找下去还不如到迷宫深处寻找新的奶酪，他克服了自己心理的压力和同伴的劝阻终于找到了新鲜的奶酪，由此，他悟出一个道理：“随着奶酪的变化而变化。
”管理启示：一则看似简单的寓言故事，提示你在今天变革时代笑对变化、取得成功的方法，运用这种方法，你就可以获得生命中最想得到的东西，也就是书中的“奶酪”无论它是一份工作、健康、人际关系，还是爱情、金钱……在故事中，你会发现，当面对变化时两只老鼠做的比两个小矮人要好，因为他们总是把事情简单化；而两个小矮人所具有的复杂的脑筋和人类的情感，却总是把事情变得复杂化。
这并不是说老鼠比人更聪明，我们都知道人类更具智慧。
但换个角度想，人类那些过于复杂的智慧和情感有时又何尝不是前进道路上的阻碍呢？当你观察故事中四个角色的行为时，你会发现，其实老鼠和小矮人代表我们自身的不同方面—简单的一面和复杂的一面。
当事物发生变化时，或许简单行事会给我们带来很多的便利和益处。
在管理工作中同样面临着这样的问题，我们没有注意到周围环境的变化，还固守着企业原先赖以成功的模式生活着，当有一天，我们发现外面的环境已经完全变化的时候，我们是否手足无措？变革，而不是稳定，成为当今的准则。
以前变革只是渐进而间断发生的，今天的变革则是激进的、持续的。
百事可乐公司的前任首席执行官韦恩·卡洛威坚持认为，最坏的管理法则就是“没有损坏，就不要修补”。
组织创新与变革
鼓励人们集中其他成员的创意， 集思广益
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※ 创造力与个性
别出 心裁 自信
自我 激励
个性
豁达 目标 明确
智力 超群
渴望 成功
乐观
我们不能因为 能够从 总体上辩别出这些与创 造力相关的特征，就断 定对所有的人的来说 “创造性个性”都是相 同的。
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Part 3
群体过程与创新
虽然个体在组织创造力及创新 中的作用巨大，但是仅仅选择有创 造力的个人、增强现有组织成员的 创造力，绝不是达到成功创新的充 分条件。
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Part 2
个体与组织创新
定义创造力
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增强创造力的方法——创意诱导技术
创造力与个性
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※ 定义创造力
显示出一定能力、成就或个性特点 的人，被视为具有一定创造性的人。 某些人所从事的工作领域特定类型 的人，也被认为具有创造力。 在大多数情况下，人们认为创造力是 一种心理过程。——“导致独特而新 颖的解决方案、观念、概念化、艺术 形式、理论或产品的心理过程”
组织 创新
应用行为科学的知识和方法，把人的成长和 发展与组织目标结合起来，通过调整和变革组织 结构及管理方式，使其适应外部环境及组织内部 条件的变化，从而提高组织活动效益的过程。
组织 变革
是指运用行为科学和相关管理方法，对组 织的权利结构、组织规模、与其他组织之间的 关系，以及对组织成员的观念和行为，成员之 间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和 革新，以适应组织所处的内外环境、组织任务 等方面的变化，提高组织效能。
态度形成
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开始执行
Part 5
组织变革变革发起人的敌意增 加 生产体系中旷工、迟到、 甚至破坏行为的增加 雇员的不满情绪波及其 他合作领域，从而产生一 些本不应该发生的冲突
管理学中的组织变革和创新
管理学中的组织变革和创新组织变革和创新是管理学中的重要主题，它们对于组织的发展和竞争力具有至关重要的作用。
本文将探讨组织变革和创新的概念、重要性以及实施的方法和策略。
通过深入研究和理解管理学中的组织变革和创新，可以帮助管理者更好地应对复杂的环境和挑战，推动组织的进步和成功。
