管理学课件：组织变革与创新
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组织创新与变革ppt课件
管理变革是指与组织自身设计和结构有关的变革，包括结构重 组、精简机构、建立团队、控制系统和信息系统以及变更部门划分 方式等等。
有关研究表明：管理变革具有两个特点：一个是管理变革的发 生频率低于技术变革；另一个是管理变革和技术变革是应对不同环 境要素的需要，因而变革的过程并不相同。
12
变革类型 管理结构
4) 实施（implementation）：当组织成员将新的构想、技术或做事 方法付诸实际应用时，组织变革进入到实施阶段。实施开始时， 所需的材料和设备等必须到位，员工也需要得到训练。
5) 资源（resource）：要实现变革，需要人投入精力和行动。
6
二、技术变革
1、两栖组织法（ambidextrous approach）
15
认同阶段
固化
对
变
接受阶段
革
的支持程来自度 准备阶段启动 决定 认识 察觉
初步接触
时间进程
16
图：变革获得认同的几个阶段
2、变革的阻力
•过于关注成本；
•认识不到变革的益处；
•缺乏协调与合作；
•不确定性规避倾向；
•担心利益受损。
3、变革实施技巧
•认识变革的真实需要；
•找到适合变革需要的构想；
•获得高层管理者的支持；
三、新产品和新服务
1) 新产品的成功率
8
研究表明：要取得成功，新产品开发必须经过三个阶段： 技术完善阶段，商业化阶段，市场成功阶段。
表：新产品成功的概率
技术完善（达到技术目标）
57%
商业化（全面进入市场）
31%
市场成功（获得经济回报）
12%
9
2）新产品成功的影响因素
一项名为“萨菲项目”的研究考查了17对新产品创新成败的 案例，每对案例中都有一个新产品成功而另一个产品失败的情 形，研究结论如下：
有关研究表明：管理变革具有两个特点：一个是管理变革的发 生频率低于技术变革；另一个是管理变革和技术变革是应对不同环 境要素的需要，因而变革的过程并不相同。
12
变革类型 管理结构
4) 实施（implementation）：当组织成员将新的构想、技术或做事 方法付诸实际应用时，组织变革进入到实施阶段。实施开始时， 所需的材料和设备等必须到位，员工也需要得到训练。
5) 资源（resource）：要实现变革，需要人投入精力和行动。
6
二、技术变革
1、两栖组织法（ambidextrous approach）
15
认同阶段
固化
对
变
接受阶段
革
的支持程来自度 准备阶段启动 决定 认识 察觉
初步接触
时间进程
16
图：变革获得认同的几个阶段
2、变革的阻力
•过于关注成本；
•认识不到变革的益处；
•缺乏协调与合作；
•不确定性规避倾向；
•担心利益受损。
3、变革实施技巧
•认识变革的真实需要；
•找到适合变革需要的构想；
•获得高层管理者的支持；
三、新产品和新服务
1) 新产品的成功率
8
研究表明：要取得成功，新产品开发必须经过三个阶段： 技术完善阶段，商业化阶段，市场成功阶段。
表：新产品成功的概率
技术完善（达到技术目标）
57%
商业化（全面进入市场）
31%
市场成功（获得经济回报）
12%
9
2）新产品成功的影响因素
一项名为“萨菲项目”的研究考查了17对新产品创新成败的 案例，每对案例中都有一个新产品成功而另一个产品失败的情 形，研究结论如下：
第十七章技术创新与组织变革《管理学》PPT课件
• 互构论的互动凸显的是技术结构和组织结构背后的行动者，技术是社会互动的媒介，“技术通过互动的社会行 动者改变行动者，也在行动者互动的过程中得到改变”（邱泽奇，2008）。
• 当把应用和实践性摆在第一位时，可以看到，其实“技术决定论”和“技术结构化理论”的本质性症结都在这 里，都忽视了技术的应用环境。
二、平台组织的特征
⑴网络化。 ⑵柔性化。 ⑶自组织。 ⑷去组织化。
三、平台组织的形成动因
⑴网络信息技术。 ⑵后现代伦理。
第四节 区块链组织：分布式的网络组织 一 、 区块链组织的概念
区块链组织是建立在区块链平台基础上综合运用物联网、大数据、人工智能等先进数 字技术协调组织上节点与节点之间关系，通过智能合约和通证激励方式，使得组织按 照预先设定的规则实现去中心、去中介、开放自治，进而实现组织的效率和价值最大 化的新型组织形态。
