管理学 组织变革与创新
管理学对组织变革的影响与指导
管理学对组织变革的影响与指导标题：管理学对组织变革的影响与指导引言：管理学作为学科的一支，旨在研究和分析如何最好地组织、规划、领导和控制组织。
在现代社会中，组织变革已成为许多公司和组织的常态。
本文将探讨管理学对组织变革的影响以及如何指导组织在变革中取得成功。
一、管理学对组织变革的影响：1. 组织结构优化：管理学帮助组织分析和评估其结构并提供改进方案。
通过合理的组织结构调整，组织可以更好地适应市场环境的变化，实现高效运营。
2. 变革管理方法：管理学提供了丰富的变革管理方法和理论。
例如，Lewin的三阶段变革模型（冻结、变化、冻结），帮助组织有效地进行变革并成功地融入新的工作方式。
3. 领导力发展：管理学对领导力的研究和发展提示了在变革过程中领导者应具备的特质和技能。
领导者的有效引导和激励有助于组织成员的积极参与和适应变革。
4. 战略规划：管理学对战略规划有深入研究，通过科学的数据分析和预测，组织可以制定合适的战略来适应变化的市场和环境。
5. 组织文化转型：管理学强调组织文化在变革过程中的重要性。
组织需要在变革中培养一种积极、创新的文化，以推动变革的成功。
二、管理学对组织变革的指导：1. 明确变革目标：组织在变革之前应明确变革的目标和内容，以便于制定相应的策略和计划。
2. 建立变革团队：组织应组建专业的变革团队，由具备管理学知识和经验的专业人员来主导和支持变革的过程。
3. 有效的沟通：在变革过程中，组织应做好与员工和利益相关者的沟通，解释变革的原因和目标，听取他们的反馈和建议，并及时调整策略。
4. 培养领导力：组织需要知道什么是好的领导力，并通过培训和发展计划来提高领导者的能力，使其成为变革的推动者和榜样。
5. 建立变革文化：组织应重视文化变革，通过培养创新意识、包容性和学习型组织的文化，鼓励组织成员积极参与变革并适应变化。
6. 监控和评估：管理学指导组织在变革过程中应设立有效的监控和评估机制，及时发现问题并采取适当的措施进行调整。
管理学 第13章 变革、创新与发展
主讲：陈南新
当逆境找上门来时，你该如何反应？你是胡萝卜，是鸡蛋，还是咖啡豆？
目 录
第一节 变革 第二节 创新 第三节 发展 本章复习题
《管理学》
3
第一节 变革
组织变革的内涵 组织变革的阻力 组织变革的实施
《管理学》
组织变革的内涵
组织变革是组织为适应内外环境及条件的变化，对组织的目 标、结构及组成要素等适时而有效地进行各种调整和修正。 组织变革是组织保持活力的一种重要手段。组织变革已经成 为管理的重要任务之一。
行业和市场结构的变化
企业是在一定的行业结构和市场结构条件下经营的。
《管理学》
23
人口结构的变化
人口因素对企业经营的影响是多方位的。
观念的改变
对事物的认知和观念决定着消费者的消费态度，消费态度决定着消费 者的消费行为，消费行为决定一种具体产品在市场上的受欢迎程度。
新知识的产生
一种新知识的出现，将为企业创新提供异常丰富的机会。
组织协作团队化
这里的团队是指在组织内部形成的具有自觉的团结协作精神，能够独 立完成任务的集体。
《管理学》 32
组织管理人本化
知识经济时代，组织中最重要的资源是人，特别是具有特殊才能的人 才。
学习型组织
知识经济时代的组织必须不断地学习，组织要运用能在所有层次上促 进学习和实验的知识基础来支持。
《管理学》
社会—技术系统方法
领导组织包含有社会系统和技术系统，社会系统包括群体行为、个人 行为、人际关系和非正式组织等人的因素；技术系统包括工具、器械 等各种设备技术因素。
《管理学》
36
人际过程型的发展方法
敏感性训练
敏感性训练，又称实验室训练、T团体训练、交友团体训练等。虽然名 称不同，但都是指通过无结构小组的交互作用方式来改善行为的方法。
管理学对组织变革的看法是什么
管理学对组织变革的看法是什么在当今快速变化的商业环境中，组织变革已成为企业生存和发展的关键。
管理学作为一门研究组织运作和管理的学科，对于组织变革有着深刻而全面的看法。
从管理学的角度来看，组织变革是一种必然的趋势。
随着市场竞争的加剧、技术的不断创新以及社会经济环境的变化，组织如果想要保持竞争力和适应性，就必须进行变革。