一、概念解析组织变革是指组织内外部环境的变化所引起的组织结构、流程、文化等方面的调整。
随着时代的变迁和市场的竞争加剧，组织必须不断变革以适应新的环境和需求。
组织创新则是指组织通过引入新的理念、方法、技术等来改善和加强自身的竞争力和能力。
二、组织变革与创新的重要性1. 适应变化：组织变革能够使组织及时应对外部环境的变化，从而增强竞争力。
2. 提高绩效：组织创新可以促进组织内部资源的优化配置，提高工作效率和绩效。
3. 增强竞争力：组织创新能够为组织带来新的竞争优势，占据市场的制高点。
4. 改善员工满意度：组织变革和创新能够激发员工的创造力和动力，提高员工的满意度和忠诚度。
三、组织变革与创新的方法和策略1. 设置明确的目标：组织变革和创新的首要步骤是确立明确的目标和方向，明确变革的范围和内容。
2. 建立变革的团队：组织应该组建专门的变革团队，负责推动和执行变革计划，确保变革的顺利进行。
3. 制定详细的计划：组织需要制定具体的变革计划，包括时间表、资源分配和绩效评估等内容。
4. 推动组织文化的变革：组织的文化是影响变革成功的重要因素，管理者应该积极引导和塑造符合变革目标的组织文化。
5. 提倡创新思维和实践：组织应该鼓励员工提出新的想法和创新，并提供相应的支持和资源。
四、典型案例分析1. 苹果公司：苹果公司通过不断的产品创新和组织变革，从一家小型电脑公司发展成为全球知名的科技巨头。
2. 丰田汽车公司：丰田汽车公司通过推动生产方式的变革和质量管理的创新，成功实现了持续的增长和发展。
五、总结与展望组织变革和创新是管理学中重要的议题，对于组织的发展和竞争力有着重要的影响。
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组织创新与变革课前秀——谁动了我的奶酪迷宫里住着两只小老鼠和两个小矮人，他们在迷宫里历经风险寻找到奶酪，并就在附近安居，建立起他们的生活模式。
一天，两只小老鼠突然发现原来他们赖以生存的奶酪不见了，他们立刻想也没有想就穿起他们的跑鞋去迷宫深处寻找新的奶酪，并找到了一些奶酪。
两个小矮人却没有这样做，起先，他们以为是谁和他们开玩笑，就在奶酪周围四处寻找，但是没有找到，他们陷入了迷茫，“是谁动了我的奶酪？”其中一个小矮人说，“我们失去的一定会有人给我们补偿的。
”但是很多天过去了，他们依然一无所获。
另一个小矮人认为，与其这样盲目的找下去还不如到迷宫深处寻找新的奶酪，他克服了自己心理的压力和同伴的劝阻终于找到了新鲜的奶酪，由此，他悟出一个道理：“随着奶酪的变化而变化。
”管理启示：一则看似简单的寓言故事，提示你在今天变革时代笑对变化、取得成功的方法，运用这种方法，你就可以获得生命中最想得到的东西，也就是书中的“奶酪”无论它是一份工作、健康、人际关系，还是爱情、金钱……在故事中，你会发现，当面对变化时两只老鼠做的比两个小矮人要好，因为他们总是把事情简单化；而两个小矮人所具有的复杂的脑筋和人类的情感，却总是把事情变得复杂化。
这并不是说老鼠比人更聪明，我们都知道人类更具智慧。
但换个角度想，人类那些过于复杂的智慧和情感有时又何尝不是前进道路上的阻碍呢？当你观察故事中四个角色的行为时，你会发现，其实老鼠和小矮人代表我们自身的不同方面—简单的一面和复杂的一面。
当事物发生变化时，或许简单行事会给我们带来很多的便利和益处。
在管理工作中同样面临着这样的问题，我们没有注意到周围环境的变化，还固守着企业原先赖以成功的模式生活着，当有一天，我们发现外面的环境已经完全变化的时候，我们是否手足无措？变革，而不是稳定，成为当今的准则。
以前变革只是渐进而间断发生的，今天的变革则是激进的、持续的。
百事可乐公司的前任首席执行官韦恩·卡洛威坚持认为，最坏的管理法则就是“没有损坏，就不要修补”。
而现在，他倡导在当今的形势下，“即使东西没有损坏，你也要主动打破它，因为它很快就会落伍”。
马云说：“变革不是一时的，而是时时的。
在信息时代，变化才是最好的稳定。
”一、组织变革的类型与要素1．组织变革的分类分为渐进式变革与激进式变革，不同之处如下图1所示。
图1 渐进式改革与激进式改革的区别2．组织变革的要素不论何种类型或范围的变革，都包含几个可以较为明确确定的创新阶段。