17
第十七章
技术创新与组织变革
第一节 技术与组织的关系
一、技术决定论 • （一）技术决定论的起性
二、技术结构化 理论及其局限性
• （一）技术结构化理论的起源及发 展
• （二）技术结构化理论的局限性 • 1.约束条件的缺失 • 2.对结构差异性的解释乏力
三、技术与组织的互构论
（一）互构论的形成基础
• 互构论是基于对技术“实践特质”的思考，即通过信息技术的外源定制性这一实践特质，看到了技术刚柔皆备 的可互构性，而对外源性技术的互构程度又受到技术的另一个实践特质即技术本身的和在组织活动中的层级结 构的调节。
（二）互构论的理论特色
• 互构论抛弃结构二重性的宏大理论，直接把社会学传统的互动命题引入技术与组织的关系研究，并将关系限定 在结构的范畴，凸显了行动者的能动性，从而技术作为技术使用方和提供方之间的互动媒介现出端倪。
• 当把应用和实践性摆在第一位时，可以看到，其实“技术决定论”和“技术结构化理论”的本质性症结都在这 里，都忽视了技术的应用环境。
二、平台组织的特征
⑴网络化。 ⑵柔性化。 ⑶自组织。 ⑷去组织化。
三、平台组织的形成动因
⑴网络信息技术。 ⑵后现代伦理。
第四节 区块链组织：分布式的网络组织 一 、 区块链组织的概念
区块链组织是建立在区块链平台基础上综合运用物联网、大数据、人工智能等先进数 字技术协调组织上节点与节点之间关系，通过智能合约和通证激励方式，使得组织按 照预先设定的规则实现去中心、去中介、开放自治，进而实现组织的效率和价值最大 化的新型组织形态。
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第十七章
技术创新与组织变革
第一节 技术与组织的关系
一、技术决定论 • （一）技术决定论的起性
二、技术结构化 理论及其局限性
• （一）技术结构化理论的起源及发 展
• （二）技术结构化理论的局限性 • 1.约束条件的缺失 • 2.对结构差异性的解释乏力
三、技术与组织的互构论
（一）互构论的形成基础
• 互构论是基于对技术“实践特质”的思考，即通过信息技术的外源定制性这一实践特质，看到了技术刚柔皆备 的可互构性，而对外源性技术的互构程度又受到技术的另一个实践特质即技术本身的和在组织活动中的层级结 构的调节。
（二）互构论的理论特色
• 互构论抛弃结构二重性的宏大理论，直接把社会学传统的互动命题引入技术与组织的关系研究，并将关系限定 在结构的范畴，凸显了行动者的能动性，从而技术作为技术使用方和提供方之间的互动媒介现出端倪。
组织变革与创新第二章课件
组织变革与创新第二章
2、学习的基本单位是团队而不是 个“团人队学习之所以非常重要，是因为
在现代组织中，学习的基本单位是团队 而不是个人。除非团队能够学习，组织 便无法学习。”
彼得•圣吉《第五项修炼》P10
组织变革与创新第二章
3、掌握结构层次的洞察力
“ 真正具有创造性的学习，在一 个以事件为主的组织里，无法持续。 它需要一个结构性或系统性的思考架 构，也就是找出行为背后所有结构性 原因的能力。光有创造未来的热忱是 不够的。”
第三幕：重建 1.打破界限 2.上层的结构重整 3.动员全员参与改革 4.展开落实行动 5.人力资源的支持 6.持续的改革
组织变革与创新第二章
个人动力 (结束) ·断绝与过去的关系 ·角色失落 ·幻想的悟醒
个人动力 (转型过程) ·死亡与重生 ·认识结束与新的开
个人动力 (新的开始) ·内心重新调适 ·新的角色 ·新的活力
期望状态
影响开始变革的 推动力
決定因素
变革的推动者
那些需要变革? 结构 科技
组织程序
变革程序 1.解冻 2.移动
3.再解冻
执行技术 介入 参与 说服 命令
变革
组织效组织能变革与创新第二章
推动者 策略选择
执行 結果
组织变革的关键因素
• 组织战略 • 组织成长 • 技术创新 • 人事变革 • 组织文化
组织变革与创新第二章
全世界在管理上也正在酝酿一个新的趋势，这个 趋势是由全球竞争所带动的。在全球的竞争风潮之下，人 们日益发觉二十一世纪的成功关键，与十九世纪和二十世 纪的成功关键有很大不用。在过去，低廉的天然资源是一 个国家经济发展的关键，而传统的管理系统也是被设计出 来开发这些资源，然而这样的时代正离我们而去，发挥人 们的创造力现在已经成为管理努力的重心。