这就好比一个人，如果长期不改变自己的生活方式和思维模式，就很难跟上时代的步伐，最终可能会被淘汰。
组织也是如此，只有不断地调整和优化自身的结构、流程和策略，才能在变化的环境中求得生存和发展。
管理学认为，组织变革的动力主要来自于内部和外部两个方面。
外部动力包括市场需求的变化、竞争对手的压力、政策法规的调整以及技术的进步等。
例如，当市场对某种产品或服务的需求发生了根本性的转变时，企业如果不及时调整自己的产品线和服务模式，就会失去市场份额。
再比如，新技术的出现可能会颠覆一个行业的传统运作模式，如果企业不能迅速跟上技术的步伐，就有可能被新兴的竞争对手所超越。
内部动力则主要包括组织战略的调整、员工的需求变化、组织内部的矛盾和问题等。
比如，当企业制定了新的发展战略时，原有的组织结构和流程可能无法支持战略的实施，这时就需要进行相应的变革。
又如，随着员工素质的提高和价值观的变化，他们对工作环境、薪酬福利、职业发展等方面的需求也会发生变化，如果组织不能满足这些需求，就可能导致员工的积极性下降，甚至人才流失，这也会促使组织进行变革来解决这些问题。
然而，组织变革并非一帆风顺，它往往会面临诸多的挑战和阻力。
在管理学中，常见的阻力包括个体的阻力和组织的阻力。
个体的阻力主要源于人们对未知的恐惧、习惯的改变、利益的受损以及对变革的不信任等。
比如，员工可能担心自己在变革中失去工作，或者因为新的工作流程和要求而感到不适应，从而对变革产生抵触情绪。
组织的阻力则主要包括组织结构的僵化、文化的惯性、资源的限制以及内部的权力斗争等。
管理学中的创新与变革管理
管理学中的创新与变革管理在管理学中，创新和变革管理是重要的概念和实践，它们对于组织和企业的发展至关重要。
本文将探讨管理学中创新和变革管理的概念、作用以及实施方法。
一、创新的概念与重要性创新是指通过独特的观念、想法或行为，创造出新的产品、服务、流程或方法的能力。
在管理学中，创新是推动企业或组织向前发展的关键因素之一。
创新不仅可以提高组织的竞争力，还能够带来市场份额的增长、企业形象的提升以及员工的激励和创造力的释放。
创新可以分为产品创新、流程创新以及组织创新。
产品创新是指开发新的产品或服务，以满足市场需求；流程创新是指改进生产、销售等各个环节的流程，提高效率和降低成本；组织创新是指改变组织的结构、文化、管理方式等，以适应变化的市场环境。
二、变革管理的概念与作用变革管理是指在组织中实施变革过程的管理活动。
在一个日新月异的社会和市场环境中，组织必须不断适应变化，并主动进行变革，才能保持竞争力和生存力。
变革管理的作用是帮助组织应对外部环境的变化，调整内部资源和能力，并实现组织的战略目标。
变革管理过程包括变革的识别、规划、执行和评估。
首先，组织需要识别变革的需求和机会，分析变革的影响和可能面临的挑战。
然后，制定变革的规划，明确目标、策略和资源，并制定实施计划。
在执行阶段，需要有效地管理变革过程，包括沟通、协调、培训和监督等。
最后，通过评估和反馈，对变革的效果进行评估，及时进行调整和改进。
三、创新与变革管理的互动关系创新和变革管理之间存在着密切的互动关系。
创新为变革提供了动力和支持，而变革管理则提供了创新实施的框架和保障。
首先，创新为变革提供了动力。
通过创新，组织可以开发新的产品、服务和业务模式，打破传统的思维和做法，从而引发变革的需求和机会。
其次，变革管理提供了创新实施的框架和保障。
创新常常涉及到组织的结构和文化的调整，需要对变革过程进行有效的管理。
变革管理提供了规划、执行和评估的方法和工具，帮助组织有效地管理创新，降低创新的风险并提高成功的几率。
管理学中的组织创新与变革
管理学中的组织创新与变革随着信息化时代的到来，竞争加剧、技术迭代，组织创新与变革成为了企业生存与发展的必要条件。
尤其是在管理学领域，组织创新与变革成为一个不可忽视的议题。
本文将从管理学的角度探讨组织创新与变革以及如何实现组织创新与变革。
一、组织创新与变革的概念及内涵组织创新可以理解为组织对现有业务流程、管理模式、技术手段等方面进行重构和创新的过程。
变革则更侧重于对企业整体战略和文化进行改变，从而产生出新的文化、理念和价值观，以达到提升企业竞争力和可持续发展的目的。