这些阶段通常按一定的顺序出现，尽管其中可能有些重叠。
从管理变革的角度来讲，创新和变革这两个词可以混同使用，因为不论一项变革与其他组织相比是早还是晚，它在组织内所进行的变革过程(change process)通常都可以明确识别。
组织变革的要素以及顺序如下图2所示。
图2 组织变革的要素以及顺序二、组织变革的常见策略1．技术变革(technology changes)技术变革指的是生产流程方面的变革，其中包括了促进组织形成特有竞争力的有关知识和技能基础。
技术变革的目的是改进生产过程的效率，或者生产出更多的产品。
具体内容涉及产品或服务生产中的各方面技术，包括工作方法、设备和作业流程等。
技术变革的方法：（1）可变换结构(switching structure)可变换结构是指组织一旦需要有一种有机式结构来激发员工提出新构想，便建立这样一个结构。
（如：飞利浦公司，每年设立了150多个临时性团队。
这些团队由不同部门的员工组成。
在团队工作的五天中，团队采用头脑风暴法和问题解决法等有机的方式促进大家提出改进公司产品的构想。
五天之后，公司转回更为机械的运行方式，以便实施所提出的变革。
）（2）创造性部门(separate creative department)许多大型组织中，创新工作是由单独设立的创造性部门来承担的。
像研究开发、工程、设计、系统分析等部门负责提出一些创新构想，供其他部门采纳使用。
这些启动变革的创新部门是按有机方式组织的，为的是促进新构想、新技术的产生。
而应用这些创新的部门则倾向于采取机械式结构形式，这样更适合高效率生产的要求。
（如工商银行设立的产品研发中心）（3）创业团队(venture terms)创业团队是赋予组织内的创新活动更大自主性的一种新近出现的组织方法。
创业团队常常拥有独立的场所和设备，以使其摆脱组织中各种规章条例的束缚。
（4）内企业内企业方式就是要在公司内部培育一种创新的精神、理念，并采用合适的组织结构，以促生更多的创新成果。
这里不仅包括了对前面述及的创造性部门和创业团队的使用，更包括了要尽力释放组织中所有员工的创造力这样的内涵。
其最重要的结果是促使创新带头人(idea champions)发挥作用。
（大多数互联网公司秉持的创新理念，就是内企业的方式，我想中国的互联网公司之所以能够在世界上名列前茅，于这种内企业的技术变革是分不开的。
比如阿里巴巴的马云虽然不懂技术，但他显然意识到平台、大数据的重要性，就一直在进行企业组织变革，最新的战略是平台、金融、数据，有两项是涉及技术的）2．产品和服务变革许多用以描述技术变革的概念也同样适用于新产品、新服务的创造过程。
然而，从许多方面来讲，新产品、新服务是创新的一个特例，因为使用这些创新成果的是组织外部的顾客。
由于新产品、新服务是着眼于将来在市场上销售而设计的，因此，该项创新是否适用、是否能成功，就面临着很大的不确定性。
关于新产品，科学研究得到的几点：（1）新产品的成功率技术完善57%商业化31%市场成功12%（2）横向联系模式(horizontal linkage model)为了实现新产品创新的成功，组织设计需要包含三方面要素：部门专业化、边界联系和横向协调。
这些要素前面章节中介绍的信息联系方式及分化与整合思想相似。
图3展示了横向联系模式的这些要素。
图3 新产品创新中的横向联系模式3．战略和结构变革(strategy and structure changes)管理变革是指与组织自身设计和结构有关的变革，包括结构重组、精简机构、建立团队、控制系统和信息系统以及变更部门划分方式等等。
组织结构和系统的变革通常是自上而下的，即是由高层管理当局发起这种变革。
与之相比，产品和技术变革则常是自下而上的。
双核心模式（dual-core approach）双核心模式将管理变革和技术、产品变革结合在一起进行比较。
有关研究表明，管理变革具有两个特点：一个是管理变革的发生频率低于技术变革；另一个是管理变革和技术变革是应对不同环境要素的需要，因而变革的过程并不相同。
组织变革的双核心模式确定了管理变革所适用的独特的变革过程。
组织变革的双核心模式如图4所示。