2、学习的基本单位是团队而不是 个“团人队学习之所以非常重要，是因为
在现代组织中，学习的基本单位是团队 而不是个人。除非团队能够学习，组织 便无法学习。”
彼得•圣吉《第五项修炼》P10
组织变革与创新第二章
3、掌握结构层次的洞察力
“ 真正具有创造性的学习，在一 个以事件为主的组织里，无法持续。 它需要一个结构性或系统性的思考架 构，也就是找出行为背后所有结构性 原因的能力。光有创造未来的热忱是 不够的。”
第三幕：重建 1.打破界限 2.上层的结构重整 3.动员全员参与改革 4.展开落实行动 5.人力资源的支持 6.持续的改革
组织变革与创新第二章
个人动力 (结束) ·断绝与过去的关系 ·角色失落 ·幻想的悟醒
个人动力 (转型过程) ·死亡与重生 ·认识结束与新的开
个人动力 (新的开始) ·内心重新调适 ·新的角色 ·新的活力
期望状态
影响开始变革的 推动力
決定因素
变革的推动者
那些需要变革? 结构 科技
组织程序
变革程序 1.解冻 2.移动
3.再解冻
执行技术 介入 参与 说服 命令
变革
组织效组织能变革与创新第二章
推动者 策略选择
执行 結果
组织变革的关键因素
• 组织战略 • 组织成长 • 技术创新 • 人事变革 • 组织文化
组织变革与创新第二章
全世界在管理上也正在酝酿一个新的趋势，这个 趋势是由全球竞争所带动的。在全球的竞争风潮之下，人 们日益发觉二十一世纪的成功关键，与十九世纪和二十世 纪的成功关键有很大不用。在过去，低廉的天然资源是一 个国家经济发展的关键，而传统的管理系统也是被设计出 来开发这些资源，然而这样的时代正离我们而去，发挥人 们的创造力现在已经成为管理努力的重心。
变革管理与创新课件
谢谢观赏
Hale Waihona Puke 13组织再造与全面质量管理
组织变革
彻底的改变
全面质量管理
持续的改进
调和组织再造与全面质量管理
彻底改变继以持续改进
2019-6-27
谢谢观赏
14
工作压力
压力来源 压力的征兆 压力管理
2019-6-27
谢谢观赏
15
压力来源
外在环境的变化
经济不景气、失业率高涨、政治动荡、技术发展使既 有技术失效
2019-6-27
谢谢观赏
7
新一代信息技术的应用
2019-6-27
谢谢观赏
8
抗拒的原因
不确定性 怕失去既得利益 怀疑变革的效果
2019-6-27
谢谢观赏
9
减低抗拒的方法
加强沟通 参与决策 提供支持 协调商议 操纵中伤 强制执行
2019-6-27
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10
组织再造与组织文化
组织因素
组织气侯、领导风格、任务要求、角色冲突、工作负 荷、人际互动
个人因素
体能与健康、经济负担、婚姻状态、家人关系、个人 的态度与价值观
2019-6-27
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16
压力的征兆
生理症状
新陈代谢的失调、心脏疾病、高血压
心理症状
工作不满、紧张、焦虑、易怒、烦燥、厌倦怠惰
行为征兆
生产力降低、无故旷职、离职、饮食习惯改变(暴饮暴 食)、开始吸烟或酗酒、坐立不安与睡眼不规率
本章大纲
组织变革 组织变革的两种观点 变革管理 组织变革相关议题 工作压力 创新管理
2019-6-27
谢谢观赏
1
组织变革
改变的驱力 变革促发者
管理创新与组织变革(PPT 56页)
缩短供应链流程时间
功
节省库存成本
物流通路信息透明化
能
整 合 物 流、 资 讯 流 和 现 金 流
，达到效率极大化
提高顾客顾客品质
顾 客 关 系 管 理 〔CRM〕
通 过 导 入 资 讯 系 统， 以 规 范 企 业 与 顾 客 来 往 的 一 切 互 动 行 为 和 资 讯， 有 效 管 理 企 业 的 顾 客 关 系， 解 决 企 业 面 对 顾 客 的 复 杂 繁 琐 事 务， 为 企 业 提 供 迅 速 反 应 顾 客 需 求、 弹 性 回 应 市 场 变 化、 缩 短 顾 客 服 务 时 间 与 流程以及增加顾客满意度等实际效 益。
必须首先树立新观念。 必须以企业家为主体。 必须坚持实事求是。 必须循序渐进。 是个不断持续的过程。