组织创新与变革所包含的内涵之广、层次之多，可具体从以下几个方面来阐述：1、战略层面上的创新和变革，包括发展新的业务模式、重构原有产业链等，以适应新时代的市场需求和发展趋势。
2、组织结构与流程的重构和优化，包括创新企业管理模式和流程，降低组织成本，提高运作效率。
3、文化和价值的变革和创新，这个层面更注重企业的公民责任和社会责任，打造企业良好形象和文化。
4、技术层面上的创新与变革，企业不断探索新技术、新应用程序和新应用场景，满足消费者日益增长的需求。
综上所述，组织创新与变革的内涵复杂多样，涵盖战略、组织结构、文化、价值观和技术等多个方面。
实现组织创新与变革，需要不断创新思维，积极探索新的管理方法和策略以及新的发展机会。
二、组织创新与变革的重要性组织创新与变革对于企业的重要性需要从如下三个方面来阐述：1、能够提高企业竞争力，适应市场变化。
随着社会和市场的变化，企业如果不能及时调整和变革，后果将是严重的。
在当前这个快速变化的时代，缺乏组织创新和变革，企业不仅赢不得强有力的竞争对手，而且还会失去业务。
2、能够增强企业的生存能力和可持续发展能力。
在全球化的时代，企业面临的挑战越来越多，必须时刻保持警惕和创新。
组织创新和变革能够帮助企业不断发展，适应各类市场，从而保持企业的可持续发展能力。
3、能够提高组织效率和员工满意度。
组织创新和变革能够让企业的运作流程和机制更加完善，使得企业更加高效、灵活。
第十七章技术创新与组织变革《管理学》PPT课件
• 当把应用和实践性摆在第一位时，可以看到，其实“技术决定论”和“技术结构化理论”的本质性症结都在这 里，都忽视了技术的应用环境。
二、平台组织的特征
⑴网络化。 ⑵柔性化。 ⑶自组织。 ⑷去组织化。
三、平台组织的形成动因
⑴网络信息技术。 ⑵后现代伦理。
第四节 区块链组织：分布式的网络组织 一 、 区块链组织的概念
区块链组织是建立在区块链平台基础上综合运用物联网、大数据、人工智能等先进数 字技术协调组织上节点与节点之间关系，通过智能合约和通证激励方式，使得组织按 照预先设定的规则实现去中心、去中介、开放自治，进而实现组织的效率和价值最大 化的新型组织形态。
17
第十七章
技术创新与组织变革
第一节 技术与组织的关系
一、技术决定论 • （一）技术决定论的起性
二、技术结构化 理论及其局限性
• （一）技术结构化理论的起源及发 展
• （二）技术结构化理论的局限性 • 1.约束条件的缺失 • 2.对结构差异性的解释乏力
三、技术与组织的互构论
（一）互构论的形成基础
• 互构论是基于对技术“实践特质”的思考，即通过信息技术的外源定制性这一实践特质，看到了技术刚柔皆备 的可互构性，而对外源性技术的互构程度又受到技术的另一个实践特质即技术本身的和在组织活动中的层级结 构的调节。
（二）互构论的理论特色
• 互构论抛弃结构二重性的宏大理论，直接把社会学传统的互动命题引入技术与组织的关系研究，并将关系限定 在结构的范畴，凸显了行动者的能动性，从而技术作为技术使用方和提供方之间的互动媒介现出端倪。
管理学中的组织变革和变革管理
管理学中的组织变革和变革管理组织变革在管理学中被广泛研究和应用，旨在使组织适应不断变化的外部环境，并提升其竞争力。
变革管理是组织变革实施过程中的关键管理活动，涉及到战略规划、沟通、培训和员工参与等方面。
本文将探讨管理学中的组织变革和变革管理的重要性以及一些有效的实施策略。
一、组织变革的重要性组织变革是现代企业生存与发展的必然需求。
在一个不断变化的商业环境中，组织必须积极调整自身结构、战略和运营方式，以适应市场的需求。
以下是组织变革的几个重要原因：1. 适应市场需求：市场竞争日益激烈，组织需要不断变革来满足消费者的需求。
通过改进产品、服务和流程，组织可以提高其竞争力和市场份额。
2. 实现持续创新：组织变革鼓励员工提出新的想法和解决方案，促进创新。
只有适应变化并主动寻求创新的组织才能在市场中立于不败之地。
3. 提高效率与效益：组织变革可以通过优化流程、降低成本和提高生产效率，实现更高的经济效益。
二、变革管理的重要性变革管理是组织变革实施过程中的关键活动，它确保变革的成功实施并最小化潜在风险。
以下是变革管理的重要性：1. 规划和战略：变革管理帮助组织制定明确的变革目标及其实施策略。