图4 组织变革的双核心模式有机式结构会促进生产工艺和新产品创新等的技术变革，因为这种结构允许基层和中层的员工自下而上提出各种新构想。
与之对比，经常实施管理变革的组织则倾向于采用自上而下的变革过程和机械式结构。
4．文化变革 (culture changes)文化变革 是指员工的价值观、态度、期望、信念、能力和行为的变革。
文化变革涉及到员工思维方式的变革。
这里发生改变的是人的思想观念，而不是技术、结构或产品。
文化变革手段有如下几种：（1）企业再造与横向型组织再造(reengineering)是通过对业务流程进行根本的重新设计，带动组织文化、结构和信息技术的变革，以取得顾客服务、质量、成本和速度等方面绩效的显著改善的一种跨职能活动。
再造的基本含义意味着采取一种前所未有的方式，抛开一切既有的工作规范，寻找实现最佳绩效的最优的工作方式。
再造的思想就是要消除工作流程中的空间障碍和时滞问题。
由于变革的焦点是在流程而不是职能方面，再造通常会导致组织由纵向型结构转为横向型结构。
(典型案例IBM。
）（2）全面质量管理(total quality management,TQM)全面质量管理是一种将质量理念渗透到企业的每一项活动中去的管理模式。
其思想很简单，那就是由员工，而不是管理者承担起达到质量标准的责任。
不再是质量控制部门和其他正式的控制系统负责零部件检验和质量改进工作。
企业要培训员工，并相信员工能在他们所做的每项活动中讲求质量。
实施全面质量管理方案的结果将是惊人的。
推行全面质量管理的另一方式是目前流行的标杆管理法(benchmarking)。
在这种方式下，企业会设法找出其他公司比自己做得更好的某些方面，然后进行仿效和改进。
选派小型员工团队去实地考察和研究，企业可以将自己的产品、服务及经营做法与竞争对手及其他公司的进行比较，从中获得提高。
（美国电报电话公司、施乐公司、杜邦公司、柯达公司和摩托罗拉公司等都在进行持续的标杆管理。
）（3）文化变革中的组织发展策略组织发展方面的变革措施包括了对组织中特定群体和每位员工的培训。
为使组织发展取得成功，组织的资深管理者们必须明白组织发展的需要，积极支持这项变革。
许多组织通过组织发展提高员工技能的技巧和方法有以下几种：➢大规模群体介入法(large group intervention) （通俗点说就是开大会）➢团队建设法（Team Building）➢组际活动法（冲突摆在桌面上进行解决）三、组织变革的实施1．组织变革的领导者与员工能成功管理变革的领导者：➢能清晰地认识组织变革的需要，并促成变革的发生➢能提出将构建什么样的组织的愿景目标，并将此传播到组织中，与员工们充分沟通，并激励和指导员工实现这一愿景目标。
只有当员工愿意为实现组织的新目标而付出时间和精力，同时愿意忍受可能出现的压力和艰辛时，组织的变革才可能成功。
变革获得认同的过程需要经历三个阶段。
➢在第一个阶段，即准备阶段中，员工是通过备忘录、会议、演讲或个人接触渠道获得组织将要变革的信息，开始察觉到变革可能直接影响到他们的工作。
➢在第二个阶段，领导者要帮助员工深刻认识变革对各方面的影响以及变革将带来的积极效果。
当员工认识到变革是好事的时候，领导者要适时地做出实施变革的决定。
➢在第三个阶段，即真正投身变革的阶段。
其中，变革启动阶段是对该项变革的一种试验。
试验给变革领导者提供了研究所存在的问题和了解员工的忧虑和关注点，并建立起变革的认同感的机会。
而最后的阶段，即固化阶段，员工不再把变革后的做事方式视为是新的。
变革的结果得到了制度化、常规化，从而成为组织日常运作中一个不可分割的部分。
2．组织变革的阻力人们反对变革是自然的现象，无论在个体层面还是组织层面上，都存在变革的阻力。
具体体现在：➢过于关注成本➢认识不到变革的益处➢缺乏协调与合作➢不确定性规避倾向➢担心利益受损应当可以看出，绝大部分的阻力是沟通问题导致的，关于沟通也有如下理论可以探讨：（1）尤哈里窗——信息不对称的困扰织图5 由哈里窗（2）推论阶梯——主观臆断片面和过早下结论的失误推论阶梯.ppt（3）左手栏,右手栏——在变革的挑战面前不敢坦率表达自己的想法我知道 我不知道你知道你不知道共识盲点盲点 黑箱“左手栏”可以消除吗？当然不行，它是客观存在的，只是我们几乎感觉不到罢了。