变革的目的 提高组织适应环境变化的能力， 改变职工的行为，使组织基业长青。
管理创新的模式
管理创新的五种情况： 提出一种新经营思路并加以实施。 创设一种新组织结构并使之有效运转。 采用一种新的管理方式、方法。 设计一种新的综合管理模式。 实行一项新制度。
John. P. Kotter
十种成功的创新 式 经营方式
创新的想法并非越多 越 好， 关 键 在 于 实 用 性 组织再造不是为了裁 员， 而 是 提 高 每 个 人 的效率 全方位的配套改革是 创新或变革实施的基 础
以全球眼光策划和布局
地球真的 变小了, 国际化是 必由之路
从全球角度分析市 场、 竞 争 对 手
迅速地适应变化
你越早放弃旧乳酪,你就会越快找到新乳酪
改变自己
跟着乳酪移动
享受自己的改变
品位冒险并享用新乳酪的美味
随时准备好迅速地适应改变并再度享用美味的乳酪
第十六章 组织创新 (《管理学》PPT课件)
3、获取持久变革的动力：
➢ 创客时代的动力 ➢ 创新人才的特质和角色 ➢ 创新活动的人才配置
第二节 组织结构创新
组织结构不仅是劳动分工与协调的需要，也是指运用组织方法调整相关 行动者的行为，对其行为进行引导和整合。制度结构、层级结构和文化结构 是组织结构最主要的三种形式。
一、制度结构创新
作为规范组织各类参与者问权力与利益关系规范的总和，组织制度结构是不 同参与者之间的协调机制，是一种权力分配和利益分配机制，它规定了不同 参与者应当承担的义务和应享有的权利。
集权和分权 的统一
网络化的 层级组织
稳定与变化 的统一
一元性和多元性的统一
第二节 组织结构创新
三、文化结构创新
文化结构通过组织文化来规范参与者间的非正式关系。 作为组织成员“广泛接受的价值观念以及由这种价值观念所决定的行 为准则和行为方式”，组织文化通过行为导向、行为激励以及行为协 调三个方面，影响着其行为选择，使得他们在不同时空的行为准则必 然会趋向相互协调一致。
传统工业社会的企业文化体现的主要是企 业的“组织记忆”，是企业过去成功的经验。 知识的迅速习得与经验的迅速交流将促进网络 化科层组织不断创新并推广新的行为准则和行 为方式。
第二节 组织结构创新
2、后工业时代的企业文化创新
伴随后工业化时代到来，知识经济改变了工业社会企业文化的基础，从而使 企业文化出现以下四个方面的调整： ➢ 企业文化将成为企业管理重要的甚至是主要的手段。 ➢ 企业文化将是人们自觉创造的结果。 ➢ 作为人们自觉行为结果的企业文化主要不是记忆型的，而是学习型的。 ➢ 企业文化在强调主导价值观与行为准则的同时，允许异质价值观和行为准则 的存在。
学习型企业文化必然是多元的。实际上，如 果没有对不断出现的异质价值观的容忍，就不可 能有企业文化的创新。同时，网络化科层组织的 文化多元化与各工作单元并行中心的特点以及企 业需要满足的个性化消费需求的特点也是相一致 的。
➢ 创客时代的动力 ➢ 创新人才的特质和角色 ➢ 创新活动的人才配置
第二节 组织结构创新
组织结构不仅是劳动分工与协调的需要，也是指运用组织方法调整相关 行动者的行为，对其行为进行引导和整合。制度结构、层级结构和文化结构 是组织结构最主要的三种形式。
一、制度结构创新
作为规范组织各类参与者问权力与利益关系规范的总和，组织制度结构是不 同参与者之间的协调机制，是一种权力分配和利益分配机制，它规定了不同 参与者应当承担的义务和应享有的权利。
集权和分权 的统一
网络化的 层级组织
稳定与变化 的统一
一元性和多元性的统一
第二节 组织结构创新
三、文化结构创新
文化结构通过组织文化来规范参与者间的非正式关系。 作为组织成员“广泛接受的价值观念以及由这种价值观念所决定的行 为准则和行为方式”，组织文化通过行为导向、行为激励以及行为协 调三个方面，影响着其行为选择，使得他们在不同时空的行为准则必 然会趋向相互协调一致。
传统工业社会的企业文化体现的主要是企 业的“组织记忆”，是企业过去成功的经验。 知识的迅速习得与经验的迅速交流将促进网络 化科层组织不断创新并推广新的行为准则和行 为方式。
第二节 组织结构创新
2、后工业时代的企业文化创新