它提供了一个明确的路线图，帮助组织成员理解变革的必要性和目标，并为变革提供方向。
2. 员工参与与沟通：变革管理鼓励员工参与变革过程中的决策，并提供及时、准确的沟通。
这有助于减少员工的不确定性和抵抗情绪，提高变革的成功实施率。
3. 培训和发展：变革管理帮助组织确定员工所需的培训和发展计划，以便他们适应新的工作要求和变革过程。
三、有效的变革管理策略为了实现成功的组织变革，需要制定和实施一系列有效的变革管理策略。
以下是几种常见的策略：1. 引领者的角色：领导者在变革过程中扮演重要的角色。
他们应该提供明确的愿景、积极的激励和适时的反馈，以激发员工的信心和参与。
2. 激励机制：为了鼓励员工积极参与变革过程，组织可以设计并实施适当的激励机制，如奖励计划和晋升机会。
变革管理与创新课件
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Hale Waihona Puke 13组织再造与全面质量管理
组织变革
彻底的改变
全面质量管理
持续的改进
调和组织再造与全面质量管理
彻底改变继以持续改进
2019-6-27
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14
工作压力
压力来源 压力的征兆 压力管理
2019-6-27
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15
压力来源
外在环境的变化
经济不景气、失业率高涨、政治动荡、技术发展使既 有技术失效
2019-6-27
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7
新一代信息技术的应用
2019-6-27
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8
抗拒的原因
不确定性 怕失去既得利益 怀疑变革的效果
2019-6-27
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9
减低抗拒的方法
加强沟通 参与决策 提供支持 协调商议 操纵中伤 强制执行
2019-6-27
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10
组织再造与组织文化
组织因素
组织气侯、领导风格、任务要求、角色冲突、工作负 荷、人际互动
个人因素
体能与健康、经济负担、婚姻状态、家人关系、个人 的态度与价值观
2019-6-27
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16
压力的征兆
生理症状
新陈代谢的失调、心脏疾病、高血压
心理症状
工作不满、紧张、焦虑、易怒、烦燥、厌倦怠惰
行为征兆
生产力降低、无故旷职、离职、饮食习惯改变(暴饮暴 食)、开始吸烟或酗酒、坐立不安与睡眼不规率
本章大纲
组织变革 组织变革的两种观点 变革管理 组织变革相关议题 工作压力 创新管理
2019-6-27
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1
组织变革
改变的驱力 变革促发者
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角色及观点 变革驱力 行动重点 组织阶层
变革战略家
梦想家 鼓动家 企业观
中介者 部门观
外部环境
塑造变革使命 公司价值与经营目 标
发展变革方法 克服变革阻力 （方案概念）
高层
变革执行者
内部协调
中层
变革接受者
适应者 制度化者 个人观
权力分配及 处理
调和变革使命与方 法个人利益的达成
的管理心理学领域，即组织发展（organizational development, OD）。
20世纪60~70年代期间，OD成为美国商业学校和公司组织变革中主要 采用的管理层面的方法。 OD的创始人之一贝克哈德（Beckhard）将其定义为：利用行为科学 的知识通过有计划的干预使组织变得更为有效和健康。
1 敏感性训练（sensitivity training） 2 3