伴随后工业化时代到来，知识经济改变了工业社会企业文化的基础，从而使 企业文化出现以下四个方面的调整： ➢ 企业文化将成为企业管理重要的甚至是主要的手段。 ➢ 企业文化将是人们自觉创造的结果。 ➢ 作为人们自觉行为结果的企业文化主要不是记忆型的，而是学习型的。 ➢ 企业文化在强调主导价值观与行为准则的同时，允许异质价值观和行为准则 的存在。
学习型企业文化必然是多元的。实际上，如 果没有对不断出现的异质价值观的容忍，就不可 能有企业文化的创新。同时，网络化科层组织的 文化多元化与各工作单元并行中心的特点以及企 业需要满足的个性化消费需求的特点也是相一致 的。
管理学管理创新与变革ppt课件
Source: Business Week, August 1, 2005
Caozhoutao
避免失败的程式
1. 设置专题讨论会 2. 消除障碍 3. 分享个人经验 4. 引入圈外人 5. 证明你自己是错的，而不是对的 6. 庆祝明智的失败
“创新的矛盾在于成功总是伴随着失败”
Source: Business Week, July 10, 2006
要求: *多年视野 *持续压力 *推进社会化 *始终如一的推行新的 组织架构
Caozhoutao
失败的变革尝试和成功的秘诀
1. 没有制造出足够大的危机感 2. 没有创造出一个有足够影响力的领导团队 3. 缺乏令人信服的远景规划 4. 缺乏与员工们的沟通
Caozhoutao
失败的变革尝试和成功的秘诀
第七讲
管理学
管理创新与变革
Caozhoutao
学习目标
1. 解释范式转换的产生并论述其后果 2. 识别组织惯性的主要来源 3. 概述一家老牌企业进行战略和组织变革的条件 4. 解释大量组织变革失败的原因，并指出管理者避免失败的方法 5. 论述管理者增强组织成功创新能力的做法
Caozhoutao
范式转换
• 创新产品需求固有的不确定性 • 新技术缺乏商业化的潜力 • 较差的战略 ,包括不合适的定价、宣传的缺乏、或较
差的分销战略 • 推销一种缺乏市场需求的技术
Caozhoutao
可怜的创新成功率
所有产业的自主创新成功率是 4.5%
产业 • 玩具 • 百货 • 音乐 • 航空 • 移动电话
成功率 >1% >2% >2% 2% 3%
新的商业模式
• 一家企业计划获取收益的方式
变革与创新管理ppt课件
变革的阻力可能以两种方式发挥作用。一种是积极地阻挠 变革的进行，他们公开发表反对意见，与变革者展开争论， 有时还可能掺杂了个人情感，表现出对抗性或攻击性的行 为。另一种则消极地阻挠变革，他们虽不公开表示反对， 却采取不合作的态度，甚至采取扣压、延误或封锁消息的 方式。
9
二、克服对组织变革的抵制 ⑴参与和投入 参与涉及到变革的当事人和潜在的抵制者。研究表明，人
5
二、组织变革的动力 组织变革的动力来自各方面，不仅来自组织的外部环境，
而且来自组织内部。 1、外部变革推动力 ⑴社会政治特征。国家的经济政策、企业改革、发展战略
和创新路等社会政治因素也许是最为重要的因素，对于各 类组织形成强大的变革推动力。 ⑵技术发展特征。机械化、自动化、特别是计算机技术对 于组织管理产生广泛的影响，成为组织变革的推动力。 ⑶市场竞争特征。全球化经济形成新的伙伴关系、战略联 盟和竞争格局，迫使企业改变原有经营与竞争方式。
2
2、系统变革模型 系统变革模型是在更大的范围里解释组织变革过程中各种
变量之间的相互联系和相互影响关系。这个模型包括输入、 变革元素和输出等三个部分。 ⑴输入。输入部分包括内部的强点和弱项、外部的机会和 威胁。其基本构架则是组织的使命、愿景和相应的战略规 划。 ⑵变革元素。变革元素包括目标、人员、社会因素、方法 和组织体制等元素。这些元素相互制约和相互影响，组织 需要根据战略规划，组合相应的变革元素，实现变革的目 标。 ⑶输出。输出部分包括变革的结果。根据组织战略规划， 从组织、部门群体、个体等三个层面，增强组织整体效能。
13
二、新产品变革 产品变革是指变革组织的产品或服务产出。新产品革新对
组织来说有重要意义，因为它们通常意味着一个新战略的 产生或者是一个新市场的出现。此外，由于产品生命周期 变得越来越短，企业要不断提出产品和服务的革新思想以 满足市场需求。产品革新是许多组织适应市场、技术和竞 争的主要方式。 三、结构变革 结构变革涉及到权力层级、目标、结构特征、管理程序和 管理系统。一个组织的结构是由其复杂性、正规化和集权 化程度决定的。管理者可以对这些结构要素的一个或多个 加以变革。 成功的机构变革是通过自上而下的方式实现的，高层管理 者察觉到变革需求，然后开始提出和实施变革。
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二、克服对组织变革的抵制 ⑴参与和投入 参与涉及到变革的当事人和潜在的抵制者。研究表明，人
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二、组织变革的动力 组织变革的动力来自各方面，不仅来自组织的外部环境，
而且来自组织内部。 1、外部变革推动力 ⑴社会政治特征。国家的经济政策、企业改革、发展战略
和创新路等社会政治因素也许是最为重要的因素，对于各 类组织形成强大的变革推动力。 ⑵技术发展特征。机械化、自动化、特别是计算机技术对 于组织管理产生广泛的影响，成为组织变革的推动力。 ⑶市场竞争特征。全球化经济形成新的伙伴关系、战略联 盟和竞争格局，迫使企业改变原有经营与竞争方式。
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2、系统变革模型 系统变革模型是在更大的范围里解释组织变革过程中各种
变量之间的相互联系和相互影响关系。这个模型包括输入、 变革元素和输出等三个部分。 ⑴输入。输入部分包括内部的强点和弱项、外部的机会和 威胁。其基本构架则是组织的使命、愿景和相应的战略规 划。 ⑵变革元素。变革元素包括目标、人员、社会因素、方法 和组织体制等元素。这些元素相互制约和相互影响，组织 需要根据战略规划，组合相应的变革元素，实现变革的目 标。 ⑶输出。输出部分包括变革的结果。根据组织战略规划， 从组织、部门群体、个体等三个层面，增强组织整体效能。
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二、新产品变革 产品变革是指变革组织的产品或服务产出。新产品革新对
组织来说有重要意义，因为它们通常意味着一个新战略的 产生或者是一个新市场的出现。此外，由于产品生命周期 变得越来越短，企业要不断提出产品和服务的革新思想以 满足市场需求。产品革新是许多组织适应市场、技术和竞 争的主要方式。 三、结构变革 结构变革涉及到权力层级、目标、结构特征、管理程序和 管理系统。一个组织的结构是由其复杂性、正规化和集权 化程度决定的。管理者可以对这些结构要素的一个或多个 加以变革。 成功的机构变革是通过自上而下的方式实现的，高层管理 者察觉到变革需求，然后开始提出和实施变革。
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4
范式转移 Paradigm shift
• 范式转移：当一种新的技术或者新的商业模式使得供需本质和竞争过 程发生显著性变化，使得行业内的组织不得不采用新的战略进行竞争。
• 范式转移在如下几种情况中较易出现：
1. 行业中现有技术较为成熟，快要达到其自然的限制； 2. 一种新的，具有破坏力的技术被引入到行业内，使得采用原有技术的组
Employees initially resisted self-directed teams BP Norge’s North Sea drilling rigs.
• “SDWTs don’t work on drilling rigs!” • “We already have teams!” • “This creates more work — will we get higher
9
内外环境因素导致组织必须变革
外部因素： – 经济：竞争对手、新进入者、全球化、消费者的变化； – 技术：技术周期、更新速度、信息技术等； – 社会和政治：政治改革、动荡/稳定、民主法治等；
– 就业人口改变；人力资源结构发生了较大变化； 内部因素：
– 目标的改变； – 管理条件的变化； – 组织发展阶段的变化； – 成员社会心理及价值观的改变； – 内部的矛盾与冲突；
Conner, D. R., Managing At The Speed of Change. (1992)
17
变革与压力 !