调研反馈（survey feedback） 和人员式 过程咨询（process consultation）
4 群体间关系开发（intergroup development） 5
团队建设（team building）
6 方格训练（grid training）
解冻
变革
再冻结
7.2.2 组织变革的模式
（2）科特的领导变革八步骤 。约翰· 科特提出了计划变革模型，它将 解冻、变革及重新冻结三阶段扩展为八个有明确定义的步骤，如图所 示：
第8步：使新工作办法制度化 第7步：巩固已有成果 第6步：计划并夺取短期胜利 第5步：授权他人实施愿景规划 第4步：沟通愿景规划 第3步：构建愿景规划 第2步：建立强有力的领导联盟 第1步：形成紧迫感
结构 任务 人员
技术
7.2.2 组织变革的模式
•2.组织变革的阶段模式
（1）勒温的三阶段变革模型。关于组织变革的阶段模式，最具影响力的 组织变革模型是库尔特· 勒温（Kurt Lewin）的变革模型，他提出了一个包 含解冻（unfreezing）、变革（changing）、再冻结（refreezing）三个步骤 的有计划组织变革模型，用以解释和指导如何发动、管理和稳定组织变革 过程．如图所示：
7.2.2 组织变革的模式
•3.行动研究模式
行动研究（action research）是指一种以数据为基础的组织变革问题的解 决过程，这种过程离不开科学的方法，它首先系统地收集信息，然后在 信息分析的基础上选择变革行为。行动研究为推行有计划的变革提供了 科学的方法论。 （1）凯利的组织变革模式。组织变革包括诊断、执行和评估三个阶段。
管理学原理
主 编：方振邦
第7章
7.1 7.2
组织变革与创新
组织变革概述 组织变革的模式
7.3
7.4
组织发展
组织创新
7.1.1 组织变革的动力
组织变革（organizational change），是指组织根据外部环境变化 和内部情况的变化，及时调整和改善自身的结构和功能，以提高 其适应环境、求得生存的应变能力。组织变革对于组织来说是必 要的。要制定科学的组织变革策略，首先需要了解变革的基本动 力。组织变革是多种因素共同作用的结果，组织变革的基本动力 可以分为外部动力和内部动力两大方面。
7.3.2
组织发展的干预技术
按照组织发展专家温德尔· L· 弗伦奇（Wendell L. French）和小塞西
尔· H· 贝尔（Cecil H. Bell. Jr.）的定义，组织发展干预技术（OD intervening technique）是指：各种有组织的工作活动，以及推动组织中
有关成员或团体从事一项或一整套工作任务，其目的直接或间接为了
（5）创新必须是致力于为组织、组织的某些部门或更广泛的群体创造效 益（至于是否成功，是另外一回事）。
（6）创新必须产生公共效果。
7.4.1
组织创新概述
创新的类别与特征
局部创新和 整体创新
消极防御型创 新与积极攻击 型创新
初建期的创 新和运行中 的创新
自发创新与有 组织的创新
结构因素
有机式结构 充足的资源 沟通
7.4.2
阶段 活 动
创新管理
创新战略分析与制定 分析、选择和计划根 据行动的可能性对信 号进行评价 与企业经营战略相关 联 与核心知识库能力相 关联 评估不同方案成本和 利润 选择最优的方案，同 意和投入投资计划 提供资源 实现战略决策的 采 购方案 通过研发活动实 现 企业内部的发明 使用现在的研发 成 果 通过外包研发合 同 而获得资源 许可证或购入 技术转让 实施 发展到成熟
学习再创新
创新管理的流程
关键术语
组织变革 组织发展 行动研究 组织发展干预技术
敏感性训练 过程咨询 团队建设 组织创新
调查反馈 群体间关系的开发 方格训练 创新管理
复习思考题
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 什么是组织变革？组织变革的动力主要来自哪几个方面？ 组织变革的类型有哪些，分别是什么？ 组织变革的阻力有哪些？如何克服？ 根据不同的划分标准，组织变革有哪些方式？ 请对书中出现的几种模式进行简单的评价。 什么是组织发展？组织发展有哪些特点？ 什么是组织发展干预技术？请例举几种。 什么是创新？根据不同的划分方式，可划分哪些基本类型？ 激发组织创新力的因素有哪些？分别对其进行介绍？ 德鲁克提出的创新的原则包括哪些内容？请简单对其评论。 创新管理的过程包括哪几个阶段？分别是什么？ 创新是否能够被管理？请说明理由。 请思考组织变革、组织发展与组织创新之间的关系是什么。