压力stress：人们对特别的要求、约束或机会给他们施加的过度压迫 感所产生的一种不良反应。
• 压力的症状： – 生理的：心律、呼吸、血压、头疼、心脏病等； – 心理的：不满，紧张，焦虑，易怒，厌倦和拖延； – 行为的：生产率，工作缺勤，辞职，饮食，语速，坐卧不安，睡眠障碍等；
• 压力也可能产生积极影响； • 条件适合不一定产生压力，由潜在压力转变为压力要满足两个条件：
– 结果必须存在不确定性； – 解决必须具有重要意义；
18
压力来源 !
压力应激源stressor：导致压力的个人因素或与工作相关的因素。
pay?” • “I don’t know how to work in teams.” • “SDWTs will threaten my job as a supervisor!”
15
人们为什么不愿意变革
• 失去现有利益；
• 害怕不确定性； • 怀疑； • 保守； • 自信；
惊讶、麻木、退却、恐惧、 不安、不确定、焦虑、不满、 气愤、悲伤、抑郁、自责、 不公平感、背叛感、不信任 感、解脱、机会主义、犬儒 主义
10
目 录
1. 环境与变革的必然性； 2. 结构惯性； 3. 组织变革； 4. 成功管理组织变革； 5. 管理创新；
11
变革的动力与阻力
动力
结构惯性Structure inertia：是指由于内外部因素的影响，使得变 革组织的战略、结构和制度设计变得很难，甚至很有可能失败
12
组织变革的阻力
个体阻力：
• 安全感；
• 身份认同； • 关系网络； • 常规； • 控制；
“Change is hard because people overestimate the value of what they have—and underestimate the value of what they
may gain by giving that up.”
组织变革与创新
目 录
1. 环境与变革的必然性； 2. 结构惯性； 3. 组织变革； 4. 成功管理组织变革； 5. 管理创新；
2
一个有趣的例子
3
环境的不确定性
The only certain thing in the world is that it is full of uncertainty.
James Belasco and Ralph Stayer “Flight of the Buffalo”
16
一种解释
人具有控 制的需要
若能决定 或者预测 未来，则 这种需要 被满足。
在这一过 程中我们 建立了特 定的预期。
平衡状态： 感知到的 现实同预 期一致
失衡状态： 感知到的 现实同预 期不一致
– 有限的变革关注：系统论的观点，只看一个方面； – 资源限制：资源不够而延期或放弃； – 固定投资：物理资产和人身上的固定投资； – 群体因素：群体规范和群体内聚力的影响； – 对权力关系的威胁：现存权力关系的抵制；
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人们不愿意变革
你是不可能让我 上那个叫做蝴蝶
的飞机的。
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BP Norge 案例
织无法继续在这个尼基市场中提供具有竞争力的产品和服务； 3. 某一个或几个行业内的组织使用新的商业模式，使其具有竞争优势，并
使采用旧商业模式的组织处于守势；
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新的商业模式 Business model
• 商业模式：一个组织满足需求，赢得竞争的方式；一般要通程序化的反应做出决策 – 对未知的恐惧：变革会用不确定性取代已知，因为不确定性产生焦虑； – 经济原因：经济安全； – 选择性知觉：人们倾向于有选择性地知觉事物以使得其与其观点吻合； – 个性：如教条主义或依赖性； – 与个人价值观冲突：
组织阻力：
– 组织惰性：组织在面临变革形势时的刻板、缺乏灵活性，难以适应环境需求。是组织变革最大 的阻力，原因包括内部体制不顺、决策程序不良、职能焦点狭窄、集权化结构等；
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我们所处的社会
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我们所处的环境
• 信息大爆炸； • 复杂的科技； • 全球化； • 国际化； • 有限的资源； • 环境的可持续性要求； • 人口的转变； • 终身学习； • 基础设施再造； • 持续创新； • 顾客的要求； • 多元化的员工； • 人们思维观念上的改变；
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环境与生存
It is not the strongest of the species that survive, nor the most intelligent, but the one most responsive to change. (Charles Darwin)
范式转移 Paradigm shift
• 范式转移：当一种新的技术或者新的商业模式使得供需本质和竞争过 程发生显著性变化，使得行业内的组织不得不采用新的战略进行竞争。
• 范式转移在如下几种情况中较易出现：
1. 行业中现有技术较为成熟，快要达到其自然的限制； 2. 一种新的，具有破坏力的技术被引入到行业内，使得采用原有技术的组
Employees initially resisted self-directed teams BP Norge’s North Sea drilling rigs.
• “SDWTs don’t work on drilling rigs!” • “We already have teams!” • “This creates more work — will we get higher
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内外环境因素导致组织必须变革
外部因素： – 经济：竞争对手、新进入者、全球化、消费者的变化； – 技术：技术周期、更新速度、信息技术等； – 社会和政治：政治改革、动荡/稳定、民主法治等；
– 就业人口改变；人力资源结构发生了较大变化； 内部因素：
– 目标的改变； – 管理条件的变化； – 组织发展阶段的变化； – 成员社会心理及价值观的改变； – 内部的矛盾与冲突；
Conner, D. R., Managing At The Speed of Change. (1992)
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变革与压力 !
压力stress：人们对特别的要求、约束或机会给他们施加的过度压迫 感所产生的一种不良反应。
• 压力的症状： – 生理的：心律、呼吸、血压、头疼、心脏病等； – 心理的：不满，紧张，焦虑，易怒，厌倦和拖延； – 行为的：生产率，工作缺勤，辞职，饮食，语速，坐卧不安，睡眠障碍等；
• 压力也可能产生积极影响； • 条件适合不一定产生压力，由潜在压力转变为压力要满足两个条件：
– 结果必须存在不确定性； – 解决必须具有重要意义；
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压力来源 !
压力应激源stressor：导致压力的个人因素或与工作相关的因素。
pay?” • “I don’t know how to work in teams.” • “SDWTs will threaten my job as a supervisor!”
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人们为什么不愿意变革
• 失去现有利益；
• 害怕不确定性； • 怀疑； • 保守； • 自信；
惊讶、麻木、退却、恐惧、 不安、不确定、焦虑、不满、 气愤、悲伤、抑郁、自责、 不公平感、背叛感、不信任 感、解脱、机会主义、犬儒 主义
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目 录
1. 环境与变革的必然性； 2. 结构惯性； 3. 组织变革； 4. 成功管理组织变革； 5. 管理创新；
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变革的动力与阻力
动力
结构惯性Structure inertia：是指由于内外部因素的影响，使得变 革组织的战略、结构和制度设计变得很难，甚至很有可能失败
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组织变革的阻力
个体阻力：
• 安全感；
• 身份认同； • 关系网络； • 常规； • 控制；
“Change is hard because people overestimate the value of what they have—and underestimate the value of what they
may gain by giving that up.”
组织变革与创新
目 录
1. 环境与变革的必然性； 2. 结构惯性； 3. 组织变革； 4. 成功管理组织变革； 5. 管理创新；
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一个有趣的例子
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环境的不确定性
The only certain thing in the world is that it is full of uncertainty.
James Belasco and Ralph Stayer “Flight of the Buffalo”
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一种解释
人具有控 制的需要
若能决定 或者预测 未来，则 这种需要 被满足。
在这一过 程中我们 建立了特 定的预期。
平衡状态： 感知到的 现实同预 期一致
失衡状态： 感知到的 现实同预 期不一致
– 有限的变革关注：系统论的观点，只看一个方面； – 资源限制：资源不够而延期或放弃； – 固定投资：物理资产和人身上的固定投资； – 群体因素：群体规范和群体内聚力的影响； – 对权力关系的威胁：现存权力关系的抵制；
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人们不愿意变革
你是不可能让我 上那个叫做蝴蝶
的飞机的。
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BP Norge 案例
织无法继续在这个尼基市场中提供具有竞争力的产品和服务； 3. 某一个或几个行业内的组织使用新的商业模式，使其具有竞争优势，并
使采用旧商业模式的组织处于守势；
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新的商业模式 Business model
• 商业模式：一个组织满足需求，赢得竞争的方式；一般要通程序化的反应做出决策 – 对未知的恐惧：变革会用不确定性取代已知，因为不确定性产生焦虑； – 经济原因：经济安全； – 选择性知觉：人们倾向于有选择性地知觉事物以使得其与其观点吻合； – 个性：如教条主义或依赖性； – 与个人价值观冲突：
组织阻力：
– 组织惰性：组织在面临变革形势时的刻板、缺乏灵活性，难以适应环境需求。是组织变革最大 的阻力，原因包括内部体制不顺、决策程序不良、职能焦点狭窄、集权化结构等；
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我们所处的社会
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我们所处的环境
• 信息大爆炸； • 复杂的科技； • 全球化； • 国际化； • 有限的资源； • 环境的可持续性要求； • 人口的转变； • 终身学习； • 基础设施再造； • 持续创新； • 顾客的要求； • 多元化的员工； • 人们思维观念上的改变；
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环境与生存
It is not the strongest of the species that survive, nor the most intelligent, but the one most responsive to change. (Charles Darwin)