第7章
7.1 7.2
组织变革与创新
组织变革概述 组织变革的实施
7.3
7.4
组织发展
组织创新
7.4.1
1.创新的提出
组织创新概述
“创新”（innovation）一词最早是由美籍奥地利经济学家熊彼特（J.A. Schumpeter）于1912年出版的《经济发展理论》一书中提出。他认为“创 新”就是把生产要素和生产条件的新组合引入生产体系，即“建立一种新 的生产函数”，其目的是为了获取潜在的利润。 （1）引进新的产品，即产品创新。 （2）采用一种新的生产方法，即工艺创新或生产技术创新。 （3）开辟一个新的市场，即市场创新。 （4）获得一种原料或半成品的新的供给来源，即开发新的资源，不管这 种资源是已经存在，还是首次创造出来。
信息搜集和整理 检索环境中的技术 信息、市场信息、 规章制度及其他信 息 收集信息，并将干 扰信息滤除 及时更新检索信息 将信息转化成与决 策相关的资料。
平行技术开发和相 关市场开发
产品开发对应外部 客户市场、工艺开 发对应内部用户市 场，两者都要求实 现变革管理 投入市场或委托经 营 售后服务支持
（5）实行一种新的企业组织形式，即组织管理创新。
7.4.1
2.创新的内涵
组织创新概述
组织创新（organizational innovation）被认为是采纳一些对于组织所 在行业、市场或一般环境来讲是全新的构思或行为。关于创新和变革的区 别，被引用最多的应该是迈克尔·韦斯特（Michael West）及其同事的观 点，他们这样描述了组织创新的特征： （1）创新是组织内部一种有形的产品、过程和步骤。 （2）创新必须在其引入的社会环境中（如工作群体、部门或整个组织） 是全新的，尽管对于引入它的个体而言不必是全新的。 （3）创新必须是有意的而绝非是偶然的。 （4）创新不是例行程序的变化。
领导愿景
技术
产品与服务
战略与结构
人员与文化
市场
国际环境
管理学基础 (第二版)
公共管理核心课程系列教材
7.1.3 组织变革的阻力及克服
组织变革的阻力
变革的阻力
克服变革阻力的方法 教育和沟通 参与和融合 引导和支持 谈判和协商 控制与合作 正面施压
个体阻力 习惯 对未知的恐惧 经济原因 选择性知觉 个性 与个人价值观相 冲突
组织的改善。 简言之，就是为了改善组织效能，针对有关的成员或团体，根据不
同变革因素采取的相应措施。通过在人力资源管理、管理机构和体制
等方面的有计划的组织干预活动，帮助管理人员计划变革，组织和促 进各级干部与员工形成高度的承诺、协调和岗位胜任力，从而增强组 织效能和员工综合胜任力。
7.3.2
组织发展的干预技术
外部动力
• 经济的力量 • 技术的进步 • 社会和政治变革 • 就业人口的改变
内部动力
• 组织目标的改变
• 管理条件的变化
• 组织发展阶段的变化 • 组织成员社会心理及价值观的改变
• 组织内部的矛盾与冲突
管理学基础 (第二版)
公共管理核心课程系列教材
7.1.2 组织变革的类型
管理人员可以致力于组织内的四种变革类型，以获 取战略优势。这四种变革的战略类型是：技术变革、 产品与服务变革、战略与结构变革以及人员与文化变 革。
基层
7.2.2 组织变革的方式
1 2 3
量变式和质变式 正式关系式、非正式关系 式和人员式 主动思变式和被动应变式 突变式和分段发展式 强制式、民主式和参与式 自上而下式、自下而上式和上下结合式
4 5 6
7.2.3 组织变革的模式
•1.组织变革的系统模式
（1）克-金组织变革系统模式 由克雷特纳（R. Kreitner）和金尼基（A. Kinicki）于1995年提出的 克-金组织变革模型是一种系统模型，如图所示：
7.4.2
创新管理
1.激发组织创新的因素
文化因素
接受模棱两可 容忍不切实际 外部控制少 接受风险 容忍冲突 注重结果 强调开放性系统
激发创新
人力资源因素
对培训和发展的高度重视 高工作保障 创造性的人员
7.4.2